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偏在酷暑时候，沈国辉穿了一件长身羽绒服，在台上把身体裹得很严实。台下400余个大大小小的经销商笑声一片。他们远道而来当然不是为了看一个笑话。
7月18日，格兰仕冰洗销售总监沈国辉，主持了这场冰洗业务市场开盘大会。“我要脱，但我脱的不是这件羽绒服，而是莫名其妙的浮夸成本”，沈一件一件地脱掉了羽绒服、西装，还有领带，只剩贴身夏装。他想表达格兰仕想去掉冗余成本、回归用户原始需求的主张。
开盘会上推出的“二代”变频滚筒洗衣机，只卖1499元。须知业内主流同类产品价格都在3000元以上，洋品牌的价格则要更高。其实，格兰仕在2012年动作更狠，“一代”产品价格只有999元。
果然是“屠夫”，一刀到底。
梁昭贤刚刚接手格兰仕担任总裁的2000年，正是互联网泡沫破灭之时，他启动了向综合性白电集团的转型计划。彼时制造业都是工业化思维，企业可以根据市场容量和潜力、既有技术实力，去设计产能、材料需求……
当格兰仕向综合性白电集团转变时，空冰洗业务难以复制微波炉的成功。彼时，微波炉产业并不像今天白电产业这样高的集中度。空调业务起步于2000年，冰洗业务起步于2007年，格兰仕在空冰洗方面入行较晚，单纯“规模优势”不再是其独特优势，不能照搬微波炉的战略。而互联网给格兰仕带来了一个机遇——让品牌重新走进用户内心的机遇，让大白电规模赶超的机遇。
“我们已经把浅水鱼差不多钓完了，我们要钓深水鱼，要重新出发和调整，要精耕细作，要走得更深……深水里的鱼更大、更多。”梁昭贤说的精耕细作，正是强调要摸准用户更细分、更真切的需求。不是寻求钟情低价的消费者，而是要寻找“极致性价比”的粉丝。
在冰洗业务、空调业务两场开盘大会上，格兰仕领导层不断提到互联网思维、爆款、“核弹型”产品、产品本质这样的字眼。
999元的产品在2013年卖出13万台，占全国滚筒总销量2%。格兰仕低价的变频空调、风冷冰箱也都成为爆款产品。但梁昭贤对此仍不满意，“爆款应该更加专业，要用互联网思维革命到底”，就在以传统经销商为主的群体面前，毫不忌讳地表态。按其表述，用户比经销商重要得多，他生产、营销、渠道……所有的一起都要围绕用户展开。
新产品：从网络来，到网络去
沈国辉的“脱衣秀”正是要强调回归产品本质。用户对洗衣机的诉求，不是为了在操作面板上玩游戏，也不是要洗衣机来播放音乐。洗衣干净、节水节电、运转安静，这才是洗衣机的基本要素，才是大部分用户花钱买的功效。
价格最低档产品被称作是“小白神器”系列，它主要是针对刚刚步入职场的80、90后“小白领”。他们消费水平偏低，爱搜索、爱比价、爱网购，且容易受网络消费舆论影响，对性价比有更现实的要求。
小白神器只是个利用了网络渠道的爆款产品。2014年初，格兰仕又在天猫上推出了定制产品“唯爱系列”，其色彩和造型专注新房装修、新婚采购等细分需求——格兰仕特地选了在情人节这天上市。
经过两个产品系列铺垫后，格兰仕推出互联网品牌“UU”，专供线上渠道。主打时尚外形与定制概念，主张用“极致的性价比”去“感动年轻的你”。那些曾经被低价微波炉打动的消费群，现在已步入中年、老年。现在年轻人喜好个性化，他们有渠道获得大量产品信息，也喜欢在网络上晒单、比价、“吐槽”。产品拿到线上来卖，这是对传统商业的直接改造。线上销售是格兰仕直面消费者需求，倾听消费者内心的直接渠道。
