论文部分内容阅读
【摘要】随着电力体制改革发展，我国各发电集团公司企业正在进行运、检分离，新厂新体制、多家办电的企业不再设置检修队伍，发电设备检修正在进入专业化、产业化导入时期，部分火电机组的检修项目进行了公开招投标市场化运营。本文利用工程项目管理理论和方法，结合目前水力发电企业检修体制改革，对水力发电设备检修项目管理及实施过程进行探索，为目前正在实施运、检分离水力发电企业、检修公司寻找较为规范检修工作、提高发电设备检修管理水平的发展思路具有一定的借鉴意义。
关键词：设备检修项目管理
1.发电设备检修管理模式发展概述
所谓发电设备检修管理，是依据发电企业的生产经营目标，通过一序列的技术、管理手段及可行的组织措施，对发电设备寿命周期内的实物形态和价值形态进行的综合管理工作。发电设备检修管理模式的发展过程经历了事后检修（也称纠正性检修）、定期检修和设备管理等几个发展阶段。事后检修（故障后检修、纠正性检修），20世纪50年代以前，随着机器生产和发电设备的使用，逐渐形成设备检修行业，在早期，设备检修工作基本上是在设备生产发生故障后才进行修理，称为纠正性检修，也称为事后检修。定期检修（Time Based Maintenance，TBM），也称为预防性检修，20世纪以来，科学技术和工业生产得到了迅速发展，工业生产开始越来越多地依赖于机械设备。但是设备故障经常破坏生产，停机和停机时间成了很突出的问题，简单的事后检修不可避免地会造成停产损失。有时这种损失的代价相当昂贵，人们开始认识到事后检修已经不能满足生产的需要。美国在1925年提出了生产定期检修概念，到20世纪50年代以后，定期检修的概念和体制得到了充分应用与发展。点检定修（全员生产检修）（TotalProductiveMaintenance， TPM），随着日本经济在二次世界大战的高速发展，日本一方面学习其他国家的良好经验，另一方面结合日本的国情进行改进和创新。20世纪50年代，日本引进美国的预防性检修体制，20世纪60年代又引进美国的生产检修体制，结合英国的工程学及我国的“鞍钢宪法”，20世纪70年代起，逐步发展形成自己的全员生产检修体制（Time Based Maintenance，TBM）。TPM包含全效率、全系统的全员参加三方面的内容。全效率就是指进行机械寿命周期费用评价和设备综合效率追求最高的目标。全系统是指生产维修的各个方面，如技术、经济、管理三个方面，又如定期检修、检修预防、事后检修和改善等方法，都包括在内。全员参加即指着一检修体制的群体性特征。全员生产检修体制的特色体现了全员参加。状态检修（ConditonBasedMaintenace ， CBM），设备故障的生产一般都有先兆，可以通过一定的监测手段发现设备的性能下降或运行异常。无论是早期的定期检修体制或是早期生产检修体制，都希望在设备性能出现明显下降时，才对设备进行检修。在当时检测技术、检测设备，以及诊断、分析技术和手段都比较落后的情况下，很难掌握设备的所有状态来预防故障。可靠性检修（Reliability-CentredMaintenance ， RCM），以可靠性为中心的检修不同于通常所说的定期检修或纠正性检修。RCM本身不是一种检修类型，而是一种分析方法。以可靠性为中心的检修是一种确保任何设备在现行使用环境条件下，实现其设计功能状态所采用的一种管理方法。首先在飞机检修上取得显著的效益。20世纪70年代，美国国防部推广使用；20世纪80年代，美国核电站开始引入RCM体制，20世纪90年代，RCM被迅速推广到全世界核电业。20世纪90年代以前，我国发电设备检修管理都采用定期检修为主的体制，。在设备管理方面，比较注重对与安全相关的监督和管理机组的定期检修就是通过检查与修理以恢复或改善机组原有性能的工作，为保证在两次大修间隔期内机组能持续可靠运行，在连续一定时间后进行必要的检修，包括检查性维修、小修、中修，主要推荐性标准是DL/T 838-2003《发电设备检修导则》。随着发电机组设计参数、容量和技术水平、检测管理水平的不断提高，目前发电机组在向状态检修和优化检修过渡。
2.项目及项目管理概述
项目是为了达到特定的目标而临时组织到一起的一批人及各种资源去完成一个有限的任务。项目的含义包括三方面的内容，一是在特定的环境下，有特定要求而有待完成的任务。二是在一个临时的组织机构内，利用有限的资源（人力、物力、财力）在一定的时间内完成任务。三是要满足设计规定的性能、质量、数量、技术指标等要求。项目的特定目标要求明确了项目的进度（工期）、投资（费用）、質量三方面的问题。
项目管理是20世纪50 年代后期发展起来的一种计划管理方法，鉴于其管理成效显著被广泛地应用于各行各业。所谓项目管理就是要用各种知识、技能、方法与工具，对项目计划、组织、指挥、控制和协调，实现项目立项时确定的目标。它是集决策、管理、效益为一体的组织、过程和方法的集合。项目管理是伴随着经验走向科学而发展起来的，它经历了大量的项目实践之后才逐渐形成了现代项目管理理念。项目管理作为一门新兴的管理科学，是在制定相对较短的时间内，为完成一个特定的项目目标，通过纵横结合的运行体制，利用有限的资源对项目进行科学地计划、组织、控制的一种系统管理方法。其主要内容包括：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通协调管理、风险管理、采购管理、综合管理。
