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我们一直致力于研究和探索“效能”和“绩效”之间的关系。所謂“效能”，其传统定义是事物所蕴藏的有利的效用能量，小到一个领导者，大到组织，甚至整个企业的战略，都蕴含丰富的能量。可是效能并不是绩效，效能需要被激发，需要找到合适的突破口来转化为绩效。
合益集团在全球选取了不同行业超过40家卓越的高绩效公司，这些公司连续5年的财务回报率指标几乎是同行的两倍，之后结合在这些公司收集的超过140万员工的调研数据，识别出他们在不同领域中显示出的卓越表现。借助数据的力量，挖掘出高绩效公司“赢”的秘密。
2013年4月，值合益集团 （Hay Group） 70周年庆典之际，我们推出新型的管理模式——“赢”模式（见图1），该模式包含三大核心部分：战略效能、 组织效能和领导效能。三者缺一不可。通过“赢”模式对标，企业可以获得具有实操性、基于数据分析的诊断报告，从而进一步帮助组织明确转型、升级的抓手和路径图。
“赢”模式对标项目通过持续关注以下三个领域，来帮助企业赢得成功。
战略效能：确保当前的工作环境与组织的战略目标是一致的，并且能够起到支持作用；
组织效能：营造一个员工敬业并能够感受到支持的工作环境，激励他们取得成功；
领导效能：合理运用多种领导风格，形成一个能够鼓励员工追求高绩效的组织气氛。
战略和组织效能评估重点分析企业跟全球高绩效公司的对比情况，以及相应的可提升领域；领导效能的评估重点分析组织领导风格营造的组织气氛与理想之间的差距，最终帮助企业有效地发现组织内部存在的问题，看到问题本质所在。
所谓全球高绩效组织，是指在五年资产回报率、投资回报率和股本回报率等指标上，几乎是同行两倍的企业；同时公司员工敬业度和组织支持度的得分也必须是合益集团标准数据库得分的前2/3。
在中国，经过半年多的积累，已经吸引了近20家高科技行业领先企业加入了“赢”模式调研对标。很多公司已经在国际、国内取得了一定的行业地位，也创造了较高的财务回报。但他们仍然渴望组织能力的进一步提升，高绩效表现能够持续保持。在此我们希望和更多的企业分享我们的发现。
战略效能方面：创新并不是主导战略关注点
38%、35%、27%的高科技企业员工分别认为其公司的首要战略关注点是客户亲密度、卓越运营和创新（见图2）。
由此可见，目前的中国高科技行业领先企业的打法百花齐放，各有各的招，基本上呈三三三的状态，其中，创新并不是主导战略关注点。很多高科技企业选择了客户亲密度和卓越运营。创新对于高科技企业来讲是一种相对阶段性的选择，而客户亲密度和卓越运营是长期的战略关注点。同时，对于高科技企业的高管来说，主要的挑战还是来自卓越运营，这与高科技行业激烈竞争和快速模仿的市场环境紧密相关。
与高绩效组中以“客户亲密度”制胜的企业比较来看，中国高科技企业的整体优势比较明显（见图3），行业领先企业与高绩效组对比存在竞争潜质。但是，“响应市场需求”存在明显差距，相当一部分企业还是以自我研发为主要驱动，对业务环境变化的响应也相对滞后。
与创新高绩效组来比较，五个子维度都存在明显差距（见图4）：在创新方面既缺乏创新的土壤，也缺乏创新的方式方法。创新思维差距也较为明显，这是长期跟随策略的惯性所致，也跟缺乏专业的创新思维训练有一定的关系。
组织效能方面：存在众多优势
在组织效能方面，存在众多优势领域，这与高科技企业人员结构有一定关系，通常来讲，高科技企业高知人群比例较高，这一人群的自主性和工作责任性都比较高，这也体现在“合作”“尊重与认可”“职权与授权”等子维度，但是在“质量和客户导向”以及“工作、架构和流程”这两个子维度与高绩效组存在着明显的差距，这也印证了高科技企业的产品经理人才的稀缺。同时，由于企业外部环境的变化，导致公司的架构与流程的调整相对滞后（见图5）。
领导效能方面：仍有很大提升空间
即使是行业领先的中国公司，领导效能仍有很大的提升空间。这些企业领导的领导风格达到丰富和广泛比例的仅有40%，同时50%的领导者的组织气氛调研结果为挫伤士气或无明显作用。对高科技企业来说，尤其值得注意的是，过高的“指令型”领导风格和较低的“愿景和民主型”的领导风格，直接影响了创新能力的培养（见图6）。
综合来说，领导效能是驱动战略效能和组织效能的关键因素，而且不仅需要关注公司的整体领导效能，更需要分层级、分群体重点关注。目前，参与调研的中国高科技企业虽有一定比例的能够建立正向激励且创造高绩效组织气氛的领导者，但是比例不够大，并且组织气氛不稳定。
