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在日文中，“控”是英文“Complex”（情结）一词的简化音译；“大叔控”则是指某些年轻女子对年长男子怀有的特殊好感。在快餐业界，也有一位名闻遐迩的“大叔”，“他”就是麦当劳，而对这位“大叔”的特殊好感则早已成为一种世界性现象。
“半路出家”的快餐大亨
1954年的一天，冷饮设备经销商雷蒙德·克罗克收到圣伯丁诺市一家普通餐馆的大单：一口气订购8台奶昔机。好奇之余，克罗克来到圣伯丁诺，才知道对方是1937年移民美国的犹太人兄弟麦克·麦当劳和迪克·麦当劳所开设的汽车餐厅。
这家餐厅销售单价15美分的汉堡包，提供快速服务和纸质餐具，由客人自助取餐。这种开创先河的经营方式大获成功后，麦当劳兄弟开始建立连锁店，并设计了“金色双拱门”招牌。到1954年，麦当劳已拥有10家连锁店，年营业额达20万美元。
克罗克怂恿麦当劳兄弟继续扩张连锁规模，并盘算着如果每家麦当劳餐厅都买8台奶昔机，自己就大发横财了。但是，迪克·麦当劳却说：“要是连锁餐馆开得太多，我们就忙得甭想回家了。”
克罗克意识到真正的发财机会来了。经过谈判，麦氏兄弟授权克罗克在全国开设连锁店，但条件很苛刻：只能抽取连锁店营业额的1.9%作为管理费，而其中仅有1.4%归克罗克，余下的归麦氏兄弟。1955年，克罗克在芝加哥开设了第一家现代意义上的麦当劳特许经营店。新连锁店体现了克罗克对快餐的理解：品质、服务、卫生和实惠。1960年，连锁店已发展到228家，销售总额突破3800万美元。
克罗克希望成为麦当劳的真正主人，把它发展成一个快餐王国，而刚巧麦氏兄弟并没有这样的雄心壮志。他们提出了270万美元的天价转让费，克罗克毅然决定利用银行贷款进行收购。1961年，克罗克终于如愿以偿地成为麦当劳的大东家。
50岁的“快乐使者”
麦当劳起初并不投放广告，直到1957年奥斯卡·戈德斯坦加盟麦当劳。1960年，美国广播公司开播了全国性儿童节目《波索马戏团》，戈德斯坦决定独家赞助，并授意小丑波索的扮演者为麦当劳作广告。每当节目终了，波索都殷勤地招呼孩子们：“别忘了叫爸妈带你去麦当劳！”
1963年马戏团节目停办，但鉴于小丑波索在孩子们心中留下了深刻印象，戈德斯坦决定创造一个忠实地与孩子们为伍的“麦当劳大叔”。“第一版”大叔头上顶着盛有汉堡包、薯条的托盘，鼻子挂着一对麦当劳纸杯，鞋子像两块大面包。
2013年正值麦当劳大叔“五十华诞”，而经过多年演进，大叔形象已不像当初那么“务实”。据官方说法，大叔学名唤作罗纳德·麦当劳，是友谊、风趣、祥和的象征。他总是一副传统马戏小丑的打扮，黄色连衫裤，红白条的衬衣，大红鞋，黄手套，一头蓬乱的红发。在美国4-9岁儿童心中，他的“知名度”仅次于圣诞老人。
伴随麦当劳的全球化经营，大叔的“语言能力”日渐丰富。目前，他已能“说”包括中文和印地语在内的31种语言，麦当劳品牌也因大叔的出现而被赋予新的生命。2003年8月麦当劳授予大叔“麦当劳首席快乐官”（Chief Happiness Officer）一职。创始人克罗克去世时，用全部财产成立了麦当劳大叔慈善基金，而麦当劳公司也会将营业额的一部分用于慈善事业。
“入乡随俗”的典范
1970年，麦当劳决定麾军海外，但几乎无先例可循。在当时的许多国家，外出就餐仍被视为中产阶级以上人士的特权；已有的外资餐厅都以提供异域风格的食品和体贴周到的服务而著称；快餐行业尚未萌芽。因此，麦当劳要输出的不仅是汉堡这类方便食品，更需要普及快餐饮食文化、进行消费者教育和培养本地市场。
