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一个在每一场国际金融风云展开之际，在每一次运筹帷幄之前都能够从容淡定、吃透握准的创业者；一个创造国企起死回生之奇迹，并在信托行业不同历史时期都能带领企业屡创佳绩的国企领导人，他就是深圳国际信托投资有限责任公司董事长——李南峰。
一个在每一场国际金融风云展开之际，在每一次运筹帷幄之前都能够从容淡定、吃透握准的创业者；一个创造国企起死回生之奇迹，并在信托行业不同历史时期都能带领企业屡创佳绩的国企领导人，他就是深圳国际信托投资有限责任公司董事长——李南峰。
李南峰可以称得上是业内的风云人物：行伍出身却又是四川大学经济系77级学生，最早一批的人民银行深圳特区分行干部，又是全国最早的证券经营机构“深圳老三家”之一的深圳国际信托投资公司负责人……改革开放二十多年，他的确是久经战阵的基业“常青树”——在中国信托行业历经沧桑的发展史上，深国投在李南峰和领导班子的带领下，国有净资产增长了30多倍。1987年，深国投还是一个对外借债1.42亿美元、亏损6651万元的频临破产企业，到了1991年深国投实现利润5286万元；1992年深国投跨入了利润超亿元的企业行列；从这以后，深国投连续8年利润超过2亿元；到了2005年，深国投净资产17.2亿，人均利润245万，各项可以比较的经济指标继续保持信托行业的领先地位。
受命于危难之际
深国投成立于1982年8月24日，注册资本5813万元。成立初期，业务主要以做贸易为主。1984年获准经营金融业务。但是在不到两年半的时间里，由于投资决策失误和管理混乱、员工队伍素质低，深国投就陷入了严重的危机中——截止到1987年7月，账面亏损累计达到6651万元，实际亏损逾亿元，对外借债不能还本付息，社会信誉严重丧失。当时，人民银行总行已要求深国投破产清算。
面对深国投陷入破产清算的严重危机，深圳市委市政府采取果断措施，对公司的管理体制、领导班子、经营业务作出了重大调整，将原公司的业务和债务一分为三，把贸易和工业分离出去，只保留了金融信托业务，同时充实了新的领导班子。李南峰受命于危难之际，从中国人民银行深圳经济特区分行调至深国投与其他同志一起组成了新的领导班子，开始了扭亏为盈、挽救深国投的艰苦征程。
李南峰主持业务工作后，经过充分的调查研究和冷静的分析判断，迅速确定了新的经营方针：采取坚决措施清理不良资产，迅速压低不良资产比重；发展业务不追求资产数量的扩张，追求资产质量的提高，并确定了以金融为中心，以证券、租赁、投资为主业的经营策略；果断地对公司开展机构重组，迅速调整业务结构，当年就实现了扭亏为盈，利润达1050万元。两三年后，深国投逐渐扭转了局面，重新树立了社会形象，建立了社会信誉，走上了正常发展的轨道。
打造证券行业品牌
1987年，脱胎换骨后的深国投面临重重困难，由于融资受限，发展业务举步维艰。
然而，谁也没有想到，1989年8月28日，在罗湖区嘉宾路边，一个不起眼的10多平方米的小屋里，只有5名员工的深国投证券营业部悄然开业。当时，全市仅有3家证券部，被称为深圳证券市场的“老三家”。
由于当时正处于深圳市股份制改革初期，老百姓对股票这一新事物尚存疑虑，导致了深国投证券部经营困难，一个月下来，收入仅800元。然而，李南峰却清醒地意识到，建立和发展中国资本市场是中国经济改革的必然要求，股份制改造是中国企业改革的方向。在中国资本市场的发展中，证券业会成为中国金融业中的支柱性行业。与其他金融企业相比，深国投没有优势，但在发展证券业上，却处在同一个起跑线上。