3.发电设备检修项目管理与实施
发电企业企业中发电设备管理、检修、运行构成了发电企业现代三大主要生产技术活动和生产管理活动。发电设备管理人员“管”好设备、检修人员“修”好设备、运行人员“用”好设备以保证发电设备安全年、经济可靠运行，提高发电设备等效可用系数，增强发电设备调峰能力，降低发电损耗，使其发挥最大的经济效益。随着目前发电企业运、检分离，新厂新制的确立，各发电企业已不再拥有自己的检修队伍，而是将发电设备检修工作任务委托专门的检修公司来完成。为实现发电设备检修的期望目标，借鉴了项目管理的理论、方法，结合发电设备检修特点，推行发电设备检修项目管理模式，对规范、有效、科学的检修管理是一种有效的途径，是提高发电设备检修管理水平、进行不断持续改进发电设备检修管理的发展方向。 3.1检修项目的计划管理
3.1.1发电设备检修项目计划的建立
发电设备检修项目管理的目的就是要保证系统及设备在进行检修后要达到或恢复原设计功能。项目检修计划应按照DL/T838—2003《发电设备检修导则》的要求，将检修项目分为标准项目和特殊项目两类，其中：A级检修标准项目主要为制造厂要求的项目，全面解体、定期检查、清扫、测量、调整和修理，定期监测、试验、校验和鉴定，按照规定要求定期更换零部件的项目，按技术监督规定检查项目，消除设备和系统的缺陷和隐患。B级检修标准项目，是根据机组设备状态评价及系统的特点和运行状况，有针对性地实施A级机组检修项目和定期滚动检修项目。C级检修标准项目主要内容为消除运行中发生的缺陷，重点清扫和检查处理易损、易磨部件，必要时进行实测和实验，按技术监督规定检查项目。D级检修标准项目主要内容是消除设备和系统缺陷。特殊项目为标准项目以外的检修项目以及执行反事故措施、技术改造、节能环保措施等项目。总之，建立机组检修项目计划的原则是推行优化检修，防止“欠维修”，杜绝“过维修”。
3.1.2检修项目分解
发电设备检修项目确定后，首先要进行项目分解，其目的是便于资源分配、费用估算、进度安排以及质量控制。原理上对于大型检修工程项目其分解结构通常分为六级：一级为工程项目，二级为单项工程，三级为单位工程，四级为任务，五级为文件包，六级为工作或活动。通常前三级由业主（或业主代表）做出规定，更低级别的则由承包商完成并用于对承包商的检修进度控制。第一级一般用于授权，第二级则用于编制项目预算，第三级编制里程碑事件进度计划（一级网络计划），再往下的三个级别则用于对承包商的作用控制，检修文件包或工作活动授权给工作负责人或作业小组，进行实际操作。检修项目的的分解一般步骤包括：确定项目检修总目标及层次、划分检修项目阶段、建立确定检修项目组织结构、建立项目编码体系、建立工作分解结构、编制项目网络计划、建立项目责任矩阵、建立项目财务图表、编制关键线路网络计划、建立工作顺序系统、建立报告和控制系统等。
3.1.3检修项目资源准备计划
机组检修项目资源包括人力资源和物质资源两类。机组检修项目机构反映的是业主、承包商和监理在管理和技术支持层的人力资源配置，人力资源需求量大的是检修作业小组的人力资源配置，主要是工作负责人的人力资源配置。各职能部门、监理和承包商根据检修项目、工期合理配置各专业小组的专业技术技能人员的数量是人力资源计划的重要环节，是实现检修目标的重要保障。物质资源计划包括备品、备件，工器具、专用工具、试验设备、仪表和材料等。资源计划的编制要对“关键路线项目”实行最合理的人力资源和物质资源配置，包括人力资源的数量、工作技能的要求、备品和材料保障、专用工具的优先使用、技术服务支持保障等因数。确立主要关键线路项目的实施和确保关键线路项目在整个机组检修过程中的主导地位。资源准备计划是完成机组检修项目的根本保障，资源的最佳配置是优化工期的主要因数，原则上在检修开工前5个月完成。
3.1.4检修项目费用、成本及进度计划
机组检修项目费用、成本主要包括设备、备品备件、材料费用、工程费用；监理、外协单位的技术服务及承包商、劳务用工费用；办公管理费用等。在编制费用、成本计划时要按“预算管理标准”执行，合理制定备品、备件及材料计划，选择合适的承包商、监理；严格执行“物资采购管理标准”、工程、设备招标管理标准。一般在开工四个月前完成物资采购工作，并办理相关验收入库手续。在机组检修项目计划、資源准备计划、机组检修项目费用、成本计划的基础上，开始编制机组检修进度计划。主要目的是有效地控制和优化工期，明确执行层“应该何时做、做什么、何时做完”。机组检修项目进度计划一般有两种表示方法：一种是用甘特图（Gantt Chart）（又称横道图）表示；另一种表示方法是网络图（ScaledNetworkDiagran）。两者各有其特点，一般较单一的简单工程，用前一种，较复杂的大型工程，一般用后一种，能够准确地确定关键工作和关键线路。
