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“弯道超车”这个概念，在各项汽车、摩托车赛事里经常出现。所有参赛的车手们在直线跑道上飞驰的时候，几乎不可能有谁超越谁，而只有在拐弯时才可能超越对手。因为，这个时候每个选手都需要减速。
弯道超车，在市场竞争中也不鲜见。
从营销的角度看，每一次市场动荡，都是一个“弯道”；每一次经济泡沫的破灭，更是一个“弯道”。很多成功的品牌，都是“弯道超车”的高手，他们敏锐的洞察和大胆的决策总是在“弯道”上超越对手，赢得更大的发展空间。
就拿乳品行业来说：“二恶英”事件是一个“弯道”，伊利奶粉抓住了机会；“阜阳奶粉”事件也是一个“弯道”，圣元奶粉抓住了机会。“三聚氰胺”事件更是一个“弯道”，而这次飞鹤奶粉和三元牛奶正在做“超车”的努力。
然而，不是所有的“弯道”都是“超车”的好机会，也不是所有的“车手”都可以做到“超车”。弯道超车需要智慧、勇气，更需要实实在在的企业作战能力。当你在“弯道”上跃跃欲试时，当你全面加速准备超车时，一定要想想这样一个问题：
弯道超车，你够资格吗?
“弯道”对你是否有利?
准确判断这一点，是一个优秀企业领导人必备的素质。每当遇到“弯道”时，你必须判断清楚，这个“弯道”对你是否有利，有没有“超车”的机会。
大家是否还记得，在很多行业，外资企业一旦出事，本土企业就会异常兴奋，认为“我们扬眉吐气的日子到了”。于是，他们大刀阔斧地开展进攻，加大促销力度，提升铺货范围，甚至还开发新产品，试图把市场抢回来。然而，这种兴奋多数导致“自伤元气”。
1999年的“二恶英”事件，对进口奶粉品牌是一个致命打击。多数进口品牌因此暂时退出了中国市场。于是，中国乳品企业抑制不住内心的冲动，不做奶粉的乳品企业也开始兴建奶粉加工厂，开发高端奶粉，试图抢得先机。
遗憾的是，时至今日，事实证明在当初参与“超车”的诸多品牌里，唯一受益的只有伊利奶粉，而其他奶粉品牌并没有实现超车。尤其是开发高端奶粉的几个品牌，事件过后，都遭遇了消费者的冷落。
伊利奶粉也不是完美的，当时推出名叫“托菲尔”的高端奶粉，认为这个奶粉应该能够抢得那些进口品牌所留下的市场空当。但当时伊利奶粉真正获得成功的不是“托菲尔”系列，而是“伊利新婴儿”系列。
那么，问题出在哪里?
其实很简单。进口品牌的消费者对本土品牌的认知根本不在一个水平线上，当时对中国品牌而言，根本不具备改变他们态度的能力。这个现象不仅表现在产品上，还表现在品牌推广、渠道运作等多个层面。
“弯道”过后，市场能否恢复?
每次市场动荡，都是一个机会。这是理论上的假设。
当我们萌生超车欲望的时候，一定要先看看，这个动荡的性质是什么，动荡过后市场会不会恢复从前。否则，超车行为可能会让你狼狈不堪。
记得在2003年“非典”期间，全国人民疯想提高免疫力，一个近乎被人们遗忘的“板蓝根”引起了人们的注意，全国上下掀起了抢购热潮。于是，很多药厂觉得“这是天赐良机”，在第一时间玩命扩大板蓝根的生产线，生产车间开足马力、不分昼夜生产。然而“非典”过去后，那些企业新建的生产线才刚刚开始生产，几乎在一夜间，市场就没有了。
我们的企业往往都是这样的，做10万元钱的市场研究，总是舍不得，反复定夺、不断砍价；而做上千万元的投资或广告投放，却异常慷慨，决策神速，一夜间就会签订合同。
因此，笔者建议，当你觉得靠近“弯道”时，一定要琢磨一下这个“弯道”过后，你还有没有能力保持“领先”?也就是说，你必须做出两个判断：市场动荡过后，消费者的需求是否恢复到从前状态?他们的品牌选择是否仍然回归到原来的品牌上去?
举例来说，从2007年第四季度开始，物价上涨导致了市场动荡。由于成本和利润压力，一些行业的巨头不得不涨价。于是，地方品牌觉得这是它们“翻身”的好机会，于是开始大规模促销，试图挖行业巨头们的“墙角”。结果却很遗憾，它们的进攻未能得手。
拿乳品行业来说，伊利和蒙牛刚开始涨价时，消费者纷纷转换到地方品牌或干脆停止消费。而没过一会儿，他们又回来了，重新消费大品牌了。这一事实充分证明，不是所有的弯道都是超车的机会。
“超车”会否“透支”过度?