在艰难的时刻，当时担任公司总经理的李南峰斩钉截铁地说：“发展证券业务的决心绝不动摇，看准了方向就要努力奋斗。要集中公司的人力、物力、财力，坚定不移地发展证券业务。”果然，事实印证了李南峰的发展思路，几年之内，中国资本市场迅速发展，深圳大地上掀起了股票投资热。深国投证券部由于起步早，积累了经验，在风起云涌的股市中独占鳌头，连续5年深国投的证券业务在市场份额、盈利能力、管理水平、技术手段上都在深圳证券市场上名列前茅，打下了持续发展的坚实基础。
从深国投证券营业部到深圳国投证券股份有限公司，再到增资扩股后设立的国信证券，在李南峰的带领和所奠定的坚实基础下，国信证券励精图治、艰苦奋斗，从一家小营业部逐步发展为注册资本20亿元的具有强大品牌影响力的全国性大券商，无论投资银行业务、经纪业务、研究能力等都处于国内券商行业前列，盈利能力和控制风险能力尤其突出，更被中国证监会批准为首批创新类试点券商之一。在我国资本市场风风雨雨的十几年里，在诸多老牌证券公司最终纷纷倒闭、破产、清算的大环境下，国信证券能够取得这样的成绩是令人难以忘怀的。
成功抵御亚洲金融危机
世纪之交，一股“寒流”突袭世界经济这艘巨舰。
在亚洲金融危机影响下，许多曾经辉煌一时的金融机构都陷入困境，不少百年老字号也毁于一旦。广东国投、大连国投、天津国投等信托行业重量级公司的破产，使中国金融企业的形象和社会影响受到损害，中国信托行业笼罩在阴霾中，发展举步维艰。
然而，深国投却在狂风巨浪中挺立潮头，不仅4项可比指标——资产利润率、资本利润率、资本充足率、人均利润均居全国同行业第一，还在1999年按期足额偿还了1.5亿亚洲美元债券，在香港资本市场上树立了中国信托公司的良好形象。此项债券是1994年深国投在香港发行的5年期亚洲美元债券。犹如乌云中突然闪现的金色阳光，深国投又一次以一个良好的形象再次让世人瞩目。
1994年，深圳市首次通过市政府投资的地方性金融企业——深国投直接到香港利用发行债券方式融通巨额建设资金，发行了1.5亿美元5年期亚洲美元债券。深国投良好的社会信誉得到了国际金融界和投资者的认可和信任，使1.5亿美元债券在香港发行一举成功。为保证1.5亿美元债券的合理使用和按期偿还，李南峰领导深国投坚持“合法、安全、有效”的债券使用原则，对资金的使用实行严格的监管控制。1998年初，深国投着手准备1.5亿美元债券还款的一系列事宜。由于资金准备积极稳妥、各种风险防范和应急措施准备充分，1.5亿亚洲美元债券于1999年9月按期偿还，不仅维护了深国投的良好社会信誉，更赢得了香港金融界的赞誉。更为可贵的是，深国投是在金融危机发生后能继续在香港资本市场上融资的极少数国内非银行金融机构之一。
这些成绩的取得都与李南峰一贯坚持的“风险防范是第一位的管理”理念分不开。自1987年上任以来，他时时刻刻向员工灌输金融企业“赚的是利差，赔的是本金”的理念，始终把保持资产质量而不是追求发展规模摆在第一位。深国投所有经营管理工作都围绕着控制风险、防范风险这一主题展开。
引进零售巨子
与全球商业第一巨头沃尔玛的合作，是李南峰和深国投的经典之作。1995年，抓住一个非常机遇，李南峰率先将全球500强排名第一的沃尔玛百货引入深圳市，成立了沃尔玛深国投百货有限公司。截止到2006年10月，深国投和沃尔玛合资的百货公司已经在全国28个城市开设了58家商场，覆盖东北、华北、华中、华东和西南，所雇员工超过3万人，而沃尔玛在中国直接采购和间接采购的采购额2005年就已经达到200亿美元。