3.1.5质量、安全文明管理计划
为了确保各职能部门进行有效的检修准备，防止由于准备工作不足或失误而导致对检修质量的影响，在检修准备阶段便应对4M1E（人、机、料、法、环）等质量要素中可能影响检修质量的具体工作进行相关准备与落实工作，并由监督部门进行检查。按ISO 9000标准的思路，机组检修项目的质量取决于对4M1E的要素管理和对过程的识别与管理两部分内容。过程的识别与管理在前面已经决定，就是实行“分阶段”“按计划”进行管理。对4M1E的要素管理中对人员的管理是第一位的。机组检修时一项手工操作比重偏大的作业活动，作业人员的技术水平、身体素质、质量意识都对检修质量产生很大影响。所以要特别加强由于人员起主导作用而直接影响过程质量的管理工作。
安全管理计划要规定出由业主、承包商、监理共同组成的机组检修项目“安全监督网”。并规定“安全监督网”的工作职责，工作职责至少包括：惯窃“安全第一”预防为主的方针，对参加检修人员进行《发电设备检修项目安全管理条例》的培训、考试及授权；安全风险分析；编制施工中解体设备所需要进行铺、垫、盖、封、堵的数量及所需要的材料计划；在考虑场地载荷、通道、搬运、存储等因数基础上编制设备定值摆放计划；检修施工现场临时动力电源及照明计划；重大作业项目风险分析计划及重大作业项目安全事件应急预案计划；动火及消防管理计划；现场挂标识牌、安全警示带计划。要求在现场围起安全警示带，并挂上按统一的格式制作的标示牌，标示牌上写明工作名称、单位、工作负责人的姓名、质量控制人员的姓名及联系电话以及文明生产的主要几项要求；现场纠正、书面或口头批评教育、考试计划；安全《整改通知单》和《停工通知单》计划；安全检修的奖励、处罚计划。 文明施工管理计划的主要内容有：检修施工现场定值摆放计划。主要包括进出场通道布置，设备、备品、材料的摆放和标志，工具箱摆放，集装箱布置计划。检修现场所需水、电、气计划。现在作业隔离区设置管理计划。文明施工管理计划。 “三废”回收处理计划 。 “废物”回收点设置，相关“管理规定”执行计划。 “不规范”整治区域管理计划。有关《整改通知单》和《停工通知单》下发使用计划。 3.1.6文件、沟通等其他管理计划
机组检修项目管理文件是机组检修项目管理、作业执行、过程控制、考核验证、记录追溯的主要依据，机组检修项目管理文件计划主要包括：管理性文件、检修文件包、技术文件和进度文件四种类型。机组检修文件也存在着经验反馈、不断完善、持续改进的问题，其目的是做到在检修过程中“凡事有章可行、凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有据可查”。另外，由于机组检修项目是一项规模大、接口多的管理工程，建立机组检修活动中业主方各部门及其相关人员与机组检修的监理、承包商各部门及其相关人员的正常沟通渠道及接口管理关系，对促进检修工作的开展是相当必要的。此外，建立检修项目支持服务、后勤、保卫及宣传计划，以规范、方便承包商、监理及其他外协技术服务单位人员的食宿、进出入管理，保证检修现场正常生活秩序，为检修工作营造紧张而有序的和谐氛围。
3.2检修项目实施阶段的过程控制
过程控制是将输入转化为输出的一组彼此相关的资源和活动。机组检修项目不但要控制影响质量的人、机具设备、材料、方法和环境，更重要的是控制影响质量的整个过程。对过程的控制，就是对过程的每一个步骤进行控制，只有当检修过程的每一个具体步骤都满足或达到了质量要求，机组检修项目各个阶段的总体质量才能达到要求。
3.2.1设备解体阶段的过程控制
解体阶段控制的原则是最早地最大限度发现设备存在的问题。每天统计设备解体后发现的缺陷，特别是重大设备缺陷。以便提前制定相应的安全技术措施，及时调整进度计划、人力资源、专用工具等调配等。对于检查性修理的部件应准确地测绘修前数据，与前一次检修装复数据进行比较分析，确定最佳检修方案；对发电机转子、水轮机转轮等重大拆吊部件，业主经理要主持召开专题会议，技术职能部门、质量监督、安全监督部门、承包商和监理单位相关人员参加，重点检查安全技术措施是否落实到位，同时做好风险评估。质量监督和质量控制人员每天不定期检查承包商技术措施落实、网络进度计划、质量验收等执行情况。
3.2.2设备检修阶段过程控制
设备检修阶段是机组检修质量监督及质量控制的重点阶段，在这个阶段要严格执行质量控制程序文件，以保证设备部件检修在受控情况下进行。质量监督及质量控制人员要深入现场，重点对W、H点严格把关，随时抽查原始记录和技术记录，并按进度计划要求，对检修计划主要节点和网络计划关键路线项目进行控制点时，对检修情况进行总结分析，确保对工期控制的有效性。
3.2.3设备装复阶段的过程控制
水轮机导水机构、接力器、转轮、顶盖、主轴连接、各轴承装复、转子等重要部件的装复，由业主检修项目经理组织召开技术交底会，承包商、监理项目经理及相关职能部门专业人员参加，确认各项数据具备装复条件后，方可进行装复、封盖。设备装复应严格按照工艺要求、质量标准、技术措施进行，存在的缺陷必须确认已修复，并经三方四级各级鉴证人员验收签字。必须及时检查检修计划项目和临时增加的项目的进度情况，避免丢项、漏项。应根据进度计划，结合实际进度情况明确提出后续工作的时间安排，同时要适时调整人力资源，减少资源浪费。
