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诗人纪伯伦说：“所有的知识都是枉然的，除非有工作。所有的工作都是空虚的，除非有爱。”
我们并不需要选择哪一种工作，或换一种工作，来创造或找到生命的价值，而是在自己现有的工作中，一样能活出这个价值。但为了一己的收入而工作，工作变成了炼狱，是不快乐的。
工作的目的为何？生产的目的为何？如果是为了消费者能获得更好的产品，想想如果一个生产线的工人，把消费者当作是自己的爱人，当作自己的父母，当作是自己的小孩，而你要为他们做一个产品，你会怎么工作？你为了让你的亲人享用最安全，最有品质的产品，你的工作过程是快乐还是痛苦？
什么是“工作中的爱”？
我们的企业太相信利益激励对员工工作动机的作用，其实真正的动机是爱。爱人，让工作体现了价值。不仅仅是老板要爱员工，而且员工也要爱着他所制造的产品，爱着消费者让他的整个工作过程充满在爱中。爱让生命有价值。
但是我们通常都在效率极大化的思维下，让员工尽其可能地扩大生产的动能，就是标准化，让员工遵循一个标准来进行工作，这过程是机制比人重要，成果比个人心情重要。一个在极端冷漠体制工作的员工，不会产生对产品、对消费者的爱。只有被关照，被爱的员工，才能要求他爱产品，爱消费者。比起利益，爱，让人更有动能。
慈济基金会在“9·21”地震之后，援建了50所学校，每一所学校的设计都委任一流的建筑师，采用SRC型钢兴建。50所学校的工程只有两年半就全部兴建完成。据当时负责重建的政府官员回忆说：每一个承包商与建筑师面对慈济的工程，都像“家臣”一样的配合：减低成本，厚实品质。而政府发包的承包商与建筑师，就常会计较、讨价还价，品质也必须加以严格的监督。
怎么会有如此的天壤之别？
原因就是慈济在地震重建过程中所展现的无私的爱，体现的价值。每一个承包商与建筑师，都知道慈济的创力、人证严上人要为孩子们盖一个千年不倒的学校。
证严上人认为灾难来时，有两个地方不能倒，即学校与医院。医院是救人的场所，而学校是避难的场所。与“9·21”地震相当的汶川地震，上千学校倒塌，上万名孩童丧生在瓦砾之中，就是一个明证。建筑商与设计者有这个使命要为将来世世代代的孩童盖一个安全的，能专注学习的场所，他们感到这个爱，他们要体现价值，所以他们做的不只是一项业氖一份收入、一个工程，而是兴建一个千年的爱的学习殿堂。是这种爱的价值，让平常也会计较，也会妥协品质的承包商与建筑师，不会计较，不会牺牲品质。还要再降低成本。
爱的医院用爱来盖
不只是承包商与建筑师因为爱的使命被感动，慈济在当时也开始推动工地人文的改变。让工人不抽烟，不饮酒，不吃槟榔。因为一所爱的学校，必须用爱来兴建。
笔者亲身经历的慈济台北医院之兴建为例，台北慈济医院在2003年开始兴建，工地工人素食、不抽烟、不喝酒、不嚼槟榔。工地非常洁净。因为一所爱的医院，必须用清净的爱去打造。
工人没有被迫不抽烟、不嚼槟榔。而是志工诚挚的陪伴与关怀所影响。工人_早上工，一两小时后快累了，原本都是抽根烟解除疲劳，这时慈济志工端来水果：“菩萨，辛苦了，请吃水果。”志工和蔼亲切地招呼与送上水果，工人欢喜地接受，吃了水果疲劳解除了，也忘了要抽烟。再过一阵子，工人又累了，要喝口酒，志工又适时地端来冰红茶，工人喝了冰红茶，解热清凉，忘了平常要喝酒解除疲倦。