沃尔玛的成功引进，显示了李南峰超前的战略眼光和经营魄力，对推进我国零售行业的现代化和国际化发挥了重要作用，对深圳市的发展产生了重大的推动作用，形成了良好的社会效应。
在谈到与沃尔玛的合作时，李南峰曾说，沃尔玛在中国已经雇用了3万名员工，在中国采购了几百亿美元的劳动密集型商品，按照中国的平均劳动生产率，相当于解决了400万人的就业问题。就这两条，深国投的投资就值了。除此以外，李南峰认为沃尔玛进入中国还大大促进了本地零售业的改革，使中国消费者得到了更好的服务、更佳的购物环境和更价廉物美的商品，为中国培训了大量的商业经营和管理人才，同时缴纳了大量的税收，对中国商业经济的发展和繁荣起到了重要的推动作用。
审时度势调整战略
自1982年以来，由于经营混乱、亏损严重、管理水平低等原因，中国的信托行业前后经历了5次清理整顿。1999年至2002年历时3年多，中国信托行业经过第5次整顿，全国信托公司总数从整顿前的239家，到2002年经过重新登记只剩下56家。深国投因资产质量好、经济效益显著、管理规范成为全国为数不多的获得单独保留并且进行首批重新登记的信托公司之一。
2002年以来，中国信托行业普遍出现的问题是，原有的盈利来源和利润结构由于清理整顿、业务规范而逐步削弱，新的盈利来源和利润结构又没有建立或形成，盈利水平大幅度下降。
像其它同行一样，深国投过去几年严重依赖证券、信贷、租赁业务。在信托行业清理整顿重新登记后，李南峰组织公司董事会，科学分析形势，审时度势，科学决策，迅速进行了公司业务结构的大调整，业务的主要发展方向从信贷、租赁业务、证券业务为主调整为以发展信托、投资业务为重心。李南峰多次强调，中国现在存在真正信托行业发展的社会经济基础，即：大量私有财产；多元化经济成分；比较完备的信托法律体系形成；一批有信誉、有能力、有偿付能力的信托人、信托公司。信托业务作为重要业务平台要继续做下去，今后业务发展有较大的空间及市场潜力，事实果然印证了李南峰的思路。近几年来深国投信托业务发展很快，已经积累了数千名VIP客户，信托业务收入逐年增长。投资收益成为深国投稳定的日益重要的利润来源。从目前来看，这种战略性调整已经取得了明显成效，并且在深国投今后的发展中继续显现其巨大效用。
同时，李南峰在业务战略调整中高度重视各项业务发展的关联性及协同效应，目前深国投的信托金融、证券基金、商业零售、地产开发等业务能够相互支持、相互补充、相互促进，业务的竞争力增强了，业务发展的潜力增强了，公司的长期价值得到提升。深国投的发展潜质和长期价值得到许多战略投资者的青睐。
开创商业地产新模式
一个公司的各种资源是有限的。怎样最大限度地利用资源，开拓新的业务领域是李南峰一直考虑的一个问题。
2003年，通过科学分析形势，充分利用沃尔玛的中方股东地位、沃尔玛要大力发展中国业务的有利时机，李南峰及公司董事会作出了大力发展商业地产业务的决策，并在短短4年时间内使商业地产业务发展成为深国投一项有广泛社会影响、有强大竞争优势的主导业务。
深国投于2003年4月成立深国投商用置业有限公司，商用置业公司充分利用深国投作为沃尔玛深国投百货有限公司股东，多年来双方保持良好合作关系这一优越条件，配合沃尔玛公司在中国的发展，在全国各地为其开设分店提供商场物业。李南峰分析，商用置业公司的业务发展具备得天独厚的优势：首先是成本优势。各地对引进沃尔玛公司均很感兴趣，提供了相当优惠的政策，确保了项目的低成本；其次是市场优势。沃尔玛公司作为租户，不仅能带来大量稳定的租金收入，并且将带来大量人流，使整个商业物业增值；第三是融资优势。深国投多年来形成的良好信誉，加上项目本身具备的高现金流特点，使项目广受各金融机构的青睐，保证了项目的资金需求；第四是业务联动优势，商用物业开发业务为深国投的信托业务、贷款业务、担保业务带来新的业务联动，形成新的业务链。