3.2.4过程控制中的检修例会
检修协调会在机组检修的解体阶段和组装阶段每天定期召开，由业主项目经理主持，业主职能部门负责人、技术部门各專业负责人、总监理工程师、承包商项目经理等参加。主要对每天的工作进行检查，落实解决检修中存在的问题，布置第二天的重点工作，及时调整检修策略；针对建立提出的监督检查项、建议书、不符合项等采取措施，质量、安全环保职能部门经理通报检修中发现的违章、未遂等情况提出要求。此外，可根据实际情况需要，召开专题会、进度控制计划会等，目的在于加强多方横向沟通和协调，共同完成检修目标。
3.2.5质量、进度、成本过程控制
业主、承包商、监理三方的质量管理人员在检修实施阶段的质量控制要制定统一的要求。这些要求包括质量控制人员在检查前应熟悉检查工作的相关技术文件，了解作业位置、工业标准和作业风险，并根据对工业的了解确定检查方法，检查时应严格执行质量验收标准。在此阶段的质量控制内容因包括：人员素质的质量过程控制、特殊工业作业人员资格控制、重大特殊项目或技术改造项目的质量过程控制、不符合项处理程序的过程控制、废气、废液、废渣的“三废”排放控制等，严格执行“三方四级”管理验收制度。进度计划一旦发布生效后就具备了他的法律效力，所以要加强对进度计划的控制，约束和验证机组检修各项活动的“时空”行为与机组检修项目进度计划的一致性、符合性，预警、干预、纠正进度偏差，防止进度计划时效，防止非关键路线项目变成关键路线发生，不断调整、配置和优化运作过程，使目标工期更具有可控性。检修项目的成本控制主要包括：人力资源控制、物资消耗控制、工程量变更控制以及其他机械使用控制。检修项目管理中，为达到业主、承包商各方的效益最大化，应根据检修工作的实际开展情况，及时调整资源，避免造成浪费，对于存在工程量变更的项目，承包商应及时上报监理、业主，经三方共同签字确认。
3.2.6安全文明过程控制
检修项过程的安全控制，可机组检修安全监督网，监督网络成员在检修解体阶段、检修阶段、组装阶段、启动试验阶段要结合现场的具体工作内容确定重点监督检查项目和检查方法，对现场存在的安全隐患或问题要在当天制定纠正和整措施，必要时可采用书面报告、口头批评教育、开核、罚款等方式，并下发《整改通知单》和《停工通知单》。充分利用摄像、照相等对现场的亮点、习惯性违章、安全问题等进行记录，现场进行宣传和曝光。制定《检修现场文明施工管理标准》，认真执行对文明施工的“四个三”要求：三不落地（工器具与量具、设备零部件、油污不落地），三无（无污迹、无水、无灰），三齐（拆下零部件排放整齐、检修机具排放整齐、材料备件推放整齐），三不乱（线不乱拉、管不乱放、杂物不乱丢）。 4.项目结束阶段的管理与后评价
4.1检修项目结束阶段的管理
机组检修项目结束阶段的管理内容主要包括：一是执行三方四级验收程序，督促承包商按照国家标准或行业标准以及承包合同的规定，及时全面整理检修记录、技术资料、质量验收记录、缺陷处理记录设备图纸及工程变更单等，做好检修项目交付验收和设备整套试运行验收前的资料准备工作；二是开展设备再鉴定，包括品质再鉴定和功能再鉴定（空载试验和满负荷试验）。
这项工作一般有业主项目经理组织，三方技术职能部门和再鉴定职能部门相关负责人、技术负责人参加，再鉴定职能部门经理、监理对设备再鉴定的正确性、完整性负责，在鉴定结束后，运行职能部门人员对设备运行状态进行评价。三是技术文件的整理和预交。机组检修项目结束后，业主、承包方及监理各技术职能部门的各专业进行专业技术文件的整理工作、编制试验报告、检修专业总结报告、监理总结报告、机组检修总报告，并在检修结束后20天内移交业主。
4.2机组检修项目后评估
从机组检修项目计划准备开始完成的《机组检修项目管理手册》至《机组检修总结报告》，整个机组检修项目实行了项目的全过程控制和管理。机组检修结束后对《机组检修项目管理手册》和《机组检修总结报告》进行对照性分析评估，是取得经验反馈，坚持持续改进，不断提高机组检修项目管理水平的上乘良策，对机组运行及下次检修提供可靠的经验和依据。其主要评估范围包括：检修策略的有效性，检修管理文件及执行文件的有效性，管理组织及执行组织运作的有效性，安全、质量、技术、工期、成本及服务等事件分析，以及是达到检修的预定目标。评估组织一般有发电企业上一级主管部门负责，运行三个月内到现场完成初评估，六个月完成复评估，并将复评估结果在集团公司内通报。
参考文献
[1]李瑞琦.大同电厂设备检修管理优化研究[D].华北电力大学（北京）2009
[2]王志华，丁维明.电厂设备检修系统分析与设计[J].发电设备.2005（04）
[3]李永财.探讨水力发电设备的诊断技术[J].通讯世界.2013（21）
[4]苗鑫，段江彭，李洪滨.关于水力发电设备运行状态检修的研究[J].价值工程. 2011（03）
[5] 发电设备检修技术管理。尧国富编著。中国电力出版社。2009