信息透明让消费变得更加可比、可视、可挑，对需求的把握更为准确，需求与满足的对接更为直接有效。在互联网上，有不少用户搜索关键词“冰箱”的时候，常常加上除霜、除冰等内容，这就是用户的痛点和需求。采集与分析相关数据过后，格兰仕直接扩大对风冷除霜冰箱的市场投放。
那些气候潮湿的地方，空调外机容易生锈渗水，进而影响内部核心部件的性能与寿命。格兰仕就生产全不锈钢外壳的空调。“用户无非就是希望产品好用、耐用、易用。”空调销售总经理甘建国说，“不锈钢的变频空调在沿海卖得特别好。”这种“金刚系列”空调强调好用好看，超薄室内机采用金色与巧克力色等流行色。格兰仕也给它取了个名字：土豪金，网络味道浓浓。
格兰仕的触网分了三个步骤。首先选择高性价比产品做爆款，试探市场;然后推出定制化产品，土豪金、唯爱系列就是代表;在品牌的口碑与认知形成气候后，再推出互联网专属品牌UU。
空调销售总监甘建国觉得，产业电商模式如同打通了传统家电企业的“任督二脉”，改变了过去以工厂为主的研发、生产和销售理念。他的感慨不无根据，今年1～7月，格兰仕空调的线上销量占据了行业的10.07%，处于行业第三。
点评
互联网时代的产品销售、品牌传播都有了新的方式和内涵。格兰仕的产品设计与品牌再造必须符合消费新趋势，而不是以前的以我为主、用价格征服一切。
电商平台：渠道借力，仓储借网
“三步走”发布了不同的系列与品牌，而且是在不同的渠道之上。2012年12月11日，999元的爆款在苏宁易购首发。作为一个穿透行业价格底线的产品，必须要在实体店内有所展示，让用户对其性能有直接的体验，以促成市场信任感。而且，两者在线下渠道早有紧密合作，带着对线上的“懵懂”，格兰仕试水线上苏宁易购自然是首选。
现在，在苏宁易购，格兰仕强调产品的线下体验与便捷下单，前后两代“屠刀型”洗衣机都是在苏宁易购首发——两者一起宣称要摒弃“高价暴利”。
2014年2月14日，格兰仕与天猫推出“唯爱”，算是它们战略合作的开始。格兰仕旗舰店已经跃居天猫大家电行业店铺第二名，但更有意义的是它入驻了阿里的菜鸟物流。 与小家电不同，空调、冰箱、洗衣机等大白电的配送成本更高。天猫平台产生的销售，都可以通过阿里菜鸟物流来配货，未来，线下渠道的配货周转也都可以随着菜鸟的成长在其平台上实现。在菜鸟物流初期没有覆盖的地方，则由格兰仕的O2O服务商来完成送货与安装。
5月13日格兰仕、京东签署战略合作协议，一起谋划“智能家电技术与应用推广平台”。格兰仕可以得到京东的云计算、大数据分析、物联网技术，以及京东超级app支持服务;而京东也不是白干，其目的是想优化商品品类、提升消费黏度，并深度介入产品的设计与供应。
挖掘京东用户数据资源，为格兰仕全系列产品提供销售预测、柔性供应链、定制包销业务等服务。也正是基于京东对用户消费数据分析，格兰仕才推出了UU。
家电企业大多没有海尔那样的3万多个销售网点遍布农村与城市，也没有格力的1万多个专卖店。任何一个后来者，重建一个庞大的渠道与物流体系，势必又产生一笔巨大投入。而电商平台弥补了这块短板，提供了出货的渠道、与消费者沟通的渠道、品牌建设的渠道。格兰仕推出了线上品牌，正是品牌重建的过程。
2014年1～7月，格兰仕在京东销售额已经超过4亿元，天猫和苏宁易购则分别是3亿元和2亿元。现在，格兰仕大白电的收入中电商渠道占比约有30%。
点评
