让半真半假、秘而不宣却又人尽皆知的“秘密”在公司
　　里流传，HR如果坐视不管，可能会要了一个公司的命。
　　
　　职场每个角落都充斥着这样“公开的秘密”。
　　这些秘密虽然是众所周知的，但是没有人愿意公开讨论，至少不愿与管理层沟通，甚至也没人愿意对HR们提及。
　　这个秘密可能是强势上司的“胡作非为”，或者是一个愚蠢的商业决策——比如：任用一个没有能力的主管团队，或者明知某个部门经常超预算却听之任之。可悲的是，HR们往往最后一个知道这些“秘密”。
　　HR们偶尔也会得到一些风声，但他们通常不去惹是生非。这或许是由于他们不知道该从何处着手，又或许因为他们并不想成为众人眼中爱管闲事的人。
　　可问题是那些如专家一样了解管理问题的HR们，不应该对那些可能会危害公司利益的“公开秘密”充耳不闻。
　　
　　缄默的代价
　　
　　“如果你不处理这些问题，它迟早会伤害这个公司以及公司的职员。”杰弗里•亨特说道。他是喜万年公司高级副总裁兼任人力资源管理者。“你可能不会对某种行为本身负责任，但是你有责任区分哪种行为会给公司带来负面影响，并需要对这些行为做出恰当的处理。
　　“如果你身为HR部门的领导人，却对此无动于衷，不久之后，就会被视为关键位置上沉默的雕像。”亨特说道，“这种情况迟早会让你付出代价。”
　　亨特曾经历过这样的一个经典的案例：几年前，喜万年制造集团设立了一个中层主管的职位，这是一个直接报告给高管的职位，条件非常吸引人。“我本以为会有一群有潜力的职员对这个职位感兴趣。”他回想说，“但仅有一人申请这个位置。”
　　这时，亨特知道肯定是哪里出了问题，但就是不知道问题出在哪儿。
　　他开始与空缺职位的平级管理层进行非正式交谈。“我感到了危机，感到他们的表现远不如他们应当表现出来的那样热心。”亨特说道。同时亨特也与参与此事的HR主管进行了谈话，询问他所了解的一切。
　　最后，这个“隐藏的秘密”终于被揭开了：没有人愿意在那个高管手下工作。这位高级主管被大家认为是连鸡毛蒜皮的事都要过问的领导，从不会下放权力。然而最高管理层们并不了解这些。
　　亨特决定秘密介入此事，他非常谨慎地没有通知这位高级主管的上司。他让HR与那位高级主管就这个问题进行了坦率地谈话，并且以团队建设为名进行了一个全方位评估。在此期间亨特也带来了一个高管教练对那位高级主管的工作进行了指导。
　　“这个过程持续了大概六七个月，这位被辅导的高级主管终于意识到他可以在不失去影响力的情况下下放权力。”亨特说道。但是这种案例的成功几率是很小的，亨特直言：“更多的时候，他们只能被调离部门。”
　　“公开的秘密”也常被当成“被忽视的现实”。它们往往都是在暗中，不为人知的成为办公室的谈资。
　　“通常来说，这些秘密总是围绕着某个人的工作。”《讨论不能讨论的问题》的作者比尔诺•南说。他是俄亥俄州达拉斯的顾问。“大家会对某人议论纷纷，但是没有人愿意直接告诉当事人。”
　　比尔•诺南注意到：公开的秘密很快会传到新员工那里。在上班的第一天，新员工开始了解公司的情况。但是几天之后，这个新员工就会被同事拉到一边，被告知：真正的工作，应当如此这般……
　　诺南说：“这像是一种雇员的非正式入职教育。”即使是一些没有任何根据的“秘密”教育也足以影响新员工们对上司和工作环境的看法。
　　当今这个问题可能变得比以往更加严重了。一些专家认为这种现象的不断增加，会带给管理者更大的压力，并且会导致这些没有人愿意公开讨论的问题更加严重。
　　HR们面临的挑战是双重的。他们虽然知道这种“公开的秘密”的危害，但处理起来绝非易事。他们应该如何应对呢？
　　
　　HR的尴尬
　　
　　《驶离工作场所的恐惧》一书的作者丹尼尔•奥斯特莱克，是一名公司主管。他提出了“公开的秘密”三种基本类型：上司或同事的行为；两个人在工作场上的复杂关系；以及所谓的“劳动成果”——一些触及底线的行为，比如：某个部门不能完成上面指派的工作。
　　“指出这些问题对雇员来说是非常危险的。”奥斯特莱克说。他曾就职于华盛顿州雷德蒙市的一家公司。“主管们为了讨好上级而互相竞争——他们不会容许下级讲真话的。”
　　“当这种‘公开的秘密’已经严重干扰正常工作，但上级却什么都不做的时候，雇员会趋向于沉默。”奥斯特莱克说，“当人们保持沉默，他们就会趋向于犬儒主义。当你在工作场上看到雇员们玩世不恭，你会有一种无力感和恐惧感。”
　　“当员工开始向客户甚至顾客抱怨这些‘公开的秘密’时，这种犬儒主义对公司带来的危害，可能比想像中的更大。”专家说。
　　从理论上讲，雇员应该可以向HR们抱怨这些事的。但在一些机构中，HR们被认为与管理部门的关系更亲密，雇员们怕HR们偏袒那些令人可憎的上司。
　　“雇员们可能会说：如果我把我所知道的做成报告提交给HR，报告会被退回到我这里的。”奥斯特莱克说，“这就是我对HR们的印象。”
　　一位不愿透露姓名的某跨国公司的前任HR回想起来一件发生在HR内部的事件。他所任职的人力资源部门副总裁是一个极端刻板的人，于是几乎所有人都止步于人力资源部门外。“他就是那种总爱说：‘你不能做这些，让我告诉你为什么不能这么做’的那种人。”这位前任HR说。“雇员们总是认为：‘最好不要让HR们卷入，他们只会耽误你做事情’。于是人力资源部门总是被视为工作中的绊脚石。”
　　更糟糕的是，人力资源部门总裁、公司的最高董事，也知道有这些问题存在。事实上，他个人也经常抱怨这位人力资源副总裁过于刻板，但是他们却没有对此采取任何措施。
　　过了十年左右，江山易改本性难移。当这位前任的HR调任成为刻板副总裁的上司时，他把那个人调离了他原有的岗位，但却立即遭到了人力资源部门的同事甚至是总裁的质疑——虽然他们都曾经是抱怨者。
　　“突然间，那位刻板的副总裁变成了公司中不可或缺的人物。”这位前任HR说，“人力资源部的同事很愿意抱怨这个人的问题，但当工作的时候，他们又会卑躬屈膝。”
　　当人力资源部门切实开始调查自己内部问题的时候，也会暴露出各种各样的问题。但有些HR主管并不认为这种调查是个好主意。
　　身兼雅虎和美国西南航空公司前任人力资源部门首席负责人的利比•沙特恩，描述了这样一种潜在的利益冲突：“如果我调查一个我手下的员工，而偏偏调查结果证明那个人没有任何错误，那么外界往往就会质疑我是否公正，是否在偏袒我自己的团队。”
　　沙特恩建议成立一个第三方机构，类似于两不相关或者并没有任何利益牵扯的仲裁者。管理
　　（是找出传播秘密的“出头鸟”？还是期待它自动消失？HR该如何应对？敬请期待《公开的秘密》（下））
　　责任编辑：李 源