论文部分内容阅读
2017年8月，奥美中国向员工宣布执行整合计划—包括奥美公关、奥美广告、奥美互动在内的子品牌将被整合为一个单一品牌“奥美”（Ogilvy）。
奥美全球主席兼CEO John Seifert早在2017年1月就宣布了这项改革计划，奥美中国是第一批执行改革的分部之一。
同时，奥美的母公司WPP集团也在2017年下半年开启了一场大整合：WPP旗下的群邑集团将迈势媒介（Maxus）和尚扬媒介（MEC）合并为一家新的媒介代理公司Wavemaker；数字代理商Possible和电商咨询公司Salmon被并入数字代理机构伟门；奥美世纪自2006年与传立媒体分拆之后，重新划归入传立媒体；同时，WPP将旗下5家咨询和设计代理公司合并为新的全球品牌代理公司Superunion；就在今年3月，博雅公关与凯维公关也合并成为新公司Burson Cohn & Wolfe。
半年内频繁整合，这场改革看上去颇为决绝和果断。但如果看看WPP去年的财务表现，以及它所丢失的客户，就知道它为什么必须在这个节点上有所行动了—据WPP集团首席执行官苏铭天的说法，WPP集团在过去几年里失去了麦当劳、AT&T、宝洁、大众等重要客户，同时许多与4A长期合作的国际广告客户还都在大幅缩减广告预算：宝洁宣布要在未来5年削减20亿美元的营销预算，而联合利华—奥美的主要客户之一—也计划减少30%的广告营销项目。
“在过去几年里，很多行业里的广告公司在发展过程中都有点‘失焦’了，它们成了一个杂糅各种服务的大超市。”奥美亚太区Co-CEO及奥美中国CEO韦棠梦对《第一财经周刊》表示，“现在是时候回归到广告最原本的业务使命了：提供品牌服务与创意。”这也是奥美这场架构调整最主要的目标：找回原本的商业重心。
>>奥美中国的改革动员大会。
先来看看奥美的这场瘦身。经历了重新整合的奥美现在以“客户群”划分，不同的客户群将服务于不同客户；客户群下拥有3个核心支持部门：策略部、创意部以及交付部（Delivery）。而来自奥美广告、奥美互动、奥美公关的员工，将根据自己的工作特长被分配到不同部门。“过去做品牌策略、数据策略、公关策略的人分布在3个不同的公司里，但现在，他们都被整合到了同一个奥美公司的策略部，更有利于资源的整合调配。”韦棠梦说。
这么做其实是为了提高沟通效率，以及为广告主提供更为统一的解决方案。韦棠梦看到，随着互联网发展、数字化入侵生活，“渠道增多、媒体碎片化，客户开始希望在这个复杂生态里寻求一个简便高效的整合方案。”
过去，客户为了完成一个营销项目，需要找到奥美互动、奥美公关等分公司的客户经理，分别告诉他们自己的需求、分别签约合作及付款；而现在，客户只需要面对一个奥美、一位客户经理—这位客户经理会帮他们在公司内部找到所需的资源，直接提供整合式的解决方案。
这样的整合对于奥美本身的商业发展也是良性的：过去，由于机构分散，分支公司只能在外各自签单，结果便是不少分支机构花费许多时间做小客户订单，却很少有机会为大客户服务。如今它们可以集中利用资源，为最重要的客户服务。
包括奥美在内的很多4A公司都在试图改变长期被诟病的冗长的工作流程。以往，当4A公司接到需求，走的是“客户部-策略部-创意部”这样的线性流程，期間会有多次来回复盘，客户部可能会根据自己对客户的短暂了解，扮演广告主的角色“枪毙”创意，导致创意部需要重新修改，再上报方案。创意热店天与空的创始人杨烨炘曾在多家4A公司工作，他认为这种模式正是阻碍优秀创意产出、导致4A效率低下的主要原因。
“我们现在也试图把线性工作流程打破，让客户经理、策略和创意都直接面对客户，真正形成一个作业小组。在这五六年里，三个部门的合作越来越紧密了。”WPP大中华区董事长、奥美大中华区董事长宋轶铭说。
4A公司的确也在学习创意热店的工作模式，试图减少多层级的沟通消耗。优衣库曾与改革中的4A公司合作，其大中华区CMO吴品慧根据自身经验认为，尽管4A已经开始改变冗长的线性流程，但依然缺乏一个有力的监督角色整合、内化各个部门的意见，给出最佳解决方案并监督落地执行。“可以找不同部门的人开会，但最终还是要看谁能把所有事情串起来，有效推动方案落地。这是4A公司还需要时间学习的。”吴品慧说。