麦当劳最初在加勒比地区、加拿大、荷兰等地发展连锁店的尝试曾遭到失败，却在日本取得了巨大成功，其中本土化策略功不可没。1971年，克罗克同意了日方合伙人藤田的方案，各出资50%成立合资企业。藤田用富有戏剧性的营销手段，使麦当劳在一夜之间便名扬全日本。在日本麦当劳，从高管到员工都实现了本地化，而所售食品从外表上也看不出是美国货。
克罗克总结了在日本的成功经验，提出以类似的模式开发全球市场：寻找当地合伙人成立合资企业，并赋予合作方相当大的自由裁量权。就这样，麦当劳餐厅开始如雨后春笋般在世界各国落地生根。
麦当劳充分利用“本地智慧”，授权当地经营伙伴开发符合本地人口味的短期产品，不仅丰富了顾客的就餐选择，更拉动了汉堡、薯条等“保留产品”的销售。在东南亚等一些本地人口味十分“顽固”的地区，麦当劳不惜“屈尊”向竞争对手学习，甚至在主打产品的配料和制作工艺上“大动手脚”，以迎合当地人的需求。
在产品定价上，麦当劳更是“另有一套”。公司密切跟踪各地区经济发展速度和物价水平，随时调整本地产品（特别是保留产品）的定价，既保证了销售利润率，又维持了产品的价格竞争力。麦当劳的“功课”甚至得到了学术界的认可：《经济学人》杂志开辟专栏刊登世界主要城市的“巨无霸物价指数”，其依据就是“入乡随俗”的麦当劳巨无霸汉堡定价。
“不要迷恋叔，叔也很纠结”
然而，即便有了妇孺皆知的品牌形象、遍布街头巷尾的“金色双拱门”店招和笑容可掬的麦当劳大叔，也并不意味着公司能稳赚不赔。全球金融危机余波肆虐，人们往往认为高端消费最易受到冲击而基础消费则会反受其益，但这家扬言走“亲民”路线的餐饮公司却是个例外：许多地区的青壮年人口失业率居高不下，而他们恰恰是麦当劳的主要客户群体。
更致命的问题恐怕还不止于此：油炸类食品和碳酸型饮料正在被越来越多的消费者摒弃。金融危机迟早会雨过天晴，但全球反垃圾食品运动却无可逆转；而麦当劳四处标榜自己“很营养、很健康”的努力也看似困兽犹斗。转型，还是不转型，这无疑是个令麦当劳大叔十分纠结的抉择。
“半路出家”的快餐大亨
1954年的一天，冷饮设备经销商雷蒙德·克罗克收到圣伯丁诺市一家普通餐馆的大单：一口气订购8台奶昔机。好奇之余，克罗克来到圣伯丁诺，才知道对方是1937年移民美国的犹太人兄弟麦克·麦当劳和迪克·麦当劳所开设的汽车餐厅。
这家餐厅销售单价15美分的汉堡包，提供快速服务和纸质餐具，由客人自助取餐。这种开创先河的经营方式大获成功后，麦当劳兄弟开始建立连锁店，并设计了“金色双拱门”招牌。到1954年，麦当劳已拥有10家连锁店，年营业额达20万美元。
克罗克怂恿麦当劳兄弟继续扩张连锁规模，并盘算着如果每家麦当劳餐厅都买8台奶昔机，自己就大发横财了。但是，迪克·麦当劳却说：“要是连锁餐馆开得太多，我们就忙得甭想回家了。”
克罗克意识到真正的发财机会来了。经过谈判，麦氏兄弟授权克罗克在全国开设连锁店，但条件很苛刻：只能抽取连锁店营业额的1.9%作为管理费，而其中仅有1.4%归克罗克，余下的归麦氏兄弟。1955年，克罗克在芝加哥开设了第一家现代意义上的麦当劳特许经营店。新连锁店体现了克罗克对快餐的理解：品质、服务、卫生和实惠。1960年，连锁店已发展到228家，销售总额突破3800万美元。
克罗克希望成为麦当劳的真正主人，把它发展成一个快餐王国，而刚巧麦氏兄弟并没有这样的雄心壮志。他们提出了270万美元的天价转让费，克罗克毅然决定利用银行贷款进行收购。1961年，克罗克终于如愿以偿地成为麦当劳的大东家。
50岁的“快乐使者”
