摘要：文章通过案例分析、文献研究等方法，提出了财务共享服务中心构建和发展的几点思考。财务共享服务中心是一种先进的管理模式，在这种模式下，全集团成员单位财务部门的简单的、重复的、共同的、标准化的业务全部由财务共享服务中心来完成，使现有的财务人员得以从日常核算的琐碎事务中解放出来，将有限的精力和时间投放到有更高附加值的管理会计工作上，从而提高财务工作效率，降低企业成本。
　　关键词：财务共享服务中心;构建;发展
　　根据调查，美国的财富500强企业中，已经建立财务共享中心的多达86%，数据显示诸多在欧洲建立财务共享中心的跨国公司平均降低了30%的财务成本及管理成本。《2017中国财务共享服务调研报告》（搜狐财经）显示，国内70.59%的大型企业集团（营收100亿以上）已经建成财务共享中心，并取得了财务管理规范化、业务流程标准化、工作效率提高、综合成本降低等诸多效果。
　　随着经济全球化以及中国企业的不断发展壮大，分公司、子公司数量多、分布广的大型企業、企业集团尤其是需要改革的大型国企应当响应国务院国资委以及财政部的号召，在集团层面探索开展会计集中核算和共享会计服务，利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。
　　一、财务共享服务中心概述
　　财务共享服务起源于上世纪80年代，虽然，不同的学者对财务共享服务中心的概念在表述形式上不尽相同，但其含义通常具有高度的一致性。在学术界，引用率最高的是我国学者张瑞君等立足中国集团企业的管理实践所提出来的概念：将分散的财务基本业务从企业集团成员单位抽离出来，集中到一个新的财务组织进行统一处理，这个新的财务组织——财务共享服务中心（FSSC）以业务伙伴的形式，通过分布在不同国家或地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，并为企业创造价值。
　　可见，财务共享服务模式是一种创新的财务管理方式。它将分散、重复性高、易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并集中到财务共享服务中心统一进行处理，以达到降低成本、提高经营效率、加强内部风险管控、促进企业标准化运作及提高财务预测准确性等目的。
　　财务共享服务中心产生的驱动因素有节约成本、提高效率、便于管理监控等。正是基于这些优势，财务共享服务中心的运营模式不断发展。从国际国内共享中心建设及应用效果来看，财务共享是财务管理未来的发展趋势，是大型企业集团提高管理水平、强化财务管控的有效手段。
　　二、H集团构建财务共享服务中心的必要性
　　2018年作为H集团的管理提升之年，年初工作会议重点工作安排中强调，要持续推进信息化建设，提高企业管理效率，加快“智慧管理”项目建设，促进工业化、信息化的深度融合，充分利用大数据、云计算、人工智能等先进技术，实现管理资源共享和管理效率提升。财务管理作为企业管理的核心也必须进行财务变革，重新进行流程再造来满足公司发展的诉求。财务共享服务中心模式是对传统财务管理方式的重大变革，也是实现财务变革、加强财务管理水平的有效途径。因此，构建财务共享服务中心是必不可少的。
　　（一）财务对业务的支持力度不够，管理会计职能不够完善
　　H集团下产业种类繁多，地区分布广阔，分、子公司众多，核算主体超过700家，各财务部门独立的进行财务核算和管理，管理层级跨度达到5级，信息共享和传递困难，无法进行有效的数据整合。财务管理工作基本偏重于事后发现，无法进行准确地事前预测、事中指导;缺乏全面预算管理体系，预算考核流于形式;资金计划、资金监控与分析的资金管理职能薄弱;业务规范和标准流程执行效果欠佳，风险管控能力较差;缺乏完善可行的KPI体系。
　　（二）大量财物人员沉淀在基础核算工作中，运行成本高
　　多层级的财务架构导致大量的财务人员沉淀在各级机构，人员投入与产出不匹配，综合运营成本高;财务人员分布在全国各地，导致招聘、培训、培养和流动等人员管理困难，财务现场作业无法有效管理，作业质量和作业效率不高。
　　（三）会计信息和财务报告存在不准确性
　　由于机构多导致财务账套多，另外加上基层做账财务人员多，素质参差不齐，财务职责分离不明确，分支机构采用不清晰的会计准则和会计政策，财务系统数据和业务系统数据的核对制度不完善，财务数据的准确性及完善性难以保障。涉及主观判断的会计处理缺乏文档记录，税务的计算和会计处理缺乏相关文档支持，对下级分支机构的财务数据欠缺分析等因素，出具的会计信息的规范和真实性令人担忧，不可避免的带来诸多会计处理与财务报告不准确性风险问题。