到中午吃中饭，刚开始工人到外面去买排骨便当，一个便当100元。而慈济志工准备在工地供应近20种素食菜肴，只要20元。吃饭前，还预备很雅洁的洗手台，工人洗完手，会有志工恭敬地鞠躬，递上毛巾，并向工人说感恩。工人们在任何场地工作，都没有受过这样的对待，他们被感动。
结果工地没有烟蒂、没有喝酒、没有嚼槟榔。爱的医院，用爱的过程盖起来。更重要的是，工人做得很欢喜，觉得工作很有价值。这期间有40多位工人及监工被授证成为慈济志工，结果工程在两年内就如期兴建完成。规模宏大，而且是全台湾地区空中花园最多的一个医院。
这就是爱，给予工人动力与价值感所缔造的成绩，
不仅仅是工人在爱中得欢喜，在价值中创造更大的能量。专业人士，乃至社会上的成功人士，在价值中，在爱中，也才能真正的得到生命的依止。
主管对同仁的爱，是同仁向心力的关键
主管对同仁的爱，是同仁向心力的关键。
古代中国名将吴起曾用嘴帮士兵吸吮身上的疮，这士兵的母亲听后就掉了眼泪。邻人问她，吴起大将这么爱她的儿子，为何哭泣？这母亲说：我的先生也曾经是吴起的部下，当年吴起也是为她的先生吸脓疮，她的先生“战不旋踵”，英勇做战，宁可赴死，决不回头，最终果然战死沙场。如今吴起这样对待她的儿子，她知道她的儿子是不可能回来了，所以她哭泣。
一位将军真诚地爱士兵，士兵就赴汤蹈火，至死不已。这是“士为知己者死”。
曾國藩治理湘军依样使用人隋结构，来强化士兵之间爱的关系。曾国藩的湘军体系是以亲人为主体，他找军长，军长继而找熟识的人当师长，师长自己找连长，连长自己找排长，排长自己找班长，班长自己找士兵。每一个主官都找他相识的人，或亲人、或乡邻，于是每一个师、每一个连、每一个排、每一个班都是至亲、好友，这形成一个强烈的情感锁链。曾国藩更将这种人隋结构中爱的关系制度化，曾国藩的湘军力行一项政策：如果一个师长阵亡，整个师解散;连长阵亡，连解散;排长阵亡，排解散;班长阵亡，班解散。所以每个士兵无不拼命地保护自己的主官。
这人隋结构、爱的关系，缔造了湘军勇健、团结、攻无不克、屡战屡胜的胜绩。
许多参与一次大战、二次大战的军人们，问他们为什么英勇奋战。他们的回答不只是为了国家，而是为了同袍，是同袍的爱让他们效命沙场。甚至如《西线无战事》的男主角，在那么多同袍死后，即便他回到故乡探亲，都觉得自己在异乡，因为他的心在战场，因为他的同袍都还在战场，他于是自愿再回到战场，并且死在那里。爱，牵动着一位战士的灵魂，赴死亦在所不惜。 爱的力量如此伟大，甚至能让人能够为它献身，让人即便为它赴死都在所不惜！何况是一个只要求成员付出他的能力，奉献他的智慧的机构、企业。
爱，能让机构团结每一个成员，为它诚心献身，为它竭力付出。
日本企业在终身雇用的时代，也将雇佣关系转化成家族情感关系。雇主是传统的城邦幕府的城主，员工是幕府的家臣。雇主不只关心员工的工作效能，也关心他的家庭生活。雇主与员工的家人们非常熟识，经常互动，这形成一个大家族的联系关系。雇主要照顾好员工的生活福祉，这是他的责任。员工要为雇主及企业效力，整个企业就是个大家族、大城邦、大幕府。这关系固然是日本幕府时代的文化遗产。不过，这种终身的忠诚基础，在1980-1990年代，缔造了日本产能世界第一的地位。这时期日本员工的向心力几乎是绝对的，稳定的雇主与员工关系，使得日本汽车的创造力与生产品质，远远超乎当时汽车制造大国——美国的各个厂商。所以美国管理学者才曾喊出“日本第一”（Japan as number one）这样的话。
