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【摘要】企业的人力资源管理是企业管理的一个重要内容。三钢（集团）公司动力能源公司在全面推进各项改革的同时，大胆探索，勇于实践，积极深化企业人力资源管理，初步建立起了适合本企业实际的人力资源管理与开发的长效机制，推动企业长期稳定地成长。
【关键词】生产组织结构；人力资源；开发；培训
【中图分类号】F062【文献标识】A
【文章编号】1671－5969（2007）08－0031-02
一、问题的提出
三钢动力能源公司(三钢集团公司下属二级单位)担负三钢集团生产组织水、电、风、汽（煤气）的输送和确保电讯畅通的任务，素有“心脏”和中心“枢纽”之称。一环一节出现问题都将影响到三钢生产经营目标的完成。其配套生产能力对三钢生产的发展有着举足轻重的意义。2003年该公司拥有在岗职工636人，配套生产能力为200万吨钢；2006年底拥有在岗职工611人，配套生产能力为350万吨钢。
由于历史原因，存在组织结构繁冗，人浮于事、因人设岗等现象。公司管理层始终认为制约企业发展的“瓶颈”在于没有一个完整的组织结构和人力资源管理和开发的制度，在积极引导广大员工认识到“市场不同情弱者”“懒散不如实干”的同时，急切改革企业的组织结构；职工素质参差不齐，表现在：（1）文化素质普遍低下，高低学历分布呈金字塔形，低学历人数仍占大多数。2003年底公司在岗职工636人，其中大专以上学历53人（含在职培训），仅占8%，中专学历27人，占4%，高中学历234人，占37%，初中以下学历322人，占51%；（2）职工参与技能鉴定比例低，高级工、技师人数少，中级工人数191人，占生产操作工人数35%，高级工人数87人，占16%；（3）职工年龄趋向老龄化，导致了知识结构和专业技能老化，已不能适应企业竞争、创新、快速发展和配套改革的需要；（4）中专业技术人员比例偏低，不利于企业的技术创新和课题攻关。中级以上专业技术职称19人，占3%，初级专业技术职称26人，占4%；而按国际惯例，技术人员占企业职工总数比例10%是及格线、20%是发展线。
二、人力资源开发与培训
基于以上原因，近三年多来，公司出台了一系列改革举措，调整和优化了各级组织结构，加大人力资源开发和培训力度：
（一）相继出台了一系列措施
一是重新修订《岗位说明书》，使每一个岗位、每一位员工的工作职责更加明晰。只要对照职责就会明白自己在本岗位的责任、权利和义务，同时也清楚自己的收入与那些指标相挂钩；二是制定《岗位标准化规范》，员工只要一进入岗位，就必须严格按工作标准规范自己的言行举止，同时严格按一定的工作程序作好每一件工作和每一天的工作。此外，对考核各车间、科室的经济责任制的内容，也是按照《岗位说明书》、《岗位标准化规范》的要求做适当的调整，如增加单耗指标考核、利润完成情况等。正是由于有了这些制度的规范引导，公司的生产经营工作呈良性循环发展的态势，满足了三钢生产对动力能源的需要量。
（二）实施大工种合并，做好岗位定员定编工作
公司从2003年至今，陆续新建了一批配套项目。二台75吨锅炉、一台轴流机组、二个水泵房、一个污水处理站、二个变电站、二台15000的发电机组等。在集团公司未增1人的情况下，该公司大力开发人力资源，在全公司开展劳动定员定额工作，对个车间、科室人员进行重新梳理核定，科学设置工作岗位，实行岗位末位淘汰机制和人员适度流动及实施大工种合并，杜绝人浮于事、因人设岗现象，已消化内部新增劳动力120人。
（三）加强人力资源开发和培训力度，提升职工文化素质、技术业务素质和履职能力
几年来，动力能源公司始终把以人为本、抓好学习、提高效率和提升职工素质作为加速发展、增强企业整体活力的重心工作抓紧抓好,深入开展创建学习型组织、争当知识型员工活动，积极鼓励职工自我加压，一专多能，构筑“上班讲贡献、下班忙充电”的学习氛围，造就爱岗敬业、技术精湛、作风过硬的职工队伍。