作者简介：郭彦四川华电泸定水电有限公司，工程师。1992年參加工作，曾从事水电企业检修维护工作，电站建设工程管理、招标管理、驻厂设备监造代表，水电厂生产技术管理、安全监督管理工作，现从事水电厂设备检修维护管理工作。
关键词：设备检修项目管理
1.发电设备检修管理模式发展概述
所谓发电设备检修管理，是依据发电企业的生产经营目标，通过一序列的技术、管理手段及可行的组织措施，对发电设备寿命周期内的实物形态和价值形态进行的综合管理工作。发电设备检修管理模式的发展过程经历了事后检修（也称纠正性检修）、定期检修和设备管理等几个发展阶段。事后检修（故障后检修、纠正性检修），20世纪50年代以前，随着机器生产和发电设备的使用，逐渐形成设备检修行业，在早期，设备检修工作基本上是在设备生产发生故障后才进行修理，称为纠正性检修，也称为事后检修。定期检修（Time Based Maintenance，TBM），也称为预防性检修，20世纪以来，科学技术和工业生产得到了迅速发展，工业生产开始越来越多地依赖于机械设备。但是设备故障经常破坏生产，停机和停机时间成了很突出的问题，简单的事后检修不可避免地会造成停产损失。有时这种损失的代价相当昂贵，人们开始认识到事后检修已经不能满足生产的需要。美国在1925年提出了生产定期检修概念，到20世纪50年代以后，定期检修的概念和体制得到了充分应用与发展。点检定修（全员生产检修）（TotalProductiveMaintenance， TPM），随着日本经济在二次世界大战的高速发展，日本一方面学习其他国家的良好经验，另一方面结合日本的国情进行改进和创新。20世纪50年代，日本引进美国的预防性检修体制，20世纪60年代又引进美国的生产检修体制，结合英国的工程学及我国的“鞍钢宪法”，20世纪70年代起，逐步发展形成自己的全员生产检修体制（Time Based Maintenance，TBM）。TPM包含全效率、全系统的全员参加三方面的内容。全效率就是指进行机械寿命周期费用评价和设备综合效率追求最高的目标。全系统是指生产维修的各个方面，如技术、经济、管理三个方面，又如定期检修、检修预防、事后检修和改善等方法，都包括在内。全员参加即指着一检修体制的群体性特征。全员生产检修体制的特色体现了全员参加。状态检修（ConditonBasedMaintenace ， CBM），设备故障的生产一般都有先兆，可以通过一定的监测手段发现设备的性能下降或运行异常。无论是早期的定期检修体制或是早期生产检修体制，都希望在设备性能出现明显下降时，才对设备进行检修。在当时检测技术、检测设备，以及诊断、分析技术和手段都比较落后的情况下，很难掌握设备的所有状态来预防故障。可靠性检修（Reliability-CentredMaintenance ， RCM），以可靠性为中心的检修不同于通常所说的定期检修或纠正性检修。RCM本身不是一种检修类型，而是一种分析方法。以可靠性为中心的检修是一种确保任何设备在现行使用环境条件下，实现其设计功能状态所采用的一种管理方法。首先在飞机检修上取得显著的效益。20世纪70年代，美国国防部推广使用；20世纪80年代，美国核电站开始引入RCM体制，20世纪90年代，RCM被迅速推广到全世界核电业。20世纪90年代以前，我国发电设备检修管理都采用定期检修为主的体制，。在设备管理方面，比较注重对与安全相关的监督和管理机组的定期检修就是通过检查与修理以恢复或改善机组原有性能的工作，为保证在两次大修间隔期内机组能持续可靠运行，在连续一定时间后进行必要的检修，包括检查性维修、小修、中修，主要推荐性标准是DL/T 838-2003《发电设备检修导则》。随着发电机组设计参数、容量和技术水平、检测管理水平的不断提高，目前发电机组在向状态检修和优化检修过渡。
2.项目及项目管理概述
项目是为了达到特定的目标而临时组织到一起的一批人及各种资源去完成一个有限的任务。项目的含义包括三方面的内容，一是在特定的环境下，有特定要求而有待完成的任务。二是在一个临时的组织机构内，利用有限的资源（人力、物力、财力）在一定的时间内完成任务。三是要满足设计规定的性能、质量、数量、技术指标等要求。项目的特定目标要求明确了项目的进度（工期）、投资（费用）、質量三方面的问题。
项目管理是20世纪50 年代后期发展起来的一种计划管理方法，鉴于其管理成效显著被广泛地应用于各行各业。所谓项目管理就是要用各种知识、技能、方法与工具，对项目计划、组织、指挥、控制和协调，实现项目立项时确定的目标。它是集决策、管理、效益为一体的组织、过程和方法的集合。项目管理是伴随着经验走向科学而发展起来的，它经历了大量的项目实践之后才逐渐形成了现代项目管理理念。项目管理作为一门新兴的管理科学，是在制定相对较短的时间内，为完成一个特定的项目目标，通过纵横结合的运行体制，利用有限的资源对项目进行科学地计划、组织、控制的一种系统管理方法。其主要内容包括：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通协调管理、风险管理、采购管理、综合管理。