人情关系的爱，曾经缔造不朽的日本企业精神，也打造复兴国族大业的湘军。
机构主管能够爱他的同仁，这个机构就是一个爱的家庭。
企业负责人能爱他的伙伴们，他的企业就是一个爱的团队。
企业主能爱他的客户，他整个产业就是一个爱的大家庭。
爱员工是启发他们去爱人
印尼第二大企业金光集团的黄荣年先生，是慈济的志工企业家。他在1996年开始加入慈济的慈善工作。慈济在雅加达第一个会所就是他的办公室，他捐助给慈济无偿使用。1998年适逢当地印华冲突的高峰，印尼暴徒进入华人社区，烧杀掳掠，形同人间炼狱。在此同时，慈济在创力、人证严上人的开导下，鼓励印尼慈济人，用爱回应仇恨，继续原本预定的物资与药品发放。印尼华人纷纷往外逃，慈济华人往雅加达市区深入前进。慈济与军方签约当年发放13万户，包括军警，包括穷困人。有4万军警家属已经数个月没有发饷，他们都是慈济救助的对象。
黄荣年先生全程参与其间，发放的过程中，面对暴动，黄荣年先生的家族企业一样面临巨大的危机。当时通货膨胀率到达数10倍，两年换了4任总统，银行利息长了10倍，金光集团瞬间成为全球最大的负债公司总共负债进400亿美元。但是黄荣年与其父亲，坚守诚正信实的理念，该缴交的利息照样缴交，所幸主要管理者都没有离开，与他们家族成员共同面对这个最艰苦的企业存亡之危机。他们与银行谈判，延缓还款的期限。黄荣年同时继续投入慈济的慈善工作。
10多年后的今天，黄荣年个人所属的企业（不包含他兄弟的集团企业），资产已经到达300亿美金，他的40多万员工成为慈济的会员或志工。虽然他们多半是穆斯林。
黄荣年先生本着父亲的诚信原则，奉行他师傅证严上人的教导，以诚正信实经营事业，终于让企业起死回生。他在2002年与父亲一起号召雅加达的企业家，整治当地的垃圾河——红溪河，并把数千户违章的贫困居民，迁住到慈济兴建的崭新大爱村。从清理垃圾、发放、义诊、辅导居民暂居他处，到一年后搬进大爱村，黄荣年全程参与。
2003年黄荣年与郭再源等志工企业家发起将5万吨大米，发放给500万户印尼感恩户的事情，黄荣年先生号召员工一起加入发放工作。一次发放多达40多个调动线同步进行。印尼的穆斯林员工们，看着老板扛大米，牵着老人家的手一次一次地发放，数年如初，深受感动。黄荣年先生与志工企业家说，过去他们也捐助许多慈善组织，但是印尼人认为这是华人在赎罪。而慈济证严上人要企业家投入的，不只是捐钱，而是亲身参与发放，印尼人真正的感动了。
2016年黄荣年先生希望，让印尼慈济会员达到100万。他想启发员工助人的爱心，号召员工成为慈济会员。他先用激励法，为每一个员工加薪，加薪部分以员工自己的名义捐给慈济。员工欢喜同意。他鼓励员工组织慈善工作，在农园周遭五公里之内，照顾所有的穷困与残疾之人。
到2018年，金光集团已经号召加盟了120万个慈济会员，包括员工及员工家属。这些员工都是穆斯林，他们也参加慈济志工的培训与授证为慈济人。
金光集团推动的人人慈善，让员工人人启发慈悲心与感恩心，使得员工上下都充满和乐与感恩。这是爱的大家庭。
爱的企业，不只是老板爱员工，而是让员工人人都充满爱人之心与助人之行。这是真正的体现大爱。
黄荣年计划在2019年完成号召200万个慈济会员的愿望。他希望能号召更多的人加入慈善的行列，并且创造就业机会挽救5000万还处在穷困的E昵人。黄荣年相信只要印尼政治与社会逐渐稳定，2040年印尼会成为全世界第四大经济体，因为印尼拥有全世界第四大的人口。而善，正是印尼维持稳定的关键因素。