1．搭建平台，强化培训，完善考核，加大激励力度。针对不同的职工群体，该公司采用不同的培训方式。普通职工，着重于文化水平与技能水平的培训，通过举办文化知识普及班，鼓励职工自学，提高职工的知识文化素质。通过技能鉴定工作，加强职工的技能培训，培养高级工、技师和高级技师队伍；技术人员，采取请进来、送出去的方式，加强技术交流与协作，提高创新创效能力。管理人员则着重于综合素质的培养与提高，包括理论水平、管理方式、管理能力、协调能力、预见能力、决策能力、人格品质等。与此同时，该公司还通过制定完善的经济责任制方案，对参加自学（自考、党校、电大、夜大、厂校函授等）考试获得大专以上学历的职工、自学成才取得各种证书（计算机二级及以上、英语四级及以上、国家承认的非本单位组织的高级以上与企业生产工作相关的职业资格证书）和参加集团公司及以上比武等活动受表彰的职工，分别给予不同标准的奖励。全公司40余名职工通过自考、函授等取得了更高的学历，相当一部分职工正在利用工余时间参加各种自考和函授学习。
2．借助导师带徒、良师传艺活动，开展多形式多层次的培训和学习，提高员工的整体素质。公司大力营造“学习工作化、工作学习化”氛围，不断地造血和活血，培养复合型人才。一是以岗位为课堂，开展“转岗帮学”活动。去年以来，在公司新增220KV变电站、热电鼓风机站等岗位，许多员工服从安排转岗到了新岗位。为了使他们尽快掌握新岗位技能，公司工会和相关车间牵头为他们招来了富有经验且业务技能较为过硬的师傅负责转岗后的技术帮学。经过一年多的努力，这些转岗员工大都胜任了新岗位的工作，其中有的同志还在新岗位的技能竞赛中拿到了好名次，在短时间内成为能独当一面的骨干。正是由于抓好了转岗员工的业务技能培训，为动力能源公司许多新上项目能快速度过磨合期，尽早发挥应有的装备效能奠定了扎实的人员基础；二是抓集中培训，帮助员工学习和掌握第二技能。精干高效是打造国企精品的核心内容之一，也是现代企业发展的终极目标。该公司在总结岗位末位淘汰和人员适度流动的基础上，狠抓员工的第二技能的培训，先后有150多人参加了培训，目前取得两个及以上工种操作证的就有近40人。2006年，他们有启动了机关人员第二技能学习培训工作，要求机关人员按照一定的技能标准最终掌握动力能源公司五大专业相关工种的业务技术。三是以班组和科室为单元，开展每周一题学习测试，与经济责任制挂钩考核。四是根据各车间的专业特点，开展岗位技术练兵和技术比武活动，不断提高员工的业务技能水平和应变突发事故的处理能力。
3．适才量才而用，科学选人用人。俗话说，“骏马能历险，耕田不如牛，坚车能重载，渡河不如舟”，“尺有所长，寸有所短”，“用人所长，越用越长，用人所短，越用越短”。每个人的特长不同，摆在不同的位置发挥的作用也不同。比如有些人工作有思路，活跃开朗，善于交际，就应让其跑销售，有的人工作细致、谨慎，业务能力强，就应让他搞技术。著名的麦当劳公司人才部主任乔治说：“我们在招聘人才方面不拘一格，让所有的人才都在本公司找到合适的位置”，还有海尔集团首席执行官张瑞敏的“人人都是人才，赛马不相马”的用人哲学，都能给我们一个启示，那就是每个人都拥有自己的闪光点，问题是如何把它经营到极致，达到人岗的最佳匹配。该公司多次在全司范围内对空缺的管理岗位实行公开竞聘，凡是符合条件的职工都可以参与，2004年公开招聘了一名女工、计生干事、2005年公开招聘了二名副科级干部等；在应届大中专毕业生中实行轮岗制度，要求他们走遍公司的每一个专业和每一个岗位，以最快的速度熟悉各专业的工艺流程、设备运行状况等，为今后更好地参与企业各项管理工作打下坚实的基础。目前已有8位大中专生参加轮岗，并找到了合适的岗位。
4．根据公司管理层提出的培养“三会四懂”（会干、会算、会想、懂规、懂责、懂标、懂业务）型人才的具体要求，加强对干部、生产骨干的培养和考评，制定了《生产行政管理干部业绩跟踪考核体系》、《车间级主任助理跟踪考核方案》、《等级工程师、内部享受特殊津贴人员跟踪考核办法》、《高级工、技师跟踪考核办法》等，不断推进人力资源开发进程。