3.发电设备检修项目管理与实施
发电企业企业中发电设备管理、检修、运行构成了发电企业现代三大主要生产技术活动和生产管理活动。发电设备管理人员“管”好设备、检修人员“修”好设备、运行人员“用”好设备以保证发电设备安全年、经济可靠运行，提高发电设备等效可用系数，增强发电设备调峰能力，降低发电损耗，使其发挥最大的经济效益。随着目前发电企业运、检分离，新厂新制的确立，各发电企业已不再拥有自己的检修队伍，而是将发电设备检修工作任务委托专门的检修公司来完成。为实现发电设备检修的期望目标，借鉴了项目管理的理论、方法，结合发电设备检修特点，推行发电设备检修项目管理模式，对规范、有效、科学的检修管理是一种有效的途径，是提高发电设备检修管理水平、进行不断持续改进发电设备检修管理的发展方向。 3.1检修项目的计划管理
3.1.1发电设备检修项目计划的建立
发电设备检修项目管理的目的就是要保证系统及设备在进行检修后要达到或恢复原设计功能。项目检修计划应按照DL/T838—2003《发电设备检修导则》的要求，将检修项目分为标准项目和特殊项目两类，其中：A级检修标准项目主要为制造厂要求的项目，全面解体、定期检查、清扫、测量、调整和修理，定期监测、试验、校验和鉴定，按照规定要求定期更换零部件的项目，按技术监督规定检查项目，消除设备和系统的缺陷和隐患。B级检修标准项目，是根据机组设备状态评价及系统的特点和运行状况，有针对性地实施A级机组检修项目和定期滚动检修项目。C级检修标准项目主要内容为消除运行中发生的缺陷，重点清扫和检查处理易损、易磨部件，必要时进行实测和实验，按技术监督规定检查项目。D级检修标准项目主要内容是消除设备和系统缺陷。特殊项目为标准项目以外的检修项目以及执行反事故措施、技术改造、节能环保措施等项目。总之，建立机组检修项目计划的原则是推行优化检修，防止“欠维修”，杜绝“过维修”。
3.1.2检修项目分解
发电设备检修项目确定后，首先要进行项目分解，其目的是便于资源分配、费用估算、进度安排以及质量控制。原理上对于大型检修工程项目其分解结构通常分为六级：一级为工程项目，二级为单项工程，三级为单位工程，四级为任务，五级为文件包，六级为工作或活动。通常前三级由业主（或业主代表）做出规定，更低级别的则由承包商完成并用于对承包商的检修进度控制。第一级一般用于授权，第二级则用于编制项目预算，第三级编制里程碑事件进度计划（一级网络计划），再往下的三个级别则用于对承包商的作用控制，检修文件包或工作活动授权给工作负责人或作业小组，进行实际操作。检修项目的的分解一般步骤包括：确定项目检修总目标及层次、划分检修项目阶段、建立确定检修项目组织结构、建立项目编码体系、建立工作分解结构、编制项目网络计划、建立项目责任矩阵、建立项目财务图表、编制关键线路网络计划、建立工作顺序系统、建立报告和控制系统等。
3.1.3检修项目资源准备计划
机组检修项目资源包括人力资源和物质资源两类。机组检修项目机构反映的是业主、承包商和监理在管理和技术支持层的人力资源配置，人力资源需求量大的是检修作业小组的人力资源配置，主要是工作负责人的人力资源配置。各职能部门、监理和承包商根据检修项目、工期合理配置各专业小组的专业技术技能人员的数量是人力资源计划的重要环节，是实现检修目标的重要保障。物质资源计划包括备品、备件，工器具、专用工具、试验设备、仪表和材料等。资源计划的编制要对“关键路线项目”实行最合理的人力资源和物质资源配置，包括人力资源的数量、工作技能的要求、备品和材料保障、专用工具的优先使用、技术服务支持保障等因数。确立主要关键线路项目的实施和确保关键线路项目在整个机组检修过程中的主导地位。资源准备计划是完成机组检修项目的根本保障，资源的最佳配置是优化工期的主要因数，原则上在检修开工前5个月完成。
3.1.4检修项目费用、成本及进度计划
机组检修项目费用、成本主要包括设备、备品备件、材料费用、工程费用；监理、外协单位的技术服务及承包商、劳务用工费用；办公管理费用等。在编制费用、成本计划时要按“预算管理标准”执行，合理制定备品、备件及材料计划，选择合适的承包商、监理；严格执行“物资采购管理标准”、工程、设备招标管理标准。一般在开工四个月前完成物资采购工作，并办理相关验收入库手续。在机组检修项目计划、資源准备计划、机组检修项目费用、成本计划的基础上，开始编制机组检修进度计划。主要目的是有效地控制和优化工期，明确执行层“应该何时做、做什么、何时做完”。机组检修项目进度计划一般有两种表示方法：一种是用甘特图（Gantt Chart）（又称横道图）表示；另一种表示方法是网络图（ScaledNetworkDiagran）。两者各有其特点，一般较单一的简单工程，用前一种，较复杂的大型工程，一般用后一种，能够准确地确定关键工作和关键线路。
3.1.5质量、安全文明管理计划