作为商用置业公司的董事长，李南峰带领商用置业公司全体员工努力拼搏、历尽艰辛，使商业地产业务在很短的时间内在全国打开了局面，形成了影响，站稳了脚根，取得了良好的经济效益，造成了强盛的竞争优势。业务经营呈现良好的发展态势。截止到2005年底，商用置业公司在全国64个城市已经沃尔玛确认的选点达69个，年内新增开工建设项目10个，累计已有21个项目开工建设，其中宝安深国投商业中心、重庆深国投商业中心、长沙深国投商业中心、芜湖深国投商业中心、潍坊深国投商业中心、深圳深国投广场沃尔玛山姆店已经开业。2006年，建成开业的深国投商业中心和沃尔玛配送中心达10个。
在商业地产业务的开拓取得良好的经济效益和社会效益的同时，李南峰带领商用置业公司与东南亚最大的房地产商新加坡嘉德置地集团、全球最大的商业地产运营商美国SIMON公司、全球著名投资银行摩根斯坦利、全球最大的工业地产营运商普罗斯公司等世界500强企业联手合作，共同经营管理公司开发的商业中心，探索和开创了我国商业地产的新模式。深国投商用置业正在以超常规的发展速度，成长为中国商业地产行业的领先者。
呕心沥血带团队
企业文化是一个企业的灵魂。唯有优秀的企业文化才能成就优秀的企业，唯有优秀的企业文化才可以保障一个企业生生不息、不断前进。
李南峰在深国投的18年来，凭其人格魅力、组织才能以及管理技巧，培养了一个爱岗敬业、诚实守信、迎难而上、善于学习的高素质团队，创立并发展了公司的企业文化。
李南峰一贯倡导的“严格管理、稳健经营、规范操作、开拓创新、资产质量第一、讲究经济效益”的基本经营理念，“严格的规章制度、严密的工作程序，严谨的工作作风、严明的工作纪律”的基本管理方针，“严格管理、严格要求、严格控制、严格监督”的基本管理思想，“制度化、规范化、程序化”的工作秩序已经成为公司员工的工作准则，这些准则引导公司员工建立诚信道德观念，树立合规意识和风险意识。
李南峰提出并带头践行了“八大优良风气和作风”，即：事业心强、责任感强、勤勉尽职、高度负责的工作态度；以身作则、为人表率、率先垂范、公道正派的管理者理念；顾全大局、团结合作、互相支持、密切配合的团队精神；照章办事、遵纪守法、克己奉公、清正廉洁的自律精神；吃苦耐劳、艰苦奋斗、勤俭节约、不贪享受的企业风气；尽忠职守、认真负责、一丝不苟、精益求精的职业道德；不怕困难、奋力拼搏、雷厉风行、令行禁止的工作作风；谦虚谨慎、清醒自警、勤奋好学、永不自满的学习精神。如今，这些风气和作风已经成为了深国投全体员工为人处世的准则，使整个深国投团队成为了一个高度团结、协同合作、运作规范、开拓创新的团队。
李南峰自己常谦虚的说：“我没读过多少书，由于文化大革命的影响，上初中就中断了学业，失去了学习机会。虽然后来经过自身努力，77年恢复高考后又考上大学，但属于补课性质。自己所具备的文化知识基础比较差，影响着自己广泛、深入、系统地掌握专业知识和管理水平。”也许正因为如此，他热爱学习，自学了大量的专业知识及管理技能。和李南峰一起出过差的深国投员工都知道，他无论去哪里，行李箱里装的都有书。在火车上、飞机上，他也是捧着书看，平均两三天就读完一本。
李南峰一直强调员工要成为学习型的员工，企业要成为学习型的企业。他以身作则，以实际行动为深国投员工做出了优秀榜样。