黄荣年认为一個企业缺乏理想，缺乏信念与原则，企业家只是沦为经济的动物（Economy Animal）。他深信商业与经济的发展，诚正信实的原则是关键，创造社会的正向价值是关键。他也是慈济印尼教育基金会的执行长，他所主持的慈济中小学以华语、印尼语及英语教学，培养孩子的品格及国际观，是培育未来印尼领袖的摇篮。
慈善，创造企业主与员工的爱心，他们是在价值中平等与相互感恩。这就是我—直主张的企业要强调价值与信念，而不是利润与赚钱。一味地强调利润与赚钱，员工与企业主终将离心离德。彼此是利益关系，是剥削的关系。
强调价值与信念，并且真正的实践它们，员工与企业主是为一种共同理想而努力与奋斗的伙伴，甚至是亲如家人般的互相疼惜。这是真正的以爱为管理的例证。
“员工治理”的企业
传统上，公司不是政府，不会采取民主制治理，而是精英治理、权威治理。但是西班牙已有一家企业“蒙德拉贡公司（The Mondragon Corporation）”却成功实现了相当程度的员工治理与自主创业。 蒙德拉贡公司是已经历时60年的大型公司，市值达200亿欧元。很难想象这样的一家大型公司是由一位巴斯克族（Basque），名为Jos'e Mar' iaArizmendiarrieta的神父所创立。蒙德拉贡公司是全世界最大的合作型公司，这家公司更特别之处是80%的公司股权属于全体员工。
1941年西班牙内战之后，Jos'e Mar' ia Arizmendiarrieta神父到达Mondragon教区任职。他看到当地战后贫穷萧条，失业率极高，于是发起组织一家能够让所有人互助、互惠的公司。他先成立了一个民主制的职业培训学院，培训当地青年创业。1956年5位从这个学院毕业的学生，组织了一家制作炊具与炉子的公司。逐渐地，这家公司成为巴斯克族区最大的产业，也是西班牙第7大公司。
这家公司仍然是由Jos'e Mar'ia Arizmendiar-rieta神父所指导。几个年轻的创业家成立一个“财务资助联盟（Caja Laboral Popular Corpoarion deCredito）”，这联盟致力于资助员工自主性地创立新的公司。2010年这家联盟机构资产已经到达200亿欧元。
蒙德拉贡集团至今已经拥有超过250家公司，半数以上的公司都是员工合作型（Corperative）的公司。蒙德拉贡在2010年已经有8.5万个员工，43%是女性。蒙德拉贡公司每年的营收超过300亿欧元。而80%-85%的员工都拥有公司股权或拥有经营公司的权利。
每一年公司股东与员工大会上，员工们及股东们以民主的方式选出管理者、聘任管理者、或资遣管理者。被選出的管理者有权决定营运方向及资金使用。
很重要的是，每一位公司成员的最高薪水与最低薪水的差距不得超过6倍。公司盈余的25%投入研发和产出极高的产品创新。蒙德拉贡公司也成立大学，目前拥有4000名学生。
当英国的记者Gardien访问蒙德拉贡公司的时，他的员工回答说：“我们这里不是天堂，而是一个家。我们仍然奋力在维持公司的生存与发展。”
虽然员工治理公司的成效，仍有待更长期的检验，但是专访蒙德拉贡公司的英国记者总结说，比起西班牙现在的失业率高达25%，银行系统在瓦解中，政府无法控制浪费，蒙德拉贡公司的治理成绩宛如沙漠中的一片绿洲。