为了确保各职能部门进行有效的检修准备，防止由于准备工作不足或失误而导致对检修质量的影响，在检修准备阶段便应对4M1E（人、机、料、法、环）等质量要素中可能影响检修质量的具体工作进行相关准备与落实工作，并由监督部门进行检查。按ISO 9000标准的思路，机组检修项目的质量取决于对4M1E的要素管理和对过程的识别与管理两部分内容。过程的识别与管理在前面已经决定，就是实行“分阶段”“按计划”进行管理。对4M1E的要素管理中对人员的管理是第一位的。机组检修时一项手工操作比重偏大的作业活动，作业人员的技术水平、身体素质、质量意识都对检修质量产生很大影响。所以要特别加强由于人员起主导作用而直接影响过程质量的管理工作。
安全管理计划要规定出由业主、承包商、监理共同组成的机组检修项目“安全监督网”。并规定“安全监督网”的工作职责，工作职责至少包括：惯窃“安全第一”预防为主的方针，对参加检修人员进行《发电设备检修项目安全管理条例》的培训、考试及授权；安全风险分析；编制施工中解体设备所需要进行铺、垫、盖、封、堵的数量及所需要的材料计划；在考虑场地载荷、通道、搬运、存储等因数基础上编制设备定值摆放计划；检修施工现场临时动力电源及照明计划；重大作业项目风险分析计划及重大作业项目安全事件应急预案计划；动火及消防管理计划；现场挂标识牌、安全警示带计划。要求在现场围起安全警示带，并挂上按统一的格式制作的标示牌，标示牌上写明工作名称、单位、工作负责人的姓名、质量控制人员的姓名及联系电话以及文明生产的主要几项要求；现场纠正、书面或口头批评教育、考试计划；安全《整改通知单》和《停工通知单》计划；安全检修的奖励、处罚计划。 文明施工管理计划的主要内容有：检修施工现场定值摆放计划。主要包括进出场通道布置，设备、备品、材料的摆放和标志，工具箱摆放，集装箱布置计划。检修现场所需水、电、气计划。现在作业隔离区设置管理计划。文明施工管理计划。 “三废”回收处理计划 。 “废物”回收点设置，相关“管理规定”执行计划。 “不规范”整治区域管理计划。有关《整改通知单》和《停工通知单》下发使用计划。 3.1.6文件、沟通等其他管理计划
机组检修项目管理文件是机组检修项目管理、作业执行、过程控制、考核验证、记录追溯的主要依据，机组检修项目管理文件计划主要包括：管理性文件、检修文件包、技术文件和进度文件四种类型。机组检修文件也存在着经验反馈、不断完善、持续改进的问题，其目的是做到在检修过程中“凡事有章可行、凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有据可查”。另外，由于机组检修项目是一项规模大、接口多的管理工程，建立机组检修活动中业主方各部门及其相关人员与机组检修的监理、承包商各部门及其相关人员的正常沟通渠道及接口管理关系，对促进检修工作的开展是相当必要的。此外，建立检修项目支持服务、后勤、保卫及宣传计划，以规范、方便承包商、监理及其他外协技术服务单位人员的食宿、进出入管理，保证检修现场正常生活秩序，为检修工作营造紧张而有序的和谐氛围。
3.2检修项目实施阶段的过程控制
过程控制是将输入转化为输出的一组彼此相关的资源和活动。机组检修项目不但要控制影响质量的人、机具设备、材料、方法和环境，更重要的是控制影响质量的整个过程。对过程的控制，就是对过程的每一个步骤进行控制，只有当检修过程的每一个具体步骤都满足或达到了质量要求，机组检修项目各个阶段的总体质量才能达到要求。
3.2.1设备解体阶段的过程控制
解体阶段控制的原则是最早地最大限度发现设备存在的问题。每天统计设备解体后发现的缺陷，特别是重大设备缺陷。以便提前制定相应的安全技术措施，及时调整进度计划、人力资源、专用工具等调配等。对于检查性修理的部件应准确地测绘修前数据，与前一次检修装复数据进行比较分析，确定最佳检修方案；对发电机转子、水轮机转轮等重大拆吊部件，业主经理要主持召开专题会议，技术职能部门、质量监督、安全监督部门、承包商和监理单位相关人员参加，重点检查安全技术措施是否落实到位，同时做好风险评估。质量监督和质量控制人员每天不定期检查承包商技术措施落实、网络进度计划、质量验收等执行情况。
3.2.2设备检修阶段过程控制
设备检修阶段是机组检修质量监督及质量控制的重点阶段，在这个阶段要严格执行质量控制程序文件，以保证设备部件检修在受控情况下进行。质量监督及质量控制人员要深入现场，重点对W、H点严格把关，随时抽查原始记录和技术记录，并按进度计划要求，对检修计划主要节点和网络计划关键路线项目进行控制点时，对检修情况进行总结分析，确保对工期控制的有效性。
3.2.3设备装复阶段的过程控制
水轮机导水机构、接力器、转轮、顶盖、主轴连接、各轴承装复、转子等重要部件的装复，由业主检修项目经理组织召开技术交底会，承包商、监理项目经理及相关职能部门专业人员参加，确认各项数据具备装复条件后，方可进行装复、封盖。设备装复应严格按照工艺要求、质量标准、技术措施进行，存在的缺陷必须确认已修复，并经三方四级各级鉴证人员验收签字。必须及时检查检修计划项目和临时增加的项目的进度情况，避免丢项、漏项。应根据进度计划，结合实际进度情况明确提出后续工作的时间安排，同时要适时调整人力资源，减少资源浪费。
3.2.4过程控制中的检修例会