5．制定员工职业生涯规划，努力做好人才定位工作。长期计划经济的后遗症使得许许多多国企在人才任用上仅局限于走行政职务升迁这一条线，存在人才定位上的“拉郎配”现象，即把只适合搞技术的人用到领导岗位上，结果管理没搞好，技术又荒废了，造成对人才的最大浪费。而设立三种不同但平行的职业生涯线，帮助所有职工进行个人的职业生涯规划，将每个职工的成长纳入到企业发展之中，是人才定位的最佳方式之一。工人走技能线，即初级工－中级工－高级工－技师－高级技师；技术人员走职称线，即技术员－助工－工程师－高工－教授级高工；管理人员走管理线，即一般科员－主办科员－部门管理者－高层管理者。在薪酬待遇等方面，也是按三条线平行递增，技师、工程师与部门管理者相对应，依此类推。这样适合管理的搞管理，适合技术的搞技术，每位职工都可以找到最合适的职业生涯线，不用担心薪酬方面的不公平，企业也不用担心对人才的误用，不用担心把最优秀的技术人员变成不入流的管理者。
三、人力资源开发与培训的现实意义
动力公司经过三年多的制度改进、人力资源开发等，取得了显著的效果，主要表现为：
（一）职工素质得到了较大的提升
表现为：2006年年底拥有在岗职工611人，其中大专以上学历83人（含在职培训），占13.6%，中专学历23人，占3.8%，高中学历217人，占35.6%，初中以下学历287人，占47%；拥有中级工242人，占生产操作工人数47%，高级工87人，占17%，技师12人，占2.3%，职工持证上岗率达100%。拥有中级以上专业技术职称25人，初级以上25人。
（二）组织结构得到了较大的精简
随着三钢生产的迅速发展，动能配套设施不断增多，2003年以来新增配套项目有热力新区两台75吨锅炉和一台发电机组、南区变、220KV变电站、中心泵站、高炉余压透平发电等，共增岗位150余个，还有内部职工退休、解除合同等自然减员30余人，全部由内部转岗分流、成建制拔除后勤岗位等进行安置，在人员精减方面做出了最大努力。
（三）经济效益有了更大的进步，配套能力有新的增长
2003年动能配套生产能力为200万吨钢，在岗职工为636人，2006年底在岗职工611人，配套三钢350万吨钢生产能力。
作者简介：吴秋梅（1973－），女，福建长汀人，福建三钢（集团）公司动力能源公司经济师，研究方向：人力资源管理与开发。
【关键词】生产组织结构；人力资源；开发；培训
【中图分类号】F062【文献标识】A
【文章编号】1671－5969（2007）08－0031-02
一、问题的提出
三钢动力能源公司(三钢集团公司下属二级单位)担负三钢集团生产组织水、电、风、汽（煤气）的输送和确保电讯畅通的任务，素有“心脏”和中心“枢纽”之称。一环一节出现问题都将影响到三钢生产经营目标的完成。其配套生产能力对三钢生产的发展有着举足轻重的意义。2003年该公司拥有在岗职工636人，配套生产能力为200万吨钢；2006年底拥有在岗职工611人，配套生产能力为350万吨钢。
由于历史原因，存在组织结构繁冗，人浮于事、因人设岗等现象。公司管理层始终认为制约企业发展的“瓶颈”在于没有一个完整的组织结构和人力资源管理和开发的制度，在积极引导广大员工认识到“市场不同情弱者”“懒散不如实干”的同时，急切改革企业的组织结构；职工素质参差不齐，表现在：（1）文化素质普遍低下，高低学历分布呈金字塔形，低学历人数仍占大多数。2003年底公司在岗职工636人，其中大专以上学历53人（含在职培训），仅占8%，中专学历27人，占4%，高中学历234人，占37%，初中以下学历322人，占51%；（2）职工参与技能鉴定比例低，高级工、技师人数少，中级工人数191人，占生产操作工人数35%，高级工人数87人，占16%；（3）职工年龄趋向老龄化，导致了知识结构和专业技能老化，已不能适应企业竞争、创新、快速发展和配套改革的需要；（4）中专业技术人员比例偏低，不利于企业的技术创新和课题攻关。中级以上专业技术职称19人，占3%，初级专业技术职称26人，占4%；而按国际惯例，技术人员占企业职工总数比例10%是及格线、20%是发展线。
二、人力资源开发与培训