德勤中国数字化创意合伙人冯永樑给出的一个例子也说明了4A目前在“人时成本”上遭遇的尴尬处境：一场社交媒体营销，广告公司用了6到7人的团队、1个月时间、每天加班，可能只拿到了10万元制作费；但在同一场社交媒体营销中，一位网络代言人在网上发一篇文章就拿到了30万元。“4A养了这么大的团队，一堆人，30天，但一个代言人只用了一天就拿了翻倍的钱。这也是4A公司从社交媒体时代开始一直面对的问题。”冯永樑说。
改革远比表面上看到的架构调整要深刻得多，因为奥美正试图改变过去围绕“计时付费”构建起来的商业模式，将自己的广告收费与营销结果捆绑在一起—先收一笔基础费用，如果最终营销效果很好，客户就需要付出更多的佣金；如果营销效果很差，客户就能少付一些。它们已经与不少客户签下了这样的新合同。在这个新合同下，奥美与客户成了关系密切的“命运共同体”，共同对营销效果负责。
“我们想让客户为好创意支付更多佣金，转向价值付费的模式，”韦棠梦说，“现在在广告市场上，代理商给出一个好创意和一个差劲的创意，得到的佣金一样多，这对我们来说并不是一个激励创意的好模式。” 4A作为一个行业组织，其在20世纪诞生之初最重要的协议就是关于客户营销费用的收取约定（17.65%），可是后来广告提成降低，代理商开始采用计时计单模式，4A公司也逐渐发展出月费模式，就是按月付款，由一个团队包办品牌在营销上的大小事项。
“我一直觉得月费服务模式是把4A广告公司拖入泥潭的罪魁祸首之一，”同样有多年4A工作经历的W创始人李三水说，“月费服务模式，看上去带来了更大利益的收入，但长期下来，就会使4A从创造思维变成服务思维。大小事情都要管，再出色的广告公司都将沦为业务导向。”
而且，在今天的市场环境下，月费模式已经很难满足一些成熟广告主的营销需求。吴品慧已经看到如今许多品牌已经不倾向采用月费模式，而是按照项目的人时成本去计费—比如，一年做4个项目，就按照4个项目的人力、时间成本来计费。
“但是，你现在计划好配给我这样一批人，我也不确定他们在半年、一年之后，是否还跟得上数字趋势与市场变化。”吴品慧说。
很明显，4A过去所贯彻的这些收费模式乃至商业模式，已经被数字化发展、技术发展，以及快速变化的市场打乱了。
“4A公司在过去资本化的过程中，由于追逐利润，变成一个以服务为导向的营销公司，”杨烨炘说，“但现在这个时代是以创意为核心的。代理商能够为客户创造价值，提供有创造力、有洞见力的解决方案，这是行业的本质。”杨烨炘看到4A正试图“回归本质”，而回归的方式，是要做到以创意、创意服务、创意人才为核心。
尽管客户正在削减预算，并且价值付费模式很有可能在一开始会让公司经营变得更困难，韦棠梦依旧保持乐观，“从另一面看，这正是我们重新定义商业模式的好时候。”
但4A今天在市场上遇到的难题并不止这些—技术发展带来的广告自动化，正在促使4A广告公司发展具有更高附加值的服务。所谓的广告自动化，一类是指DSP这类程序化购买平台，这类技术平台的发展使广告公司作为“中间媒介代理商”的价值逐渐丧失；另一类是指能够根据数据理解消费者行为、并自动与消费者沟通的技术平台—比如你是某家餐厅会员，同时是一个冰淇淋爱好者，当你走进餐厅时，系统就会自动向你发送冰淇淋的折扣优惠券。AI和大数据的发展会让这类自动化技术比过去更完善。“现在发生的事情既奇怪又有趣—奥美在6年前收购了一个研发广告自动化技术的公司Verticurl，这是奥美目前业绩增长最快的部门之一，但可能当Verticurl赚几百万时，奥美会跟着亏几百万，因为Verticurl把广告项目都自动化了。”韦棠梦打趣道。
“所以现在广告客户来到4A公司，不是为了做这些基础的、能被自动化的业务，而是为了品牌策略等一些更高层面的问题。”韦棠梦说。事实上，你也可以将安索帕发展咨询业务视为广告公司发展高附加值服务的一个案例。但吴品慧以自身经验判断，广告公司发展咨询业务，如果其业务模式还是基于单个项目合作，就很难做到真正了解客户的商业模式，“如果代理商能够用同一个团队跟着客户长期合作，就有可能成功。”