把员工当家人，爱员工如爱家人，对待员工能信念与福利兼顾，亦即义利兼备，更重要的是，要启发员工去爱更多的人，这才是“以爱为管理”的信念。
我们并不需要选择哪一种工作，或换一种工作，来创造或找到生命的价值，而是在自己现有的工作中，一样能活出这个价值。但为了一己的收入而工作，工作变成了炼狱，是不快乐的。
工作的目的为何？生产的目的为何？如果是为了消费者能获得更好的产品，想想如果一个生产线的工人，把消费者当作是自己的爱人，当作自己的父母，当作是自己的小孩，而你要为他们做一个产品，你会怎么工作？你为了让你的亲人享用最安全，最有品质的产品，你的工作过程是快乐还是痛苦？
什么是“工作中的爱”？
我们的企业太相信利益激励对员工工作动机的作用，其实真正的动机是爱。爱人，让工作体现了价值。不仅仅是老板要爱员工，而且员工也要爱着他所制造的产品，爱着消费者让他的整个工作过程充满在爱中。爱让生命有价值。
但是我们通常都在效率极大化的思维下，让员工尽其可能地扩大生产的动能，就是标准化，让员工遵循一个标准来进行工作，这过程是机制比人重要，成果比个人心情重要。一个在极端冷漠体制工作的员工，不会产生对产品、对消费者的爱。只有被关照，被爱的员工，才能要求他爱产品，爱消费者。比起利益，爱，让人更有动能。
慈济基金会在“9·21”地震之后，援建了50所学校，每一所学校的设计都委任一流的建筑师，采用SRC型钢兴建。50所学校的工程只有两年半就全部兴建完成。据当时负责重建的政府官员回忆说：每一个承包商与建筑师面对慈济的工程，都像“家臣”一样的配合：减低成本，厚实品质。而政府发包的承包商与建筑师，就常会计较、讨价还价，品质也必须加以严格的监督。
怎么会有如此的天壤之别？
原因就是慈济在地震重建过程中所展现的无私的爱，体现的价值。每一个承包商与建筑师，都知道慈济的创力、人证严上人要为孩子们盖一个千年不倒的学校。
证严上人认为灾难来时，有两个地方不能倒，即学校与医院。医院是救人的场所，而学校是避难的场所。与“9·21”地震相当的汶川地震，上千学校倒塌，上万名孩童丧生在瓦砾之中，就是一个明证。建筑商与设计者有这个使命要为将来世世代代的孩童盖一个安全的，能专注学习的场所，他们感到这个爱，他们要体现价值，所以他们做的不只是一项业氖一份收入、一个工程，而是兴建一个千年的爱的学习殿堂。是这种爱的价值，让平常也会计较，也会妥协品质的承包商与建筑师，不会计较，不会牺牲品质。还要再降低成本。
爱的医院用爱来盖
不只是承包商与建筑师因为爱的使命被感动，慈济在当时也开始推动工地人文的改变。让工人不抽烟，不饮酒，不吃槟榔。因为一所爱的学校，必须用爱来兴建。
笔者亲身经历的慈济台北医院之兴建为例，台北慈济医院在2003年开始兴建，工地工人素食、不抽烟、不喝酒、不嚼槟榔。工地非常洁净。因为一所爱的医院，必须用清净的爱去打造。
工人没有被迫不抽烟、不嚼槟榔。而是志工诚挚的陪伴与关怀所影响。工人_早上工，一两小时后快累了，原本都是抽根烟解除疲劳，这时慈济志工端来水果：“菩萨，辛苦了，请吃水果。”志工和蔼亲切地招呼与送上水果，工人欢喜地接受，吃了水果疲劳解除了，也忘了要抽烟。再过一阵子，工人又累了，要喝口酒，志工又适时地端来冰红茶，工人喝了冰红茶，解热清凉，忘了平常要喝酒解除疲倦。
到中午吃中饭，刚开始工人到外面去买排骨便当，一个便当100元。而慈济志工准备在工地供应近20种素食菜肴，只要20元。吃饭前，还预备很雅洁的洗手台，工人洗完手，会有志工恭敬地鞠躬，递上毛巾，并向工人说感恩。工人们在任何场地工作，都没有受过这样的对待，他们被感动。