在任何竞技场上，超越总是需要投入，无论是体力、智力还是别的力量。就拿赛车来说，超车可能导致油耗增加、轮胎的磨损、发动机压力提升等。
对市场而言，同样如此。我们要想抓住一个市场机会，也免不了加大投资力度、促销力度、铺货力度等，并加大人力、物力和财力的消耗。
然而，一定要避免“透支”。机器要是透支过度，受损或报废；企业也一样，若透支过度，很有可能瘫痪或倒闭。
因此，我们准备弯道超车的时候，一定要对预算和风险进行科学评估，量力而行。
这次中国乳业所遇到的“三聚氰胺”事件，同样让不少企业乐坏了。他们认为，这是重返市场、重振雄威的大好时机。于是，我们在乳品行业看到了乳品品牌“山寨化”的现象：无论是广东的还是福建的，无论是内蒙古的还是黑龙江的，一系列名不见经传的或惨淡经营的品牌，一夜间都出现了，高举“良心”牌，试图在“三聚氰胺”这个弯道上占便宜。
更有人大规模招兵买马，全国范围招商引资，收购企业、扩建工厂、大打电视广告、大规模开展促销，这个市场似乎正是等它们来占领。
然而，在大张旗鼓、轰轰烈烈的背后，其实隐藏着巨大的财务危机，如果它们没有良好的投资规划，没有良好的战略执行，很有可能因此陷入深渊。
三聚氰胺事件足以带来整个行业的“洗牌”吗?可能性很小!能够“超车”的品牌将会非常有限。
原因很简单，行业“洗牌”一般在两种情况下才有可能发生：一是整个行业一直没有领导者，市场集中度低于30％；二是行业领导者因事件而退出市场。
对乳品行业而言，这两个条件都不具备。
第一，乳制品行业已经有领导者，多数市场的市场集中度远超过30％，甚至有些细分市场高达80％以上。
第二，虽然三鹿因事件而倒塌，但行业两个领导品牌(伊利、蒙牛)并没有倒塌，他们在事件中和事件后的承诺与行动，正呼唤消费者回心转意(后面蒙牛又发生了OMP事件，对品牌影响稍大)。因为，现在的消费者深知，连大企业都不敢相信，其他品牌还有什么理由能相信呢?
所以，企业在“弯道超车”的过程中，尽可能发挥企业的组织智商，尽可能避免企业的盲目决策，在每一次市场的“弯道”上都能够做出完美的“超车”动作，进而取得长久领先。
(包·恩和巴图：擅长从消费者角度研究品牌的资深营销专家，具有15年的营销战略及品牌管理实战经验。)
弯道超车，在市场竞争中也不鲜见。
从营销的角度看，每一次市场动荡，都是一个“弯道”；每一次经济泡沫的破灭，更是一个“弯道”。很多成功的品牌，都是“弯道超车”的高手，他们敏锐的洞察和大胆的决策总是在“弯道”上超越对手，赢得更大的发展空间。
就拿乳品行业来说：“二恶英”事件是一个“弯道”，伊利奶粉抓住了机会；“阜阳奶粉”事件也是一个“弯道”，圣元奶粉抓住了机会。“三聚氰胺”事件更是一个“弯道”，而这次飞鹤奶粉和三元牛奶正在做“超车”的努力。
然而，不是所有的“弯道”都是“超车”的好机会，也不是所有的“车手”都可以做到“超车”。弯道超车需要智慧、勇气，更需要实实在在的企业作战能力。当你在“弯道”上跃跃欲试时，当你全面加速准备超车时，一定要想想这样一个问题：
弯道超车，你够资格吗?
“弯道”对你是否有利?
准确判断这一点，是一个优秀企业领导人必备的素质。每当遇到“弯道”时，你必须判断清楚，这个“弯道”对你是否有利，有没有“超车”的机会。
大家是否还记得，在很多行业，外资企业一旦出事，本土企业就会异常兴奋，认为“我们扬眉吐气的日子到了”。于是，他们大刀阔斧地开展进攻，加大促销力度，提升铺货范围，甚至还开发新产品，试图把市场抢回来。然而，这种兴奋多数导致“自伤元气”。
1999年的“二恶英”事件，对进口奶粉品牌是一个致命打击。多数进口品牌因此暂时退出了中国市场。于是，中国乳品企业抑制不住内心的冲动，不做奶粉的乳品企业也开始兴建奶粉加工厂，开发高端奶粉，试图抢得先机。
遗憾的是，时至今日，事实证明在当初参与“超车”的诸多品牌里，唯一受益的只有伊利奶粉，而其他奶粉品牌并没有实现超车。尤其是开发高端奶粉的几个品牌，事件过后，都遭遇了消费者的冷落。
伊利奶粉也不是完美的，当时推出名叫“托菲尔”的高端奶粉，认为这个奶粉应该能够抢得那些进口品牌所留下的市场空当。但当时伊利奶粉真正获得成功的不是“托菲尔”系列，而是“伊利新婴儿”系列。
那么，问题出在哪里?