简单来说，技术发展带来的变化，其实使今天的4A广告公司面临着商业定位的转变：从过去几十年的“代理商”转变为“创造者”。“今天广告商的真正价值在于创造，而不在于分发。广告公司需要在创作上有能力，同时要能创造新渠道，或帮客户看到新渠道。”安索帕亚太区首席执行官林真认为，4A广告公司在今天的转型需要以数据作为支撑，“数据资源、数据工具能帮助创意人做更准确的判断。”
如果回到4A广告公司本身的改革上来，即使4A公司重新调整架构、商业模式，它依然面临着两个难以解决的问题：非独立性带来的执行束缚，以及数字化业务转型的难题。4A在过去5年里收购了许多数字营销公司，但收购后的业务整合看上去并不成功。
“4A谈数字化转型已经谈了5年，但实现它的确很难。这也是奥美未来5年的主要目标之一。”韦棠梦没有说出明确的改革方案，“数字化转型是全方位的，你需要发展更多与数字化相关的能力—比如创造一种更敏捷的工作模式，拥有更强的技术能力，以及招纳新人。我们现在还没有足够多的懂数字世界的员工及高层管理者，来引导这场数字化变革。”过去几年间，许多人才从4A出走創业，导致4A公司的中层管理人才缺失。而招纳新人并不能完全解决问题—韦棠梦也曾将市场上热门的数字化人才招入公司，但实际情况是，在相当长的一段时间里，新旧员工都无法适应和理解对方的工作方式，“这需要时间和耐心。”
如果说4A今天在行业里依旧存在的优势，是它的全球服务网络、品牌策略，以及“Storytelling”（说故事）能力—这个词一直被广告行业放在一个颇为重要的位置—但在今天却似乎很少有人提起。广告业正处于效率的洪流之中，广告主关注着切实的互动、体验，以及可量化的指标；但另一方面，4A也在用自己的改革，用“价值付费”的新模式，反向教育着广告市场，让客户为好创意买单。
无论如何，这是奥美进入中国27年来的一次大改革，也是4A广告公司探索新商业模式的开端。而所有改革面临的最大难题，都是人“不想改变的天性”—“幸运的是，中国人更能适应改变，很多事情都是‘先做再说’，所以我们在这里率先实施了这场改革，”韦棠梦说，“在欧美，这场改革可能会更难，毕竟这样的架构已经存在了将近40年。”
奥美全球主席兼CEO John Seifert早在2017年1月就宣布了这项改革计划，奥美中国是第一批执行改革的分部之一。
同时，奥美的母公司WPP集团也在2017年下半年开启了一场大整合：WPP旗下的群邑集团将迈势媒介（Maxus）和尚扬媒介（MEC）合并为一家新的媒介代理公司Wavemaker；数字代理商Possible和电商咨询公司Salmon被并入数字代理机构伟门；奥美世纪自2006年与传立媒体分拆之后，重新划归入传立媒体；同时，WPP将旗下5家咨询和设计代理公司合并为新的全球品牌代理公司Superunion；就在今年3月，博雅公关与凯维公关也合并成为新公司Burson Cohn & Wolfe。
半年内频繁整合，这场改革看上去颇为决绝和果断。但如果看看WPP去年的财务表现，以及它所丢失的客户，就知道它为什么必须在这个节点上有所行动了—据WPP集团首席执行官苏铭天的说法，WPP集团在过去几年里失去了麦当劳、AT&T、宝洁、大众等重要客户，同时许多与4A长期合作的国际广告客户还都在大幅缩减广告预算：宝洁宣布要在未来5年削减20亿美元的营销预算，而联合利华—奥美的主要客户之一—也计划减少30%的广告营销项目。
“在过去几年里，很多行业里的广告公司在发展过程中都有点‘失焦’了，它们成了一个杂糅各种服务的大超市。”奥美亚太区Co-CEO及奥美中国CEO韦棠梦对《第一财经周刊》表示，“现在是时候回归到广告最原本的业务使命了：提供品牌服务与创意。”这也是奥美这场架构调整最主要的目标：找回原本的商业重心。
先来看看奥美的这场瘦身。经历了重新整合的奥美现在以“客户群”划分，不同的客户群将服务于不同客户；客户群下拥有3个核心支持部门：策略部、创意部以及交付部（Delivery）。而来自奥美广告、奥美互动、奥美公关的员工，将根据自己的工作特长被分配到不同部门。“过去做品牌策略、数据策略、公关策略的人分布在3个不同的公司里，但现在，他们都被整合到了同一个奥美公司的策略部，更有利于资源的整合调配。”韦棠梦说。