结果工地没有烟蒂、没有喝酒、没有嚼槟榔。爱的医院，用爱的过程盖起来。更重要的是，工人做得很欢喜，觉得工作很有价值。这期间有40多位工人及监工被授证成为慈济志工，结果工程在两年内就如期兴建完成。规模宏大，而且是全台湾地区空中花园最多的一个医院。
这就是爱，给予工人动力与价值感所缔造的成绩，
不仅仅是工人在爱中得欢喜，在价值中创造更大的能量。专业人士，乃至社会上的成功人士，在价值中，在爱中，也才能真正的得到生命的依止。
主管对同仁的爱，是同仁向心力的关键
主管对同仁的爱，是同仁向心力的关键。
古代中国名将吴起曾用嘴帮士兵吸吮身上的疮，这士兵的母亲听后就掉了眼泪。邻人问她，吴起大将这么爱她的儿子，为何哭泣？这母亲说：我的先生也曾经是吴起的部下，当年吴起也是为她的先生吸脓疮，她的先生“战不旋踵”，英勇做战，宁可赴死，决不回头，最终果然战死沙场。如今吴起这样对待她的儿子，她知道她的儿子是不可能回来了，所以她哭泣。
一位将军真诚地爱士兵，士兵就赴汤蹈火，至死不已。这是“士为知己者死”。
曾國藩治理湘军依样使用人隋结构，来强化士兵之间爱的关系。曾国藩的湘军体系是以亲人为主体，他找军长，军长继而找熟识的人当师长，师长自己找连长，连长自己找排长，排长自己找班长，班长自己找士兵。每一个主官都找他相识的人，或亲人、或乡邻，于是每一个师、每一个连、每一个排、每一个班都是至亲、好友，这形成一个强烈的情感锁链。曾国藩更将这种人隋结构中爱的关系制度化，曾国藩的湘军力行一项政策：如果一个师长阵亡，整个师解散;连长阵亡，连解散;排长阵亡，排解散;班长阵亡，班解散。所以每个士兵无不拼命地保护自己的主官。
这人隋结构、爱的关系，缔造了湘军勇健、团结、攻无不克、屡战屡胜的胜绩。
许多参与一次大战、二次大战的军人们，问他们为什么英勇奋战。他们的回答不只是为了国家，而是为了同袍，是同袍的爱让他们效命沙场。甚至如《西线无战事》的男主角，在那么多同袍死后，即便他回到故乡探亲，都觉得自己在异乡，因为他的心在战场，因为他的同袍都还在战场，他于是自愿再回到战场，并且死在那里。爱，牵动着一位战士的灵魂，赴死亦在所不惜。 爱的力量如此伟大，甚至能让人能够为它献身，让人即便为它赴死都在所不惜！何况是一个只要求成员付出他的能力，奉献他的智慧的机构、企业。
爱，能让机构团结每一个成员，为它诚心献身，为它竭力付出。
日本企业在终身雇用的时代，也将雇佣关系转化成家族情感关系。雇主是传统的城邦幕府的城主，员工是幕府的家臣。雇主不只关心员工的工作效能，也关心他的家庭生活。雇主与员工的家人们非常熟识，经常互动，这形成一个大家族的联系关系。雇主要照顾好员工的生活福祉，这是他的责任。员工要为雇主及企业效力，整个企业就是个大家族、大城邦、大幕府。这关系固然是日本幕府时代的文化遗产。不过，这种终身的忠诚基础，在1980-1990年代，缔造了日本产能世界第一的地位。这时期日本员工的向心力几乎是绝对的，稳定的雇主与员工关系，使得日本汽车的创造力与生产品质，远远超乎当时汽车制造大国——美国的各个厂商。所以美国管理学者才曾喊出“日本第一”（Japan as number one）这样的话。
人情关系的爱，曾经缔造不朽的日本企业精神，也打造复兴国族大业的湘军。