随着物流网络的完善，电商的渠道成本更低。它消除了冗余的渠道与环节，让格兰仕能够直面消费者的内心，让市场能够更快、更直接地感受到格兰仕的性价比优势。
地面渠道：转型O2O服务商
节奏很紧凑。并非只是互联网渠道，格兰仕还与B2B平台汇通达达成了合作。金刚系列不锈钢全生态变频空调正是以江苏汇通达B2B平台大数据为基础研发的特色产品。格兰仕看中了汇通达在华东的6000多家乡镇零售网点。
开拓乡镇市场，格兰仕还寄希望于调整县级经销商，格兰仕计划以县为核心，每个县开专卖店，专卖店与代理商是同一个班子。格兰仕要求代理商对当地地标店、商超体系和乡镇网点形成全面覆盖，由代销模式全面转为经销模式。
“O2O渠道”是格兰仕的后续送货安装服务体系，包括了收编传统经销商，也包括植入汇通达这样的外部网点。
线下经销商曾怕线上产品会给自己带来压力，因此格兰仕必须考虑给他们分蛋糕，“我们将联合上万家服务网点，针对线上订单，做好安装、售后服务。”沈国辉说，“我们的O2O服务商年初就已签约200家，今后还会签更多。”大白电在天猫产生的订单，格兰仕会让当地经销商或服务商提供配送、安装服务。
“对于这些订单，我们将不赚销售环节的钱，只赚安装、配送的钱。”一个广州经销商说。在“送装一体”政策下，送货工即是安装工，格兰仕把安装费直接结算给O2O服务商。
“原来电商与线下渠道之间有矛盾，如线上卖3000元，线下卖3300元，互相争夺订单，线下经销商甚至会说线上的坏话，说那是库存、次货。”甘建国出身于基层业务经理，对各个环节的利益诉求很清楚。“现在格兰仕把工厂、电商、经销商、服务商的利益捆绑在一起，签订合约，电商卖出去货，经销商送货、安装，利益均沾。”
梁昭贤也是想淡化线上线下的冲突，让大家一起来分蛋糕。“不管是线上还是线下，都必须要以消费者为中心，这一点永远不会变，线上企业最终会走到线下，线下企业最终也会走到线上。”在格兰仕授权下，各地大经销商已在天猫开设专卖，形成了“1+N”格局，1个旗舰店搭配多个区域专卖店。
点评
格兰仕主打性价比的品牌属性，必须与高性价比的通路合作，尤其在县、乡、镇市场。这种合作既包括利益输出，更包括新服务模式的输出。强化O2O服务模式后，各网点会成为格兰仕更有黏性的通路。
内部产业链：模块化生产
规模降低成本，互联网思维下这个还有效吗？海尔用互联网思维整合的不只是销售，还有制造环节与组织结构的优化，格兰仕有没有？
外壳冲压、芯片组装、压缩机生产、内机装配、外机装配……格兰仕空调的每个生产环节都是由自己完成的。厂区巨大、生产线完备，它的中山工厂确有“世界工厂”体量。
节约物料、挖掘人力资源是传统的压缩成本方式，但技术的改良是更有效的方式。格兰仕推出的无转盘微波炉产品，转盘以及支架系统都可以省掉，工序与物料被精简到无法再减。
格兰仕还用模块化生产来提升效率，它有一个专门的组件车间，复杂的零件会被装配成不同的模块，模块与模块之间可以快速集成，小家电、大家电都可按需使用不同模块组成的成品。
小家电与大家电会用到相同的材料和技术，比如钢材与变频技术，格兰仕可以通过集中采购、集中研发来压低采购成本，更高效地匹配资源。
“全产业链主要是我们对上下游供应商资源的整合，以及对社会资源的利用。”赖云飞向记者说，他是格兰仕空调生产负责人之一。“首先，从我们自身来说，格兰仕现在也有自主生产压缩机的能力，我们从定频到变频有年产600万台左右的产能;其次，我们完全掌握了关键的变频控制技术，全部是依靠自主研发能力。”