这么做其实是为了提高沟通效率，以及为广告主提供更为统一的解决方案。韦棠梦看到，随着互联网发展、数字化入侵生活，“渠道增多、媒体碎片化，客户开始希望在这个复杂生态里寻求一个简便高效的整合方案。”
过去，客户为了完成一个营销项目，需要找到奥美互动、奥美公关等分公司的客户经理，分别告诉他们自己的需求、分别签约合作及付款；而现在，客户只需要面对一个奥美、一位客户经理—这位客户经理会帮他们在公司内部找到所需的资源，直接提供整合式的解决方案。
这样的整合对于奥美本身的商业发展也是良性的：过去，由于机构分散，分支公司只能在外各自签单，结果便是不少分支机构花费许多时间做小客户订单，却很少有机会为大客户服务。如今它们可以集中利用资源，为最重要的客户服务。
包括奥美在内的很多4A公司都在试图改变长期被诟病的冗长的工作流程。以往，当4A公司接到需求，走的是“客户部-策略部-创意部”这样的线性流程，期間会有多次来回复盘，客户部可能会根据自己对客户的短暂了解，扮演广告主的角色“枪毙”创意，导致创意部需要重新修改，再上报方案。创意热店天与空的创始人杨烨炘曾在多家4A公司工作，他认为这种模式正是阻碍优秀创意产出、导致4A效率低下的主要原因。
“我们现在也试图把线性工作流程打破，让客户经理、策略和创意都直接面对客户，真正形成一个作业小组。在这五六年里，三个部门的合作越来越紧密了。”WPP大中华区董事长、奥美大中华区董事长宋轶铭说。
4A公司的确也在学习创意热店的工作模式，试图减少多层级的沟通消耗。优衣库曾与改革中的4A公司合作，其大中华区CMO吴品慧根据自身经验认为，尽管4A已经开始改变冗长的线性流程，但依然缺乏一个有力的监督角色整合、内化各个部门的意见，给出最佳解决方案并监督落地执行。“可以找不同部门的人开会，但最终还是要看谁能把所有事情串起来，有效推动方案落地。这是4A公司还需要时间学习的。”吴品慧说。
德勤中国数字化创意合伙人冯永樑给出的一个例子也说明了4A目前在“人时成本”上遭遇的尴尬处境：一场社交媒体营销，广告公司用了6到7人的团队、1个月时间、每天加班，可能只拿到了10万元制作费；但在同一场社交媒体营销中，一位网络代言人在网上发一篇文章就拿到了30万元。“4A养了这么大的团队，一堆人，30天，但一个代言人只用了一天就拿了翻倍的钱。这也是4A公司从社交媒体时代开始一直面对的问题。”冯永樑说。
改革远比表面上看到的架构调整要深刻得多，因为奥美正试图改变过去围绕“计时付费”构建起来的商业模式，将自己的广告收费与营销结果捆绑在一起—先收一笔基础费用，如果最终营销效果很好，客户就需要付出更多的佣金；如果营销效果很差，客户就能少付一些。它们已经与不少客户签下了这样的新合同。在这个新合同下，奥美与客户成了关系密切的“命运共同体”，共同对营销效果负责。
“我们想让客户为好创意支付更多佣金，转向价值付费的模式，”韦棠梦说，“现在在广告市场上，代理商给出一个好创意和一个差劲的创意，得到的佣金一样多，这对我们来说并不是一个激励创意的好模式。” 4A作为一个行业组织，其在20世纪诞生之初最重要的协议就是关于客户营销费用的收取约定（17.65%），可是后来广告提成降低，代理商开始采用计时计单模式，4A公司也逐渐发展出月费模式，就是按月付款，由一个团队包办品牌在营销上的大小事项。
“我一直觉得月费服务模式是把4A广告公司拖入泥潭的罪魁祸首之一，”同样有多年4A工作经历的W创始人李三水说，“月费服务模式，看上去带来了更大利益的收入，但长期下来，就会使4A从创造思维变成服务思维。大小事情都要管，再出色的广告公司都将沦为业务导向。”
而且，在今天的市场环境下，月费模式已经很难满足一些成熟广告主的营销需求。吴品慧已经看到如今许多品牌已经不倾向采用月费模式，而是按照项目的人时成本去计费—比如，一年做4个项目，就按照4个项目的人力、时间成本来计费。
“但是，你现在计划好配给我这样一批人，我也不确定他们在半年、一年之后，是否还跟得上数字趋势与市场变化。”吴品慧说。