麦当劳起初并不投放广告，直到1957年奥斯卡·戈德斯坦加盟麦当劳。1960年，美国广播公司开播了全国性儿童节目《波索马戏团》，戈德斯坦决定独家赞助，并授意小丑波索的扮演者为麦当劳作广告。每当节目终了，波索都殷勤地招呼孩子们：“别忘了叫爸妈带你去麦当劳！”
1963年马戏团节目停办，但鉴于小丑波索在孩子们心中留下了深刻印象，戈德斯坦决定创造一个忠实地与孩子们为伍的“麦当劳大叔”。“第一版”大叔头上顶着盛有汉堡包、薯条的托盘，鼻子挂着一对麦当劳纸杯，鞋子像两块大面包。
2013年正值麦当劳大叔“五十华诞”，而经过多年演进，大叔形象已不像当初那么“务实”。据官方说法，大叔学名唤作罗纳德·麦当劳，是友谊、风趣、祥和的象征。他总是一副传统马戏小丑的打扮，黄色连衫裤，红白条的衬衣，大红鞋，黄手套，一头蓬乱的红发。在美国4-9岁儿童心中，他的“知名度”仅次于圣诞老人。
伴随麦当劳的全球化经营，大叔的“语言能力”日渐丰富。目前，他已能“说”包括中文和印地语在内的31种语言，麦当劳品牌也因大叔的出现而被赋予新的生命。2003年8月麦当劳授予大叔“麦当劳首席快乐官”（Chief Happiness Officer）一职。创始人克罗克去世时，用全部财产成立了麦当劳大叔慈善基金，而麦当劳公司也会将营业额的一部分用于慈善事业。
“入乡随俗”的典范
1970年，麦当劳决定麾军海外，但几乎无先例可循。在当时的许多国家，外出就餐仍被视为中产阶级以上人士的特权；已有的外资餐厅都以提供异域风格的食品和体贴周到的服务而著称；快餐行业尚未萌芽。因此，麦当劳要输出的不仅是汉堡这类方便食品，更需要普及快餐饮食文化、进行消费者教育和培养本地市场。
麦当劳最初在加勒比地区、加拿大、荷兰等地发展连锁店的尝试曾遭到失败，却在日本取得了巨大成功，其中本土化策略功不可没。1971年，克罗克同意了日方合伙人藤田的方案，各出资50%成立合资企业。藤田用富有戏剧性的营销手段，使麦当劳在一夜之间便名扬全日本。在日本麦当劳，从高管到员工都实现了本地化，而所售食品从外表上也看不出是美国货。
克罗克总结了在日本的成功经验，提出以类似的模式开发全球市场：寻找当地合伙人成立合资企业，并赋予合作方相当大的自由裁量权。就这样，麦当劳餐厅开始如雨后春笋般在世界各国落地生根。
麦当劳充分利用“本地智慧”，授权当地经营伙伴开发符合本地人口味的短期产品，不仅丰富了顾客的就餐选择，更拉动了汉堡、薯条等“保留产品”的销售。在东南亚等一些本地人口味十分“顽固”的地区，麦当劳不惜“屈尊”向竞争对手学习，甚至在主打产品的配料和制作工艺上“大动手脚”，以迎合当地人的需求。
在产品定价上，麦当劳更是“另有一套”。公司密切跟踪各地区经济发展速度和物价水平，随时调整本地产品（特别是保留产品）的定价，既保证了销售利润率，又维持了产品的价格竞争力。麦当劳的“功课”甚至得到了学术界的认可：《经济学人》杂志开辟专栏刊登世界主要城市的“巨无霸物价指数”，其依据就是“入乡随俗”的麦当劳巨无霸汉堡定价。
“不要迷恋叔，叔也很纠结”
然而，即便有了妇孺皆知的品牌形象、遍布街头巷尾的“金色双拱门”店招和笑容可掬的麦当劳大叔，也并不意味着公司能稳赚不赔。全球金融危机余波肆虐，人们往往认为高端消费最易受到冲击而基础消费则会反受其益，但这家扬言走“亲民”路线的餐饮公司却是个例外：许多地区的青壮年人口失业率居高不下，而他们恰恰是麦当劳的主要客户群体。
更致命的问题恐怕还不止于此：油炸类食品和碳酸型饮料正在被越来越多的消费者摒弃。金融危机迟早会雨过天晴，但全球反垃圾食品运动却无可逆转；而麦当劳四处标榜自己“很营养、很健康”的努力也看似困兽犹斗。转型，还是不转型，这无疑是个令麦当劳大叔十分纠结的抉择。