大数据、云计算等内容也被应用到生产环节当中来。“用大数据管理供应商，从来料检验、生产下线到数据反馈全部采用大数据管理，并以技术和品质为导向实行末位淘汰。”
格兰仕已经把精益生产做到了极致，尤其是在微波炉产业，“基本上把一个行业做得没有投资价值了”。规模导向是格兰仕微利模式的源头，“极致性价比”的第一制造者。
点评
定制化生产时代已经开启，小批量、多批次生产会成为主流，定制生产、柔性生产的需求会扩大，强调精益生产的“规模导向”会需要新的调整，这需要格兰仕强化柔性生产的能力和机制。 “价格屠夫”的互联网思维
是殊途同归吗？极致性价比不是互联网思维，却是格兰仕与互联网最相通的特点。当年的低价是用工业化生产来阐述其逻辑，现在低价则又有了互联网思维的解释。
低价产品很容易变成消费参照物。现在，999元滚筒洗衣机的容量、快洗时间、热洗温度，都成了“小白用户”选购产品的比对内容。
而且，现在低价已经有了不同的支撑要素。基于数据分析的产品设计，能够更好满足消费者诉求;基于大数据，生产环节更加可控，有效降低成本、减少库存;电商平台的用户反馈，则可以倒逼传统营销模式和售后服务体系的改革。
当前，“我们所秉承的逻辑就是三个，用户至上、产品为王、规模导向。”梁昭贤认为，互联网是应用在生产、销售等方面的好工具，但互联网思维的影响更为深远。
“用户至上”就是以用户为中心。“过去，我们以为客户就是用户，用户就是客户，自从有了互联网以后，客户和用户的关系就发生了变化，就像粉丝不等于消费者，消费者也不等于粉丝。”梁昭贤想通过产品和服务，“把消费者转化为粉丝，把粉丝转化为消费者”。用户至上无非是发现用户需求，倾听用户直接的愿望、诉求、利益，一切以用户的需求为中心。
999元产品为什么不卖1499元？这可以给经销商更高毛利。卖货人需要大操作空间，买货人需要高性价比，两方利益怎么平衡？
这个事儿没法平衡，“用户至上”。“天变了，如果我们不转变自己的思想，只能被淘汰。”更何况现在信息变得更加透明，买货的人很难被忽悠。
“产品为王”，也就是提供极致性价比的产品。“说小米有粉丝，可是小米的粉丝本质上都是高性价比的粉丝，如果小米手机卖苹果的价格，大家会不会买？”沈国辉认为性价比是小米手机畅销的原因，“所以顾客永远需要高性价比。”在格兰仕看来，价格总要回归价值，而用户可以只为需要功能买单，要去掉不必要的成本，比如过分的广告成本、无用的功能、多余的装饰。
这就像无印良品主张的“合理而且便宜”。强调产品实用性，追求自然风格、简约设计，追求高品质、不花哨。只是格兰仕略有不同，它更强调消费“降级论”，主张高端产品、高端技术的大众化，然后在稳定可靠基础上，赢得用户肯定。“以市场消费为导向，追求最优性价比”，梁昭贤这样表述其定价逻辑。
极致性价比是要超出用户想象，它来源于“需求抓得准、自己逼得狠”。前者强调用户，后者强调产品性能的极限和节约成本的极限。
还有“规模导向”。这个无需多言，低价其实是成熟技术规模化应用的成果分享。早期格兰仕微波炉逐次扩大产能以降低成本，然后价格定在成本之上、行业均价之下。一次次价格战之后，价格平衡点以下的企业逐批被淘汰，继而微波炉集中度不断提高。在大数据应用、模块化生产背景下的产业链整合，将继续让格兰仕保持成本优势。而C2B模式下的柔性生产会是未来格兰仕调整的新课题。
点评