无论信托行业如何风云变幻，李南峰始终坚持“严格管理，稳健经营”的理念，带领深国投团队为企业做强、做大、做实、做持久而锐意进取、奋力拼搏，并逐渐探索出一套独特的信托创富模式。
面对未来，在信托行业奋斗了十几年的李南峰，求索的脚步迈得更大、更坚定了。
一个在每一场国际金融风云展开之际，在每一次运筹帷幄之前都能够从容淡定、吃透握准的创业者；一个创造国企起死回生之奇迹，并在信托行业不同历史时期都能带领企业屡创佳绩的国企领导人，他就是深圳国际信托投资有限责任公司董事长——李南峰。
李南峰可以称得上是业内的风云人物：行伍出身却又是四川大学经济系77级学生，最早一批的人民银行深圳特区分行干部，又是全国最早的证券经营机构“深圳老三家”之一的深圳国际信托投资公司负责人……改革开放二十多年，他的确是久经战阵的基业“常青树”——在中国信托行业历经沧桑的发展史上，深国投在李南峰和领导班子的带领下，国有净资产增长了30多倍。1987年，深国投还是一个对外借债1.42亿美元、亏损6651万元的频临破产企业，到了1991年深国投实现利润5286万元；1992年深国投跨入了利润超亿元的企业行列；从这以后，深国投连续8年利润超过2亿元；到了2005年，深国投净资产17.2亿，人均利润245万，各项可以比较的经济指标继续保持信托行业的领先地位。
受命于危难之际
深国投成立于1982年8月24日，注册资本5813万元。成立初期，业务主要以做贸易为主。1984年获准经营金融业务。但是在不到两年半的时间里，由于投资决策失误和管理混乱、员工队伍素质低，深国投就陷入了严重的危机中——截止到1987年7月，账面亏损累计达到6651万元，实际亏损逾亿元，对外借债不能还本付息，社会信誉严重丧失。当时，人民银行总行已要求深国投破产清算。
面对深国投陷入破产清算的严重危机，深圳市委市政府采取果断措施，对公司的管理体制、领导班子、经营业务作出了重大调整，将原公司的业务和债务一分为三，把贸易和工业分离出去，只保留了金融信托业务，同时充实了新的领导班子。李南峰受命于危难之际，从中国人民银行深圳经济特区分行调至深国投与其他同志一起组成了新的领导班子，开始了扭亏为盈、挽救深国投的艰苦征程。
李南峰主持业务工作后，经过充分的调查研究和冷静的分析判断，迅速确定了新的经营方针：采取坚决措施清理不良资产，迅速压低不良资产比重；发展业务不追求资产数量的扩张，追求资产质量的提高，并确定了以金融为中心，以证券、租赁、投资为主业的经营策略；果断地对公司开展机构重组，迅速调整业务结构，当年就实现了扭亏为盈，利润达1050万元。两三年后，深国投逐渐扭转了局面，重新树立了社会形象，建立了社会信誉，走上了正常发展的轨道。
打造证券行业品牌
1987年，脱胎换骨后的深国投面临重重困难，由于融资受限，发展业务举步维艰。
然而，谁也没有想到，1989年8月28日，在罗湖区嘉宾路边，一个不起眼的10多平方米的小屋里，只有5名员工的深国投证券营业部悄然开业。当时，全市仅有3家证券部，被称为深圳证券市场的“老三家”。
由于当时正处于深圳市股份制改革初期，老百姓对股票这一新事物尚存疑虑，导致了深国投证券部经营困难，一个月下来，收入仅800元。然而，李南峰却清醒地意识到，建立和发展中国资本市场是中国经济改革的必然要求，股份制改造是中国企业改革的方向。在中国资本市场的发展中，证券业会成为中国金融业中的支柱性行业。与其他金融企业相比，深国投没有优势，但在发展证券业上，却处在同一个起跑线上。