很明显，4A过去所贯彻的这些收费模式乃至商业模式，已经被数字化发展、技术发展，以及快速变化的市场打乱了。
“4A公司在过去资本化的过程中，由于追逐利润，变成一个以服务为导向的营销公司，”杨烨炘说，“但现在这个时代是以创意为核心的。代理商能够为客户创造价值，提供有创造力、有洞见力的解决方案，这是行业的本质。”杨烨炘看到4A正试图“回归本质”，而回归的方式，是要做到以创意、创意服务、创意人才为核心。
尽管客户正在削减预算，并且价值付费模式很有可能在一开始会让公司经营变得更困难，韦棠梦依旧保持乐观，“从另一面看，这正是我们重新定义商业模式的好时候。”
但4A今天在市场上遇到的难题并不止这些—技术发展带来的广告自动化，正在促使4A广告公司发展具有更高附加值的服务。所谓的广告自动化，一类是指DSP这类程序化购买平台，这类技术平台的发展使广告公司作为“中间媒介代理商”的价值逐渐丧失；另一类是指能够根据数据理解消费者行为、并自动与消费者沟通的技术平台—比如你是某家餐厅会员，同时是一个冰淇淋爱好者，当你走进餐厅时，系统就会自动向你发送冰淇淋的折扣优惠券。AI和大数据的发展会让这类自动化技术比过去更完善。“现在发生的事情既奇怪又有趣—奥美在6年前收购了一个研发广告自动化技术的公司Verticurl，这是奥美目前业绩增长最快的部门之一，但可能当Verticurl赚几百万时，奥美会跟着亏几百万，因为Verticurl把广告项目都自动化了。”韦棠梦打趣道。
“所以现在广告客户来到4A公司，不是为了做这些基础的、能被自动化的业务，而是为了品牌策略等一些更高层面的问题。”韦棠梦说。事实上，你也可以将安索帕发展咨询业务视为广告公司发展高附加值服务的一个案例。但吴品慧以自身经验判断，广告公司发展咨询业务，如果其业务模式还是基于单个项目合作，就很难做到真正了解客户的商业模式，“如果代理商能够用同一个团队跟着客户长期合作，就有可能成功。”
简单来说，技术发展带来的变化，其实使今天的4A广告公司面临着商业定位的转变：从过去几十年的“代理商”转变为“创造者”。“今天广告商的真正价值在于创造，而不在于分发。广告公司需要在创作上有能力，同时要能创造新渠道，或帮客户看到新渠道。”安索帕亚太区首席执行官林真认为，4A广告公司在今天的转型需要以数据作为支撑，“数据资源、数据工具能帮助创意人做更准确的判断。”
如果回到4A广告公司本身的改革上来，即使4A公司重新调整架构、商业模式，它依然面临着两个难以解决的问题：非独立性带来的执行束缚，以及数字化业务转型的难题。4A在过去5年里收购了许多数字营销公司，但收购后的业务整合看上去并不成功。
“4A谈数字化转型已经谈了5年，但实现它的确很难。这也是奥美未来5年的主要目标之一。”韦棠梦没有说出明确的改革方案，“数字化转型是全方位的，你需要发展更多与数字化相关的能力—比如创造一种更敏捷的工作模式，拥有更强的技术能力，以及招纳新人。我们现在还没有足够多的懂数字世界的员工及高层管理者，来引导这场数字化变革。”过去几年间，许多人才从4A出走創业，导致4A公司的中层管理人才缺失。而招纳新人并不能完全解决问题—韦棠梦也曾将市场上热门的数字化人才招入公司，但实际情况是，在相当长的一段时间里，新旧员工都无法适应和理解对方的工作方式，“这需要时间和耐心。”
如果说4A今天在行业里依旧存在的优势，是它的全球服务网络、品牌策略，以及“Storytelling”（说故事）能力—这个词一直被广告行业放在一个颇为重要的位置—但在今天却似乎很少有人提起。广告业正处于效率的洪流之中，广告主关注着切实的互动、体验，以及可量化的指标；但另一方面，4A也在用自己的改革，用“价值付费”的新模式，反向教育着广告市场，让客户为好创意买单。
无论如何，这是奥美进入中国27年来的一次大改革，也是4A广告公司探索新商业模式的开端。而所有改革面临的最大难题，都是人“不想改变的天性”—“幸运的是，中国人更能适应改变，很多事情都是‘先做再说’，所以我们在这里率先实施了这场改革，”韦棠梦说，“在欧美，这场改革可能会更难，毕竟这样的架构已经存在了将近40年。”