互联网思维不是把产品拿到网上卖，也不是低价和免费，互联网思维必须是系统的商业生态，以用户为中心，重新设计各要素的相互关系与运行机制。未来，从硬件到服务可能是格兰仕的转型关键。
7月18日，格兰仕冰洗销售总监沈国辉，主持了这场冰洗业务市场开盘大会。“我要脱，但我脱的不是这件羽绒服，而是莫名其妙的浮夸成本”，沈一件一件地脱掉了羽绒服、西装，还有领带，只剩贴身夏装。他想表达格兰仕想去掉冗余成本、回归用户原始需求的主张。
开盘会上推出的“二代”变频滚筒洗衣机，只卖1499元。须知业内主流同类产品价格都在3000元以上，洋品牌的价格则要更高。其实，格兰仕在2012年动作更狠，“一代”产品价格只有999元。
果然是“屠夫”，一刀到底。
梁昭贤刚刚接手格兰仕担任总裁的2000年，正是互联网泡沫破灭之时，他启动了向综合性白电集团的转型计划。彼时制造业都是工业化思维，企业可以根据市场容量和潜力、既有技术实力，去设计产能、材料需求……
当格兰仕向综合性白电集团转变时，空冰洗业务难以复制微波炉的成功。彼时，微波炉产业并不像今天白电产业这样高的集中度。空调业务起步于2000年，冰洗业务起步于2007年，格兰仕在空冰洗方面入行较晚，单纯“规模优势”不再是其独特优势，不能照搬微波炉的战略。而互联网给格兰仕带来了一个机遇——让品牌重新走进用户内心的机遇，让大白电规模赶超的机遇。
“我们已经把浅水鱼差不多钓完了，我们要钓深水鱼，要重新出发和调整，要精耕细作，要走得更深……深水里的鱼更大、更多。”梁昭贤说的精耕细作，正是强调要摸准用户更细分、更真切的需求。不是寻求钟情低价的消费者，而是要寻找“极致性价比”的粉丝。
在冰洗业务、空调业务两场开盘大会上，格兰仕领导层不断提到互联网思维、爆款、“核弹型”产品、产品本质这样的字眼。
999元的产品在2013年卖出13万台，占全国滚筒总销量2%。格兰仕低价的变频空调、风冷冰箱也都成为爆款产品。但梁昭贤对此仍不满意，“爆款应该更加专业，要用互联网思维革命到底”，就在以传统经销商为主的群体面前，毫不忌讳地表态。按其表述，用户比经销商重要得多，他生产、营销、渠道……所有的一起都要围绕用户展开。
新产品：从网络来，到网络去
沈国辉的“脱衣秀”正是要强调回归产品本质。用户对洗衣机的诉求，不是为了在操作面板上玩游戏，也不是要洗衣机来播放音乐。洗衣干净、节水节电、运转安静，这才是洗衣机的基本要素，才是大部分用户花钱买的功效。
价格最低档产品被称作是“小白神器”系列，它主要是针对刚刚步入职场的80、90后“小白领”。他们消费水平偏低，爱搜索、爱比价、爱网购，且容易受网络消费舆论影响，对性价比有更现实的要求。
小白神器只是个利用了网络渠道的爆款产品。2014年初，格兰仕又在天猫上推出了定制产品“唯爱系列”，其色彩和造型专注新房装修、新婚采购等细分需求——格兰仕特地选了在情人节这天上市。
经过两个产品系列铺垫后，格兰仕推出互联网品牌“UU”，专供线上渠道。主打时尚外形与定制概念，主张用“极致的性价比”去“感动年轻的你”。那些曾经被低价微波炉打动的消费群，现在已步入中年、老年。现在年轻人喜好个性化，他们有渠道获得大量产品信息，也喜欢在网络上晒单、比价、“吐槽”。产品拿到线上来卖，这是对传统商业的直接改造。线上销售是格兰仕直面消费者需求，倾听消费者内心的直接渠道。