在艰难的时刻，当时担任公司总经理的李南峰斩钉截铁地说：“发展证券业务的决心绝不动摇，看准了方向就要努力奋斗。要集中公司的人力、物力、财力，坚定不移地发展证券业务。”果然，事实印证了李南峰的发展思路，几年之内，中国资本市场迅速发展，深圳大地上掀起了股票投资热。深国投证券部由于起步早，积累了经验，在风起云涌的股市中独占鳌头，连续5年深国投的证券业务在市场份额、盈利能力、管理水平、技术手段上都在深圳证券市场上名列前茅，打下了持续发展的坚实基础。
从深国投证券营业部到深圳国投证券股份有限公司，再到增资扩股后设立的国信证券，在李南峰的带领和所奠定的坚实基础下，国信证券励精图治、艰苦奋斗，从一家小营业部逐步发展为注册资本20亿元的具有强大品牌影响力的全国性大券商，无论投资银行业务、经纪业务、研究能力等都处于国内券商行业前列，盈利能力和控制风险能力尤其突出，更被中国证监会批准为首批创新类试点券商之一。在我国资本市场风风雨雨的十几年里，在诸多老牌证券公司最终纷纷倒闭、破产、清算的大环境下，国信证券能够取得这样的成绩是令人难以忘怀的。
成功抵御亚洲金融危机
世纪之交，一股“寒流”突袭世界经济这艘巨舰。
在亚洲金融危机影响下，许多曾经辉煌一时的金融机构都陷入困境，不少百年老字号也毁于一旦。广东国投、大连国投、天津国投等信托行业重量级公司的破产，使中国金融企业的形象和社会影响受到损害，中国信托行业笼罩在阴霾中，发展举步维艰。
然而，深国投却在狂风巨浪中挺立潮头，不仅4项可比指标——资产利润率、资本利润率、资本充足率、人均利润均居全国同行业第一，还在1999年按期足额偿还了1.5亿亚洲美元债券，在香港资本市场上树立了中国信托公司的良好形象。此项债券是1994年深国投在香港发行的5年期亚洲美元债券。犹如乌云中突然闪现的金色阳光，深国投又一次以一个良好的形象再次让世人瞩目。
1994年，深圳市首次通过市政府投资的地方性金融企业——深国投直接到香港利用发行债券方式融通巨额建设资金，发行了1.5亿美元5年期亚洲美元债券。深国投良好的社会信誉得到了国际金融界和投资者的认可和信任，使1.5亿美元债券在香港发行一举成功。为保证1.5亿美元债券的合理使用和按期偿还，李南峰领导深国投坚持“合法、安全、有效”的债券使用原则，对资金的使用实行严格的监管控制。1998年初，深国投着手准备1.5亿美元债券还款的一系列事宜。由于资金准备积极稳妥、各种风险防范和应急措施准备充分，1.5亿亚洲美元债券于1999年9月按期偿还，不仅维护了深国投的良好社会信誉，更赢得了香港金融界的赞誉。更为可贵的是，深国投是在金融危机发生后能继续在香港资本市场上融资的极少数国内非银行金融机构之一。
这些成绩的取得都与李南峰一贯坚持的“风险防范是第一位的管理”理念分不开。自1987年上任以来，他时时刻刻向员工灌输金融企业“赚的是利差，赔的是本金”的理念，始终把保持资产质量而不是追求发展规模摆在第一位。深国投所有经营管理工作都围绕着控制风险、防范风险这一主题展开。
引进零售巨子
与全球商业第一巨头沃尔玛的合作，是李南峰和深国投的经典之作。1995年，抓住一个非常机遇，李南峰率先将全球500强排名第一的沃尔玛百货引入深圳市，成立了沃尔玛深国投百货有限公司。截止到2006年10月，深国投和沃尔玛合资的百货公司已经在全国28个城市开设了58家商场，覆盖东北、华北、华中、华东和西南，所雇员工超过3万人，而沃尔玛在中国直接采购和间接采购的采购额2005年就已经达到200亿美元。
沃尔玛的成功引进，显示了李南峰超前的战略眼光和经营魄力，对推进我国零售行业的现代化和国际化发挥了重要作用，对深圳市的发展产生了重大的推动作用，形成了良好的社会效应。