检修协调会在机组检修的解体阶段和组装阶段每天定期召开，由业主项目经理主持，业主职能部门负责人、技术部门各專业负责人、总监理工程师、承包商项目经理等参加。主要对每天的工作进行检查，落实解决检修中存在的问题，布置第二天的重点工作，及时调整检修策略；针对建立提出的监督检查项、建议书、不符合项等采取措施，质量、安全环保职能部门经理通报检修中发现的违章、未遂等情况提出要求。此外，可根据实际情况需要，召开专题会、进度控制计划会等，目的在于加强多方横向沟通和协调，共同完成检修目标。
3.2.5质量、进度、成本过程控制
业主、承包商、监理三方的质量管理人员在检修实施阶段的质量控制要制定统一的要求。这些要求包括质量控制人员在检查前应熟悉检查工作的相关技术文件，了解作业位置、工业标准和作业风险，并根据对工业的了解确定检查方法，检查时应严格执行质量验收标准。在此阶段的质量控制内容因包括：人员素质的质量过程控制、特殊工业作业人员资格控制、重大特殊项目或技术改造项目的质量过程控制、不符合项处理程序的过程控制、废气、废液、废渣的“三废”排放控制等，严格执行“三方四级”管理验收制度。进度计划一旦发布生效后就具备了他的法律效力，所以要加强对进度计划的控制，约束和验证机组检修各项活动的“时空”行为与机组检修项目进度计划的一致性、符合性，预警、干预、纠正进度偏差，防止进度计划时效，防止非关键路线项目变成关键路线发生，不断调整、配置和优化运作过程，使目标工期更具有可控性。检修项目的成本控制主要包括：人力资源控制、物资消耗控制、工程量变更控制以及其他机械使用控制。检修项目管理中，为达到业主、承包商各方的效益最大化，应根据检修工作的实际开展情况，及时调整资源，避免造成浪费，对于存在工程量变更的项目，承包商应及时上报监理、业主，经三方共同签字确认。
3.2.6安全文明过程控制
检修项过程的安全控制，可机组检修安全监督网，监督网络成员在检修解体阶段、检修阶段、组装阶段、启动试验阶段要结合现场的具体工作内容确定重点监督检查项目和检查方法，对现场存在的安全隐患或问题要在当天制定纠正和整措施，必要时可采用书面报告、口头批评教育、开核、罚款等方式，并下发《整改通知单》和《停工通知单》。充分利用摄像、照相等对现场的亮点、习惯性违章、安全问题等进行记录，现场进行宣传和曝光。制定《检修现场文明施工管理标准》，认真执行对文明施工的“四个三”要求：三不落地（工器具与量具、设备零部件、油污不落地），三无（无污迹、无水、无灰），三齐（拆下零部件排放整齐、检修机具排放整齐、材料备件推放整齐），三不乱（线不乱拉、管不乱放、杂物不乱丢）。 4.项目结束阶段的管理与后评价
4.1检修项目结束阶段的管理
机组检修项目结束阶段的管理内容主要包括：一是执行三方四级验收程序，督促承包商按照国家标准或行业标准以及承包合同的规定，及时全面整理检修记录、技术资料、质量验收记录、缺陷处理记录设备图纸及工程变更单等，做好检修项目交付验收和设备整套试运行验收前的资料准备工作；二是开展设备再鉴定，包括品质再鉴定和功能再鉴定（空载试验和满负荷试验）。
这项工作一般有业主项目经理组织，三方技术职能部门和再鉴定职能部门相关负责人、技术负责人参加，再鉴定职能部门经理、监理对设备再鉴定的正确性、完整性负责，在鉴定结束后，运行职能部门人员对设备运行状态进行评价。三是技术文件的整理和预交。机组检修项目结束后，业主、承包方及监理各技术职能部门的各专业进行专业技术文件的整理工作、编制试验报告、检修专业总结报告、监理总结报告、机组检修总报告，并在检修结束后20天内移交业主。
4.2机组检修项目后评估
从机组检修项目计划准备开始完成的《机组检修项目管理手册》至《机组检修总结报告》，整个机组检修项目实行了项目的全过程控制和管理。机组检修结束后对《机组检修项目管理手册》和《机组检修总结报告》进行对照性分析评估，是取得经验反馈，坚持持续改进，不断提高机组检修项目管理水平的上乘良策，对机组运行及下次检修提供可靠的经验和依据。其主要评估范围包括：检修策略的有效性，检修管理文件及执行文件的有效性，管理组织及执行组织运作的有效性，安全、质量、技术、工期、成本及服务等事件分析，以及是达到检修的预定目标。评估组织一般有发电企业上一级主管部门负责，运行三个月内到现场完成初评估，六个月完成复评估，并将复评估结果在集团公司内通报。
参考文献
[1]李瑞琦.大同电厂设备检修管理优化研究[D].华北电力大学（北京）2009
[2]王志华，丁维明.电厂设备检修系统分析与设计[J].发电设备.2005（04）
[3]李永财.探讨水力发电设备的诊断技术[J].通讯世界.2013（21）
[4]苗鑫，段江彭，李洪滨.关于水力发电设备运行状态检修的研究[J].价值工程. 2011（03）
[5] 发电设备检修技术管理。尧国富编著。中国电力出版社。2009
作者简介：郭彦四川华电泸定水电有限公司，工程师。1992年參加工作，曾从事水电企业检修维护工作，电站建设工程管理、招标管理、驻厂设备监造代表，水电厂生产技术管理、安全监督管理工作，现从事水电厂设备检修维护管理工作。