信息透明让消费变得更加可比、可视、可挑，对需求的把握更为准确，需求与满足的对接更为直接有效。在互联网上，有不少用户搜索关键词“冰箱”的时候，常常加上除霜、除冰等内容，这就是用户的痛点和需求。采集与分析相关数据过后，格兰仕直接扩大对风冷除霜冰箱的市场投放。
那些气候潮湿的地方，空调外机容易生锈渗水，进而影响内部核心部件的性能与寿命。格兰仕就生产全不锈钢外壳的空调。“用户无非就是希望产品好用、耐用、易用。”空调销售总经理甘建国说，“不锈钢的变频空调在沿海卖得特别好。”这种“金刚系列”空调强调好用好看，超薄室内机采用金色与巧克力色等流行色。格兰仕也给它取了个名字：土豪金，网络味道浓浓。
格兰仕的触网分了三个步骤。首先选择高性价比产品做爆款，试探市场;然后推出定制化产品，土豪金、唯爱系列就是代表;在品牌的口碑与认知形成气候后，再推出互联网专属品牌UU。
空调销售总监甘建国觉得，产业电商模式如同打通了传统家电企业的“任督二脉”，改变了过去以工厂为主的研发、生产和销售理念。他的感慨不无根据，今年1～7月，格兰仕空调的线上销量占据了行业的10.07%，处于行业第三。
点评
互联网时代的产品销售、品牌传播都有了新的方式和内涵。格兰仕的产品设计与品牌再造必须符合消费新趋势，而不是以前的以我为主、用价格征服一切。
电商平台：渠道借力，仓储借网
“三步走”发布了不同的系列与品牌，而且是在不同的渠道之上。2012年12月11日，999元的爆款在苏宁易购首发。作为一个穿透行业价格底线的产品，必须要在实体店内有所展示，让用户对其性能有直接的体验，以促成市场信任感。而且，两者在线下渠道早有紧密合作，带着对线上的“懵懂”，格兰仕试水线上苏宁易购自然是首选。
现在，在苏宁易购，格兰仕强调产品的线下体验与便捷下单，前后两代“屠刀型”洗衣机都是在苏宁易购首发——两者一起宣称要摒弃“高价暴利”。
2014年2月14日，格兰仕与天猫推出“唯爱”，算是它们战略合作的开始。格兰仕旗舰店已经跃居天猫大家电行业店铺第二名，但更有意义的是它入驻了阿里的菜鸟物流。 与小家电不同，空调、冰箱、洗衣机等大白电的配送成本更高。天猫平台产生的销售，都可以通过阿里菜鸟物流来配货，未来，线下渠道的配货周转也都可以随着菜鸟的成长在其平台上实现。在菜鸟物流初期没有覆盖的地方，则由格兰仕的O2O服务商来完成送货与安装。
5月13日格兰仕、京东签署战略合作协议，一起谋划“智能家电技术与应用推广平台”。格兰仕可以得到京东的云计算、大数据分析、物联网技术，以及京东超级app支持服务;而京东也不是白干，其目的是想优化商品品类、提升消费黏度，并深度介入产品的设计与供应。
挖掘京东用户数据资源，为格兰仕全系列产品提供销售预测、柔性供应链、定制包销业务等服务。也正是基于京东对用户消费数据分析，格兰仕才推出了UU。
家电企业大多没有海尔那样的3万多个销售网点遍布农村与城市，也没有格力的1万多个专卖店。任何一个后来者，重建一个庞大的渠道与物流体系，势必又产生一笔巨大投入。而电商平台弥补了这块短板，提供了出货的渠道、与消费者沟通的渠道、品牌建设的渠道。格兰仕推出了线上品牌，正是品牌重建的过程。
2014年1～7月，格兰仕在京东销售额已经超过4亿元，天猫和苏宁易购则分别是3亿元和2亿元。现在，格兰仕大白电的收入中电商渠道占比约有30%。
点评
随着物流网络的完善，电商的渠道成本更低。它消除了冗余的渠道与环节，让格兰仕能够直面消费者的内心，让市场能够更快、更直接地感受到格兰仕的性价比优势。
地面渠道：转型O2O服务商