机构主管能够爱他的同仁，这个机构就是一个爱的家庭。
企业负责人能爱他的伙伴们，他的企业就是一个爱的团队。
企业主能爱他的客户，他整个产业就是一个爱的大家庭。
爱员工是启发他们去爱人
印尼第二大企业金光集团的黄荣年先生，是慈济的志工企业家。他在1996年开始加入慈济的慈善工作。慈济在雅加达第一个会所就是他的办公室，他捐助给慈济无偿使用。1998年适逢当地印华冲突的高峰，印尼暴徒进入华人社区，烧杀掳掠，形同人间炼狱。在此同时，慈济在创力、人证严上人的开导下，鼓励印尼慈济人，用爱回应仇恨，继续原本预定的物资与药品发放。印尼华人纷纷往外逃，慈济华人往雅加达市区深入前进。慈济与军方签约当年发放13万户，包括军警，包括穷困人。有4万军警家属已经数个月没有发饷，他们都是慈济救助的对象。
黄荣年先生全程参与其间，发放的过程中，面对暴动，黄荣年先生的家族企业一样面临巨大的危机。当时通货膨胀率到达数10倍，两年换了4任总统，银行利息长了10倍，金光集团瞬间成为全球最大的负债公司总共负债进400亿美元。但是黄荣年与其父亲，坚守诚正信实的理念，该缴交的利息照样缴交，所幸主要管理者都没有离开，与他们家族成员共同面对这个最艰苦的企业存亡之危机。他们与银行谈判，延缓还款的期限。黄荣年同时继续投入慈济的慈善工作。
10多年后的今天，黄荣年个人所属的企业（不包含他兄弟的集团企业），资产已经到达300亿美金，他的40多万员工成为慈济的会员或志工。虽然他们多半是穆斯林。
黄荣年先生本着父亲的诚信原则，奉行他师傅证严上人的教导，以诚正信实经营事业，终于让企业起死回生。他在2002年与父亲一起号召雅加达的企业家，整治当地的垃圾河——红溪河，并把数千户违章的贫困居民，迁住到慈济兴建的崭新大爱村。从清理垃圾、发放、义诊、辅导居民暂居他处，到一年后搬进大爱村，黄荣年全程参与。
2003年黄荣年与郭再源等志工企业家发起将5万吨大米，发放给500万户印尼感恩户的事情，黄荣年先生号召员工一起加入发放工作。一次发放多达40多个调动线同步进行。印尼的穆斯林员工们，看着老板扛大米，牵着老人家的手一次一次地发放，数年如初，深受感动。黄荣年先生与志工企业家说，过去他们也捐助许多慈善组织，但是印尼人认为这是华人在赎罪。而慈济证严上人要企业家投入的，不只是捐钱，而是亲身参与发放，印尼人真正的感动了。
2016年黄荣年先生希望，让印尼慈济会员达到100万。他想启发员工助人的爱心，号召员工成为慈济会员。他先用激励法，为每一个员工加薪，加薪部分以员工自己的名义捐给慈济。员工欢喜同意。他鼓励员工组织慈善工作，在农园周遭五公里之内，照顾所有的穷困与残疾之人。
到2018年，金光集团已经号召加盟了120万个慈济会员，包括员工及员工家属。这些员工都是穆斯林，他们也参加慈济志工的培训与授证为慈济人。
金光集团推动的人人慈善，让员工人人启发慈悲心与感恩心，使得员工上下都充满和乐与感恩。这是爱的大家庭。
爱的企业，不只是老板爱员工，而是让员工人人都充满爱人之心与助人之行。这是真正的体现大爱。
黄荣年计划在2019年完成号召200万个慈济会员的愿望。他希望能号召更多的人加入慈善的行列，并且创造就业机会挽救5000万还处在穷困的E昵人。黄荣年相信只要印尼政治与社会逐渐稳定，2040年印尼会成为全世界第四大经济体，因为印尼拥有全世界第四大的人口。而善，正是印尼维持稳定的关键因素。