在谈到与沃尔玛的合作时，李南峰曾说，沃尔玛在中国已经雇用了3万名员工，在中国采购了几百亿美元的劳动密集型商品，按照中国的平均劳动生产率，相当于解决了400万人的就业问题。就这两条，深国投的投资就值了。除此以外，李南峰认为沃尔玛进入中国还大大促进了本地零售业的改革，使中国消费者得到了更好的服务、更佳的购物环境和更价廉物美的商品，为中国培训了大量的商业经营和管理人才，同时缴纳了大量的税收，对中国商业经济的发展和繁荣起到了重要的推动作用。
审时度势调整战略
自1982年以来，由于经营混乱、亏损严重、管理水平低等原因，中国的信托行业前后经历了5次清理整顿。1999年至2002年历时3年多，中国信托行业经过第5次整顿，全国信托公司总数从整顿前的239家，到2002年经过重新登记只剩下56家。深国投因资产质量好、经济效益显著、管理规范成为全国为数不多的获得单独保留并且进行首批重新登记的信托公司之一。
2002年以来，中国信托行业普遍出现的问题是，原有的盈利来源和利润结构由于清理整顿、业务规范而逐步削弱，新的盈利来源和利润结构又没有建立或形成，盈利水平大幅度下降。
像其它同行一样，深国投过去几年严重依赖证券、信贷、租赁业务。在信托行业清理整顿重新登记后，李南峰组织公司董事会，科学分析形势，审时度势，科学决策，迅速进行了公司业务结构的大调整，业务的主要发展方向从信贷、租赁业务、证券业务为主调整为以发展信托、投资业务为重心。李南峰多次强调，中国现在存在真正信托行业发展的社会经济基础，即：大量私有财产；多元化经济成分；比较完备的信托法律体系形成；一批有信誉、有能力、有偿付能力的信托人、信托公司。信托业务作为重要业务平台要继续做下去，今后业务发展有较大的空间及市场潜力，事实果然印证了李南峰的思路。近几年来深国投信托业务发展很快，已经积累了数千名VIP客户，信托业务收入逐年增长。投资收益成为深国投稳定的日益重要的利润来源。从目前来看，这种战略性调整已经取得了明显成效，并且在深国投今后的发展中继续显现其巨大效用。
同时，李南峰在业务战略调整中高度重视各项业务发展的关联性及协同效应，目前深国投的信托金融、证券基金、商业零售、地产开发等业务能够相互支持、相互补充、相互促进，业务的竞争力增强了，业务发展的潜力增强了，公司的长期价值得到提升。深国投的发展潜质和长期价值得到许多战略投资者的青睐。
开创商业地产新模式
一个公司的各种资源是有限的。怎样最大限度地利用资源，开拓新的业务领域是李南峰一直考虑的一个问题。
2003年，通过科学分析形势，充分利用沃尔玛的中方股东地位、沃尔玛要大力发展中国业务的有利时机，李南峰及公司董事会作出了大力发展商业地产业务的决策，并在短短4年时间内使商业地产业务发展成为深国投一项有广泛社会影响、有强大竞争优势的主导业务。
深国投于2003年4月成立深国投商用置业有限公司，商用置业公司充分利用深国投作为沃尔玛深国投百货有限公司股东，多年来双方保持良好合作关系这一优越条件，配合沃尔玛公司在中国的发展，在全国各地为其开设分店提供商场物业。李南峰分析，商用置业公司的业务发展具备得天独厚的优势：首先是成本优势。各地对引进沃尔玛公司均很感兴趣，提供了相当优惠的政策，确保了项目的低成本；其次是市场优势。沃尔玛公司作为租户，不仅能带来大量稳定的租金收入，并且将带来大量人流，使整个商业物业增值；第三是融资优势。深国投多年来形成的良好信誉，加上项目本身具备的高现金流特点，使项目广受各金融机构的青睐，保证了项目的资金需求；第四是业务联动优势，商用物业开发业务为深国投的信托业务、贷款业务、担保业务带来新的业务联动，形成新的业务链。