基于以上原因，近三年多来，公司出台了一系列改革举措，调整和优化了各级组织结构，加大人力资源开发和培训力度：
（一）相继出台了一系列措施
一是重新修订《岗位说明书》，使每一个岗位、每一位员工的工作职责更加明晰。只要对照职责就会明白自己在本岗位的责任、权利和义务，同时也清楚自己的收入与那些指标相挂钩；二是制定《岗位标准化规范》，员工只要一进入岗位，就必须严格按工作标准规范自己的言行举止，同时严格按一定的工作程序作好每一件工作和每一天的工作。此外，对考核各车间、科室的经济责任制的内容，也是按照《岗位说明书》、《岗位标准化规范》的要求做适当的调整，如增加单耗指标考核、利润完成情况等。正是由于有了这些制度的规范引导，公司的生产经营工作呈良性循环发展的态势，满足了三钢生产对动力能源的需要量。
（二）实施大工种合并，做好岗位定员定编工作
公司从2003年至今，陆续新建了一批配套项目。二台75吨锅炉、一台轴流机组、二个水泵房、一个污水处理站、二个变电站、二台15000的发电机组等。在集团公司未增1人的情况下，该公司大力开发人力资源，在全公司开展劳动定员定额工作，对个车间、科室人员进行重新梳理核定，科学设置工作岗位，实行岗位末位淘汰机制和人员适度流动及实施大工种合并，杜绝人浮于事、因人设岗现象，已消化内部新增劳动力120人。
（三）加强人力资源开发和培训力度，提升职工文化素质、技术业务素质和履职能力
几年来，动力能源公司始终把以人为本、抓好学习、提高效率和提升职工素质作为加速发展、增强企业整体活力的重心工作抓紧抓好,深入开展创建学习型组织、争当知识型员工活动，积极鼓励职工自我加压，一专多能，构筑“上班讲贡献、下班忙充电”的学习氛围，造就爱岗敬业、技术精湛、作风过硬的职工队伍。
1．搭建平台，强化培训，完善考核，加大激励力度。针对不同的职工群体，该公司采用不同的培训方式。普通职工，着重于文化水平与技能水平的培训，通过举办文化知识普及班，鼓励职工自学，提高职工的知识文化素质。通过技能鉴定工作，加强职工的技能培训，培养高级工、技师和高级技师队伍；技术人员，采取请进来、送出去的方式，加强技术交流与协作，提高创新创效能力。管理人员则着重于综合素质的培养与提高，包括理论水平、管理方式、管理能力、协调能力、预见能力、决策能力、人格品质等。与此同时，该公司还通过制定完善的经济责任制方案，对参加自学（自考、党校、电大、夜大、厂校函授等）考试获得大专以上学历的职工、自学成才取得各种证书（计算机二级及以上、英语四级及以上、国家承认的非本单位组织的高级以上与企业生产工作相关的职业资格证书）和参加集团公司及以上比武等活动受表彰的职工，分别给予不同标准的奖励。全公司40余名职工通过自考、函授等取得了更高的学历，相当一部分职工正在利用工余时间参加各种自考和函授学习。
2．借助导师带徒、良师传艺活动，开展多形式多层次的培训和学习，提高员工的整体素质。公司大力营造“学习工作化、工作学习化”氛围，不断地造血和活血，培养复合型人才。一是以岗位为课堂，开展“转岗帮学”活动。去年以来，在公司新增220KV变电站、热电鼓风机站等岗位，许多员工服从安排转岗到了新岗位。为了使他们尽快掌握新岗位技能，公司工会和相关车间牵头为他们招来了富有经验且业务技能较为过硬的师傅负责转岗后的技术帮学。经过一年多的努力，这些转岗员工大都胜任了新岗位的工作，其中有的同志还在新岗位的技能竞赛中拿到了好名次，在短时间内成为能独当一面的骨干。正是由于抓好了转岗员工的业务技能培训，为动力能源公司许多新上项目能快速度过磨合期，尽早发挥应有的装备效能奠定了扎实的人员基础；二是抓集中培训，帮助员工学习和掌握第二技能。精干高效是打造国企精品的核心内容之一，也是现代企业发展的终极目标。该公司在总结岗位末位淘汰和人员适度流动的基础上，狠抓员工的第二技能的培训，先后有150多人参加了培训，目前取得两个及以上工种操作证的就有近40人。2006年，他们有启动了机关人员第二技能学习培训工作，要求机关人员按照一定的技能标准最终掌握动力能源公司五大专业相关工种的业务技术。三是以班组和科室为单元，开展每周一题学习测试，与经济责任制挂钩考核。四是根据各车间的专业特点，开展岗位技术练兵和技术比武活动，不断提高员工的业务技能水平和应变突发事故的处理能力。