节奏很紧凑。并非只是互联网渠道，格兰仕还与B2B平台汇通达达成了合作。金刚系列不锈钢全生态变频空调正是以江苏汇通达B2B平台大数据为基础研发的特色产品。格兰仕看中了汇通达在华东的6000多家乡镇零售网点。
开拓乡镇市场，格兰仕还寄希望于调整县级经销商，格兰仕计划以县为核心，每个县开专卖店，专卖店与代理商是同一个班子。格兰仕要求代理商对当地地标店、商超体系和乡镇网点形成全面覆盖，由代销模式全面转为经销模式。
“O2O渠道”是格兰仕的后续送货安装服务体系，包括了收编传统经销商，也包括植入汇通达这样的外部网点。
线下经销商曾怕线上产品会给自己带来压力，因此格兰仕必须考虑给他们分蛋糕，“我们将联合上万家服务网点，针对线上订单，做好安装、售后服务。”沈国辉说，“我们的O2O服务商年初就已签约200家，今后还会签更多。”大白电在天猫产生的订单，格兰仕会让当地经销商或服务商提供配送、安装服务。
“对于这些订单，我们将不赚销售环节的钱，只赚安装、配送的钱。”一个广州经销商说。在“送装一体”政策下，送货工即是安装工，格兰仕把安装费直接结算给O2O服务商。
“原来电商与线下渠道之间有矛盾，如线上卖3000元，线下卖3300元，互相争夺订单，线下经销商甚至会说线上的坏话，说那是库存、次货。”甘建国出身于基层业务经理，对各个环节的利益诉求很清楚。“现在格兰仕把工厂、电商、经销商、服务商的利益捆绑在一起，签订合约，电商卖出去货，经销商送货、安装，利益均沾。”
梁昭贤也是想淡化线上线下的冲突，让大家一起来分蛋糕。“不管是线上还是线下，都必须要以消费者为中心，这一点永远不会变，线上企业最终会走到线下，线下企业最终也会走到线上。”在格兰仕授权下，各地大经销商已在天猫开设专卖，形成了“1+N”格局，1个旗舰店搭配多个区域专卖店。
点评
格兰仕主打性价比的品牌属性，必须与高性价比的通路合作，尤其在县、乡、镇市场。这种合作既包括利益输出，更包括新服务模式的输出。强化O2O服务模式后，各网点会成为格兰仕更有黏性的通路。
内部产业链：模块化生产
规模降低成本，互联网思维下这个还有效吗？海尔用互联网思维整合的不只是销售，还有制造环节与组织结构的优化，格兰仕有没有？
外壳冲压、芯片组装、压缩机生产、内机装配、外机装配……格兰仕空调的每个生产环节都是由自己完成的。厂区巨大、生产线完备，它的中山工厂确有“世界工厂”体量。
节约物料、挖掘人力资源是传统的压缩成本方式，但技术的改良是更有效的方式。格兰仕推出的无转盘微波炉产品，转盘以及支架系统都可以省掉，工序与物料被精简到无法再减。
格兰仕还用模块化生产来提升效率，它有一个专门的组件车间，复杂的零件会被装配成不同的模块，模块与模块之间可以快速集成，小家电、大家电都可按需使用不同模块组成的成品。
小家电与大家电会用到相同的材料和技术，比如钢材与变频技术，格兰仕可以通过集中采购、集中研发来压低采购成本，更高效地匹配资源。
“全产业链主要是我们对上下游供应商资源的整合，以及对社会资源的利用。”赖云飞向记者说，他是格兰仕空调生产负责人之一。“首先，从我们自身来说，格兰仕现在也有自主生产压缩机的能力，我们从定频到变频有年产600万台左右的产能;其次，我们完全掌握了关键的变频控制技术，全部是依靠自主研发能力。”
大数据、云计算等内容也被应用到生产环节当中来。“用大数据管理供应商，从来料检验、生产下线到数据反馈全部采用大数据管理，并以技术和品质为导向实行末位淘汰。”