黄荣年认为一個企业缺乏理想，缺乏信念与原则，企业家只是沦为经济的动物（Economy Animal）。他深信商业与经济的发展，诚正信实的原则是关键，创造社会的正向价值是关键。他也是慈济印尼教育基金会的执行长，他所主持的慈济中小学以华语、印尼语及英语教学，培养孩子的品格及国际观，是培育未来印尼领袖的摇篮。
慈善，创造企业主与员工的爱心，他们是在价值中平等与相互感恩。这就是我—直主张的企业要强调价值与信念，而不是利润与赚钱。一味地强调利润与赚钱，员工与企业主终将离心离德。彼此是利益关系，是剥削的关系。
强调价值与信念，并且真正的实践它们，员工与企业主是为一种共同理想而努力与奋斗的伙伴，甚至是亲如家人般的互相疼惜。这是真正的以爱为管理的例证。
“员工治理”的企业
传统上，公司不是政府，不会采取民主制治理，而是精英治理、权威治理。但是西班牙已有一家企业“蒙德拉贡公司（The Mondragon Corporation）”却成功实现了相当程度的员工治理与自主创业。 蒙德拉贡公司是已经历时60年的大型公司，市值达200亿欧元。很难想象这样的一家大型公司是由一位巴斯克族（Basque），名为Jos'e Mar' iaArizmendiarrieta的神父所创立。蒙德拉贡公司是全世界最大的合作型公司，这家公司更特别之处是80%的公司股权属于全体员工。
1941年西班牙内战之后，Jos'e Mar' ia Arizmendiarrieta神父到达Mondragon教区任职。他看到当地战后贫穷萧条，失业率极高，于是发起组织一家能够让所有人互助、互惠的公司。他先成立了一个民主制的职业培训学院，培训当地青年创业。1956年5位从这个学院毕业的学生，组织了一家制作炊具与炉子的公司。逐渐地，这家公司成为巴斯克族区最大的产业，也是西班牙第7大公司。
这家公司仍然是由Jos'e Mar'ia Arizmendiar-rieta神父所指导。几个年轻的创业家成立一个“财务资助联盟（Caja Laboral Popular Corpoarion deCredito）”，这联盟致力于资助员工自主性地创立新的公司。2010年这家联盟机构资产已经到达200亿欧元。
蒙德拉贡集团至今已经拥有超过250家公司，半数以上的公司都是员工合作型（Corperative）的公司。蒙德拉贡在2010年已经有8.5万个员工，43%是女性。蒙德拉贡公司每年的营收超过300亿欧元。而80%-85%的员工都拥有公司股权或拥有经营公司的权利。
每一年公司股东与员工大会上，员工们及股东们以民主的方式选出管理者、聘任管理者、或资遣管理者。被選出的管理者有权决定营运方向及资金使用。
很重要的是，每一位公司成员的最高薪水与最低薪水的差距不得超过6倍。公司盈余的25%投入研发和产出极高的产品创新。蒙德拉贡公司也成立大学，目前拥有4000名学生。
当英国的记者Gardien访问蒙德拉贡公司的时，他的员工回答说：“我们这里不是天堂，而是一个家。我们仍然奋力在维持公司的生存与发展。”
虽然员工治理公司的成效，仍有待更长期的检验，但是专访蒙德拉贡公司的英国记者总结说，比起西班牙现在的失业率高达25%，银行系统在瓦解中，政府无法控制浪费，蒙德拉贡公司的治理成绩宛如沙漠中的一片绿洲。
把员工当家人，爱员工如爱家人，对待员工能信念与福利兼顾，亦即义利兼备，更重要的是，要启发员工去爱更多的人，这才是“以爱为管理”的信念。