3．适才量才而用，科学选人用人。俗话说，“骏马能历险，耕田不如牛，坚车能重载，渡河不如舟”，“尺有所长，寸有所短”，“用人所长，越用越长，用人所短，越用越短”。每个人的特长不同，摆在不同的位置发挥的作用也不同。比如有些人工作有思路，活跃开朗，善于交际，就应让其跑销售，有的人工作细致、谨慎，业务能力强，就应让他搞技术。著名的麦当劳公司人才部主任乔治说：“我们在招聘人才方面不拘一格，让所有的人才都在本公司找到合适的位置”，还有海尔集团首席执行官张瑞敏的“人人都是人才，赛马不相马”的用人哲学，都能给我们一个启示，那就是每个人都拥有自己的闪光点，问题是如何把它经营到极致，达到人岗的最佳匹配。该公司多次在全司范围内对空缺的管理岗位实行公开竞聘，凡是符合条件的职工都可以参与，2004年公开招聘了一名女工、计生干事、2005年公开招聘了二名副科级干部等；在应届大中专毕业生中实行轮岗制度，要求他们走遍公司的每一个专业和每一个岗位，以最快的速度熟悉各专业的工艺流程、设备运行状况等，为今后更好地参与企业各项管理工作打下坚实的基础。目前已有8位大中专生参加轮岗，并找到了合适的岗位。
4．根据公司管理层提出的培养“三会四懂”（会干、会算、会想、懂规、懂责、懂标、懂业务）型人才的具体要求，加强对干部、生产骨干的培养和考评，制定了《生产行政管理干部业绩跟踪考核体系》、《车间级主任助理跟踪考核方案》、《等级工程师、内部享受特殊津贴人员跟踪考核办法》、《高级工、技师跟踪考核办法》等，不断推进人力资源开发进程。
5．制定员工职业生涯规划，努力做好人才定位工作。长期计划经济的后遗症使得许许多多国企在人才任用上仅局限于走行政职务升迁这一条线，存在人才定位上的“拉郎配”现象，即把只适合搞技术的人用到领导岗位上，结果管理没搞好，技术又荒废了，造成对人才的最大浪费。而设立三种不同但平行的职业生涯线，帮助所有职工进行个人的职业生涯规划，将每个职工的成长纳入到企业发展之中，是人才定位的最佳方式之一。工人走技能线，即初级工－中级工－高级工－技师－高级技师；技术人员走职称线，即技术员－助工－工程师－高工－教授级高工；管理人员走管理线，即一般科员－主办科员－部门管理者－高层管理者。在薪酬待遇等方面，也是按三条线平行递增，技师、工程师与部门管理者相对应，依此类推。这样适合管理的搞管理，适合技术的搞技术，每位职工都可以找到最合适的职业生涯线，不用担心薪酬方面的不公平，企业也不用担心对人才的误用，不用担心把最优秀的技术人员变成不入流的管理者。
三、人力资源开发与培训的现实意义
动力公司经过三年多的制度改进、人力资源开发等，取得了显著的效果，主要表现为：
（一）职工素质得到了较大的提升
表现为：2006年年底拥有在岗职工611人，其中大专以上学历83人（含在职培训），占13.6%，中专学历23人，占3.8%，高中学历217人，占35.6%，初中以下学历287人，占47%；拥有中级工242人，占生产操作工人数47%，高级工87人，占17%，技师12人，占2.3%，职工持证上岗率达100%。拥有中级以上专业技术职称25人，初级以上25人。
（二）组织结构得到了较大的精简
随着三钢生产的迅速发展，动能配套设施不断增多，2003年以来新增配套项目有热力新区两台75吨锅炉和一台发电机组、南区变、220KV变电站、中心泵站、高炉余压透平发电等，共增岗位150余个，还有内部职工退休、解除合同等自然减员30余人，全部由内部转岗分流、成建制拔除后勤岗位等进行安置，在人员精减方面做出了最大努力。
（三）经济效益有了更大的进步，配套能力有新的增长
2003年动能配套生产能力为200万吨钢，在岗职工为636人，2006年底在岗职工611人，配套三钢350万吨钢生产能力。
作者简介：吴秋梅（1973－），女，福建长汀人，福建三钢（集团）公司动力能源公司经济师，研究方向：人力资源管理与开发。