格兰仕已经把精益生产做到了极致，尤其是在微波炉产业，“基本上把一个行业做得没有投资价值了”。规模导向是格兰仕微利模式的源头，“极致性价比”的第一制造者。
点评
定制化生产时代已经开启，小批量、多批次生产会成为主流，定制生产、柔性生产的需求会扩大，强调精益生产的“规模导向”会需要新的调整，这需要格兰仕强化柔性生产的能力和机制。 “价格屠夫”的互联网思维
是殊途同归吗？极致性价比不是互联网思维，却是格兰仕与互联网最相通的特点。当年的低价是用工业化生产来阐述其逻辑，现在低价则又有了互联网思维的解释。
低价产品很容易变成消费参照物。现在，999元滚筒洗衣机的容量、快洗时间、热洗温度，都成了“小白用户”选购产品的比对内容。
而且，现在低价已经有了不同的支撑要素。基于数据分析的产品设计，能够更好满足消费者诉求;基于大数据，生产环节更加可控，有效降低成本、减少库存;电商平台的用户反馈，则可以倒逼传统营销模式和售后服务体系的改革。
当前，“我们所秉承的逻辑就是三个，用户至上、产品为王、规模导向。”梁昭贤认为，互联网是应用在生产、销售等方面的好工具，但互联网思维的影响更为深远。
“用户至上”就是以用户为中心。“过去，我们以为客户就是用户，用户就是客户，自从有了互联网以后，客户和用户的关系就发生了变化，就像粉丝不等于消费者，消费者也不等于粉丝。”梁昭贤想通过产品和服务，“把消费者转化为粉丝，把粉丝转化为消费者”。用户至上无非是发现用户需求，倾听用户直接的愿望、诉求、利益，一切以用户的需求为中心。
999元产品为什么不卖1499元？这可以给经销商更高毛利。卖货人需要大操作空间，买货人需要高性价比，两方利益怎么平衡？
这个事儿没法平衡，“用户至上”。“天变了，如果我们不转变自己的思想，只能被淘汰。”更何况现在信息变得更加透明，买货的人很难被忽悠。
“产品为王”，也就是提供极致性价比的产品。“说小米有粉丝，可是小米的粉丝本质上都是高性价比的粉丝，如果小米手机卖苹果的价格，大家会不会买？”沈国辉认为性价比是小米手机畅销的原因，“所以顾客永远需要高性价比。”在格兰仕看来，价格总要回归价值，而用户可以只为需要功能买单，要去掉不必要的成本，比如过分的广告成本、无用的功能、多余的装饰。
这就像无印良品主张的“合理而且便宜”。强调产品实用性，追求自然风格、简约设计，追求高品质、不花哨。只是格兰仕略有不同，它更强调消费“降级论”，主张高端产品、高端技术的大众化，然后在稳定可靠基础上，赢得用户肯定。“以市场消费为导向，追求最优性价比”，梁昭贤这样表述其定价逻辑。
极致性价比是要超出用户想象，它来源于“需求抓得准、自己逼得狠”。前者强调用户，后者强调产品性能的极限和节约成本的极限。
还有“规模导向”。这个无需多言，低价其实是成熟技术规模化应用的成果分享。早期格兰仕微波炉逐次扩大产能以降低成本，然后价格定在成本之上、行业均价之下。一次次价格战之后，价格平衡点以下的企业逐批被淘汰，继而微波炉集中度不断提高。在大数据应用、模块化生产背景下的产业链整合，将继续让格兰仕保持成本优势。而C2B模式下的柔性生产会是未来格兰仕调整的新课题。
点评
互联网思维不是把产品拿到网上卖，也不是低价和免费，互联网思维必须是系统的商业生态，以用户为中心，重新设计各要素的相互关系与运行机制。未来，从硬件到服务可能是格兰仕的转型关键。