其实很简单。进口品牌的消费者对本土品牌的认知根本不在一个水平线上，当时对中国品牌而言，根本不具备改变他们态度的能力。这个现象不仅表现在产品上，还表现在品牌推广、渠道运作等多个层面。
“弯道”过后，市场能否恢复?
每次市场动荡，都是一个机会。这是理论上的假设。
当我们萌生超车欲望的时候，一定要先看看，这个动荡的性质是什么，动荡过后市场会不会恢复从前。否则，超车行为可能会让你狼狈不堪。
记得在2003年“非典”期间，全国人民疯想提高免疫力，一个近乎被人们遗忘的“板蓝根”引起了人们的注意，全国上下掀起了抢购热潮。于是，很多药厂觉得“这是天赐良机”，在第一时间玩命扩大板蓝根的生产线，生产车间开足马力、不分昼夜生产。然而“非典”过去后，那些企业新建的生产线才刚刚开始生产，几乎在一夜间，市场就没有了。
我们的企业往往都是这样的，做10万元钱的市场研究，总是舍不得，反复定夺、不断砍价；而做上千万元的投资或广告投放，却异常慷慨，决策神速，一夜间就会签订合同。
因此，笔者建议，当你觉得靠近“弯道”时，一定要琢磨一下这个“弯道”过后，你还有没有能力保持“领先”?也就是说，你必须做出两个判断：市场动荡过后，消费者的需求是否恢复到从前状态?他们的品牌选择是否仍然回归到原来的品牌上去?
举例来说，从2007年第四季度开始，物价上涨导致了市场动荡。由于成本和利润压力，一些行业的巨头不得不涨价。于是，地方品牌觉得这是它们“翻身”的好机会，于是开始大规模促销，试图挖行业巨头们的“墙角”。结果却很遗憾，它们的进攻未能得手。
拿乳品行业来说，伊利和蒙牛刚开始涨价时，消费者纷纷转换到地方品牌或干脆停止消费。而没过一会儿，他们又回来了，重新消费大品牌了。这一事实充分证明，不是所有的弯道都是超车的机会。
“超车”会否“透支”过度?
在任何竞技场上，超越总是需要投入，无论是体力、智力还是别的力量。就拿赛车来说，超车可能导致油耗增加、轮胎的磨损、发动机压力提升等。
对市场而言，同样如此。我们要想抓住一个市场机会，也免不了加大投资力度、促销力度、铺货力度等，并加大人力、物力和财力的消耗。
然而，一定要避免“透支”。机器要是透支过度，受损或报废；企业也一样，若透支过度，很有可能瘫痪或倒闭。
因此，我们准备弯道超车的时候，一定要对预算和风险进行科学评估，量力而行。
这次中国乳业所遇到的“三聚氰胺”事件，同样让不少企业乐坏了。他们认为，这是重返市场、重振雄威的大好时机。于是，我们在乳品行业看到了乳品品牌“山寨化”的现象：无论是广东的还是福建的，无论是内蒙古的还是黑龙江的，一系列名不见经传的或惨淡经营的品牌，一夜间都出现了，高举“良心”牌，试图在“三聚氰胺”这个弯道上占便宜。
更有人大规模招兵买马，全国范围招商引资，收购企业、扩建工厂、大打电视广告、大规模开展促销，这个市场似乎正是等它们来占领。
然而，在大张旗鼓、轰轰烈烈的背后，其实隐藏着巨大的财务危机，如果它们没有良好的投资规划，没有良好的战略执行，很有可能因此陷入深渊。
三聚氰胺事件足以带来整个行业的“洗牌”吗?可能性很小!能够“超车”的品牌将会非常有限。
原因很简单，行业“洗牌”一般在两种情况下才有可能发生：一是整个行业一直没有领导者，市场集中度低于30％；二是行业领导者因事件而退出市场。
对乳品行业而言，这两个条件都不具备。
第一，乳制品行业已经有领导者，多数市场的市场集中度远超过30％，甚至有些细分市场高达80％以上。
第二，虽然三鹿因事件而倒塌，但行业两个领导品牌(伊利、蒙牛)并没有倒塌，他们在事件中和事件后的承诺与行动，正呼唤消费者回心转意(后面蒙牛又发生了OMP事件，对品牌影响稍大)。因为，现在的消费者深知，连大企业都不敢相信，其他品牌还有什么理由能相信呢?
所以，企业在“弯道超车”的过程中，尽可能发挥企业的组织智商，尽可能避免企业的盲目决策，在每一次市场的“弯道”上都能够做出完美的“超车”动作，进而取得长久领先。
(包·恩和巴图：擅长从消费者角度研究品牌的资深营销专家，具有15年的营销战略及品牌管理实战经验。)