作为商用置业公司的董事长，李南峰带领商用置业公司全体员工努力拼搏、历尽艰辛，使商业地产业务在很短的时间内在全国打开了局面，形成了影响，站稳了脚根，取得了良好的经济效益，造成了强盛的竞争优势。业务经营呈现良好的发展态势。截止到2005年底，商用置业公司在全国64个城市已经沃尔玛确认的选点达69个，年内新增开工建设项目10个，累计已有21个项目开工建设，其中宝安深国投商业中心、重庆深国投商业中心、长沙深国投商业中心、芜湖深国投商业中心、潍坊深国投商业中心、深圳深国投广场沃尔玛山姆店已经开业。2006年，建成开业的深国投商业中心和沃尔玛配送中心达10个。
在商业地产业务的开拓取得良好的经济效益和社会效益的同时，李南峰带领商用置业公司与东南亚最大的房地产商新加坡嘉德置地集团、全球最大的商业地产运营商美国SIMON公司、全球著名投资银行摩根斯坦利、全球最大的工业地产营运商普罗斯公司等世界500强企业联手合作，共同经营管理公司开发的商业中心，探索和开创了我国商业地产的新模式。深国投商用置业正在以超常规的发展速度，成长为中国商业地产行业的领先者。
呕心沥血带团队
企业文化是一个企业的灵魂。唯有优秀的企业文化才能成就优秀的企业，唯有优秀的企业文化才可以保障一个企业生生不息、不断前进。
李南峰在深国投的18年来，凭其人格魅力、组织才能以及管理技巧，培养了一个爱岗敬业、诚实守信、迎难而上、善于学习的高素质团队，创立并发展了公司的企业文化。
李南峰一贯倡导的“严格管理、稳健经营、规范操作、开拓创新、资产质量第一、讲究经济效益”的基本经营理念，“严格的规章制度、严密的工作程序，严谨的工作作风、严明的工作纪律”的基本管理方针，“严格管理、严格要求、严格控制、严格监督”的基本管理思想，“制度化、规范化、程序化”的工作秩序已经成为公司员工的工作准则，这些准则引导公司员工建立诚信道德观念，树立合规意识和风险意识。
李南峰提出并带头践行了“八大优良风气和作风”，即：事业心强、责任感强、勤勉尽职、高度负责的工作态度；以身作则、为人表率、率先垂范、公道正派的管理者理念；顾全大局、团结合作、互相支持、密切配合的团队精神；照章办事、遵纪守法、克己奉公、清正廉洁的自律精神；吃苦耐劳、艰苦奋斗、勤俭节约、不贪享受的企业风气；尽忠职守、认真负责、一丝不苟、精益求精的职业道德；不怕困难、奋力拼搏、雷厉风行、令行禁止的工作作风；谦虚谨慎、清醒自警、勤奋好学、永不自满的学习精神。如今，这些风气和作风已经成为了深国投全体员工为人处世的准则，使整个深国投团队成为了一个高度团结、协同合作、运作规范、开拓创新的团队。
李南峰自己常谦虚的说：“我没读过多少书，由于文化大革命的影响，上初中就中断了学业，失去了学习机会。虽然后来经过自身努力，77年恢复高考后又考上大学，但属于补课性质。自己所具备的文化知识基础比较差，影响着自己广泛、深入、系统地掌握专业知识和管理水平。”也许正因为如此，他热爱学习，自学了大量的专业知识及管理技能。和李南峰一起出过差的深国投员工都知道，他无论去哪里，行李箱里装的都有书。在火车上、飞机上，他也是捧着书看，平均两三天就读完一本。
李南峰一直强调员工要成为学习型的员工，企业要成为学习型的企业。他以身作则，以实际行动为深国投员工做出了优秀榜样。
无论信托行业如何风云变幻，李南峰始终坚持“严格管理，稳健经营”的理念，带领深国投团队为企业做强、做大、做实、做持久而锐意进取、奋力拼搏，并逐渐探索出一套独特的信托创富模式。
面对未来，在信托行业奋斗了十几年的李南峰，求索的脚步迈得更大、更坚定了。