　　（四）资金管理带来巨大安全隐患
　　2012年煤炭形势滑坡以来，集团公司赊销额度日益增大，对于应收款项缺乏管理，坏账增加，收账费用持续上升，由于缺乏共享信息，集团内部不同核算主体与外部同一家企业进行赊销，累计赊销金额巨大，造成严重资金安全隐患。集团公司内部关联交易错综复杂，内部债权债务数额较大，对账不清，难以梳理，不利于内部单位关联交易的开展。
　　（五）采用财务共享管理模式，低成本高效率的为全集团提供财务服务
　　围绕H集团战略发展需要，按照公司快速发展管理要求，不断完善财务管理职能，提高决策支持能力。通过集中化、标准化和流程化管理，低成本高效率地为集团提供财务服务，全面服务和支持总部财务和一线财务开展工作，促进财务工作重心由会计交易处理向财务管理控制的职能转变。财务管理的转型过程中，要不断创新，优化管理流程和方法，通过财务转型实现精细化的成本核算和多维度的财务分析。显著提高财务决策支持能力。在更好地支持服务公司业务发展的同时，不断优化资源配置，提高资源使用效率，推动公司价值最大化和可持续发展。
　　三、H集团财务共享服务中心的构建方案
　　因财务共享中心建设涉及到组织架构重建、业财流程再造、人员结构调整等方面，需要集团各级管理者转变思维方式，提供强力支持。为稳妥推进、保证效果，H集团财务共享中心建设分为三个阶段： 　　第一阶段实现费用报销共享，解決目前比较突出的费用报销审批效率问题。主要包含费用预算和费用报销，这部分具有独立性，最容易统一标准，对组织架构和人员调配影响度最小，可复制性最强。
　　第二阶段实现报账业务的共享，包含应收应付、资金管理、预算管理、资产管理、税务管理等。这部分工作繁琐且重复性强，通过财务共享模式把繁琐的会计业务标准化和流程化，达到解放会计核算人员，提高财务工作效率的目的。
　　第三阶段是组织与管理模式的变革，通过前两个阶段的铺垫，使业务部门和财务人员逐步认可并接受财务共享中心的理念，重新打造业务流程、变更财务管理运作模式，适应新的岗位、角色和职责，建立符合H集团实际情况1 N模式的财务共享中心。
　　构建财务共享服务中心要与企业实际的运行情况相符，H集团通过第一阶段费用报销控控制平台初步构建财务共享服务中心。
　　（一）费控平台是基于互联网的在线报销流程，使员工可以在任意时间、任何地点提交费用报销申请，审批人可以在任何时间、任何地点通过报销系统进行网上业务审批，财务人员在报销系统内确认后可自动生成记账凭证，并实现网上银行支付。同时，费控平台和费用预算有效结合后，可以达到费用预算的事前控制、事中监控、事后分析的目标。
　　（二）费控平台作为财务共享中心的一期建设的可行性及必要性：一是涉及人员广泛，几乎所有员工都有可能参与到费用报销的业务中;二是业务相对独立，只涉及到费用的报销业务;三是标准容易统一，不论是哪个行业板块的公司，其费用报销的业务处理均可统一标准;四是推行阻力小，对组织架构和人员调配几乎没有影响，推行起来阻力最小;五是效果立竿见影，费控平台能提高费用报销效率，减少人工成本，节约管理费用，便捷费用管控，能让所有参与人员很直观地感受到信息化带来的便利性。
　　（三）费控平台建设以简单、高效、便捷为基本目标，具体要满足的功能如下：一是界面友好、操作简单，员工无需过多培训即可上手操作;二是报销方便、审批便捷，加入移动端后，报销和审批可以随时随地进行处理;三是节约成本、强化管控，主要是节约时间和人工成本，报销过程中减少了人为干预因素，可以实现全过程、透明化的费用管控;四是精细分析、信息共享，能对集团的费用报销数据进行多维度统计分析，打通财务信息共享渠道，提高财务精细化管理水平。
　　四、结束
　　H集团通过实施财务共享管理，促进企业集约化和专业化经营战略、提升财务管理部门的管理效率，利于集团长远发展。然而，财务共享的实施并不是一件一蹴而就是事情，它是一个动态的过程，要符合企业实际运营情况，内外并举，上下齐心，厘清利弊，稳步高效推进共享中心建设，确保共享中心运营稳定有效，达到企业管理提升的初衷。
　　参考文献：
　　[1]张庆龙.财务转型始于共享服务[M].北京.中国财政经济出版社，2015.
　　[2]陈虎，陈春华.财务共享服务实施中需关心的问题[J].财务与会计：理财版，2011 （8）.