张谷雄：合益集团 （Hay Group） Insight效能中心华北区负责人
朱杉：合益集团（Hay Group） 产品化解决方案华北区负责人
合益集团在全球选取了不同行业超过40家卓越的高绩效公司，这些公司连续5年的财务回报率指标几乎是同行的两倍，之后结合在这些公司收集的超过140万员工的调研数据，识别出他们在不同领域中显示出的卓越表现。借助数据的力量，挖掘出高绩效公司“赢”的秘密。
2013年4月，值合益集团 （Hay Group） 70周年庆典之际，我们推出新型的管理模式——“赢”模式（见图1），该模式包含三大核心部分：战略效能、 组织效能和领导效能。三者缺一不可。通过“赢”模式对标，企业可以获得具有实操性、基于数据分析的诊断报告，从而进一步帮助组织明确转型、升级的抓手和路径图。
“赢”模式对标项目通过持续关注以下三个领域，来帮助企业赢得成功。
战略效能：确保当前的工作环境与组织的战略目标是一致的，并且能够起到支持作用；
组织效能：营造一个员工敬业并能够感受到支持的工作环境，激励他们取得成功；
领导效能：合理运用多种领导风格，形成一个能够鼓励员工追求高绩效的组织气氛。
战略和组织效能评估重点分析企业跟全球高绩效公司的对比情况，以及相应的可提升领域；领导效能的评估重点分析组织领导风格营造的组织气氛与理想之间的差距，最终帮助企业有效地发现组织内部存在的问题，看到问题本质所在。
所谓全球高绩效组织，是指在五年资产回报率、投资回报率和股本回报率等指标上，几乎是同行两倍的企业；同时公司员工敬业度和组织支持度的得分也必须是合益集团标准数据库得分的前2/3。
在中国，经过半年多的积累，已经吸引了近20家高科技行业领先企业加入了“赢”模式调研对标。很多公司已经在国际、国内取得了一定的行业地位，也创造了较高的财务回报。但他们仍然渴望组织能力的进一步提升，高绩效表现能够持续保持。在此我们希望和更多的企业分享我们的发现。
战略效能方面：创新并不是主导战略关注点
38%、35%、27%的高科技企业员工分别认为其公司的首要战略关注点是客户亲密度、卓越运营和创新（见图2）。
由此可见，目前的中国高科技行业领先企业的打法百花齐放，各有各的招，基本上呈三三三的状态，其中，创新并不是主导战略关注点。很多高科技企业选择了客户亲密度和卓越运营。创新对于高科技企业来讲是一种相对阶段性的选择，而客户亲密度和卓越运营是长期的战略关注点。同时，对于高科技企业的高管来说，主要的挑战还是来自卓越运营，这与高科技行业激烈竞争和快速模仿的市场环境紧密相关。
与高绩效组中以“客户亲密度”制胜的企业比较来看，中国高科技企业的整体优势比较明显（见图3），行业领先企业与高绩效组对比存在竞争潜质。但是，“响应市场需求”存在明显差距，相当一部分企业还是以自我研发为主要驱动，对业务环境变化的响应也相对滞后。
与创新高绩效组来比较，五个子维度都存在明显差距（见图4）：在创新方面既缺乏创新的土壤，也缺乏创新的方式方法。创新思维差距也较为明显，这是长期跟随策略的惯性所致，也跟缺乏专业的创新思维训练有一定的关系。
组织效能方面：存在众多优势
在组织效能方面，存在众多优势领域，这与高科技企业人员结构有一定关系，通常来讲，高科技企业高知人群比例较高，这一人群的自主性和工作责任性都比较高，这也体现在“合作”“尊重与认可”“职权与授权”等子维度，但是在“质量和客户导向”以及“工作、架构和流程”这两个子维度与高绩效组存在着明显的差距，这也印证了高科技企业的产品经理人才的稀缺。同时，由于企业外部环境的变化，导致公司的架构与流程的调整相对滞后（见图5）。
领导效能方面：仍有很大提升空间
即使是行业领先的中国公司，领导效能仍有很大的提升空间。这些企业领导的领导风格达到丰富和广泛比例的仅有40%，同时50%的领导者的组织气氛调研结果为挫伤士气或无明显作用。对高科技企业来说，尤其值得注意的是，过高的“指令型”领导风格和较低的“愿景和民主型”的领导风格，直接影响了创新能力的培养（见图6）。
综合来说，领导效能是驱动战略效能和组织效能的关键因素，而且不仅需要关注公司的整体领导效能，更需要分层级、分群体重点关注。目前，参与调研的中国高科技企业虽有一定比例的能够建立正向激励且创造高绩效组织气氛的领导者，但是比例不够大，并且组织气氛不稳定。
张谷雄：合益集团 （Hay Group） Insight效能中心华北区负责人
朱杉：合益集团（Hay Group） 产品化解决方案华北区负责人