论文部分内容阅读
绩效考核受质疑,部门配合不积极,评估分数差异大,“一线推动者”怎么办?
每逢年底年初,公司人力资源部的一项重要工作即是公司的年度绩效考核实施,这不仅仅是关系到每位员工年终奖金数额的事,员工更是会把这次年度绩效考核结果看作是对过往一年工作的评价。而人力资源部的“绩效经理”、“绩效专员”岗位工作者作为绩效考核组织实施的“一线推动者”,其感受到的压力更是直接而特别的。
通过多个企业考核实施“一线推动者”在实际实施过程中提出的问题进行汇总,尝试站在组织的角度对问题进行分析,并对考核实施“一线推动者”提出解决的参考建议。
绩效考核受质疑,怎么办?
整个考核实施过程中,员工的最大质疑即是“绩效考核有什么意义?”、“绩效考核是否会流于形式?”。有的时候,这种质疑多了,不仅员工会在一开始就对绩效考核表现出“不属。情绪,连“一线推动者”也会对自己的工作产生怀疑,进而最终产生“畏难”情绪。
分析原因,其实这种质疑的产生往往与企业过往的管理历史有关。以国有企业为例,大多国有企业在九十年代末就引进过绩效考核机制,“月度评价”、“末位淘汰”成了那个时候绩效管理中的时髦词汇。但往往都因为诸如“考核周期过于频繁”、“强制比例机制设计不够合理”、“过于强调负向激励”等考核设计中的缺陷而最终在运行了一两年之后销声匿迹了。因而“流于形式”成为了绩效管理中的另一个时髦词汇,也是多数老国有企业中的员工对于绩效考核的“定格式”认识。
建议:
“一线推动者”需要时刻提醒自己,绩效考核是个长期的事,这一点也是需要和其它员工交流、传递的。只有时间久了,绩效考核才能够促使员工的工作行为慢慢转变,内部的工作文化慢慢形成;而且,绩效考核需要一步一步的推进,在推进的过程中要修正和完善。
分析老国有企业在过往绩效实施中出现的问题,很大程度上就是期望一次把绩效考核做得完善,诸如运用“指标”、全部“量化”、“月度”考核、“末位淘汰”……但实际当时的很多企业并不具备这样实施的条件,比如缺少相应的数据积累无法形成指标,形成了指标也难以量化,管理基础较弱而月度考核占用过多管理资源,这样“强行”实施的考核,结果必然会受到质疑,但是“末位淘汰”的机制摆在那又会成为管理者的难题……这样的考核必然会导致最终的流于形式。
因而,在新一轮推行绩效考核时,需要认清管理的现状和公司的特点,尝试着逐步推进的考核方式。比如某些企业管理资源有限,先采用季度甚至半年度的考核方式;有些企业绩效目标难以制定,先采用部分目标量化结合绩效总结的方式考核;有些企业现阶段还不适合搞全员绩效考核,就先把干部述职做起来。
部门配合不积极,怎么办?
整个考核实施过程中最重要的一项职责,即是按照绩效考核的时间要求,顺利推进每一步工作,但是烦琐的“发表”、“收表”、“汇总数据”,都会成为一只只“拦路虎”。一方面,公司内部正常运营工作紧张,各部门都会强调工作是第一位的,不能因为绩效实施耽误了正常的经营工作;男一方面,“发表”、“收表”、“汇总数据”这类工作往往是考核实施的“一线推动者”承担,他们在企业中的层级往往不会太高,在催促其他部门及时完成绩效工作时往往都是在面对“上级”,处于劣势地位。
因而,在一部分国企,尤其是刚刚开始建立绩效考核机制的国企,实施进程总是会显得有些拖沓,不太顺利的。这也是考核实施的“一线推动者”在绩效实施过程中压力的一大来源。
通过对多个国有企业发生的这类问题进行分析总结,发现这种情况多发于新建立绩效机制的企业,在这类企业中尚未形成绩效文化,大家对于绩效考核的理解和重视程度还不足,对于具体的操作办法也掌握的不够深入。
建议:
第一,明确各个主体在绩效考核实施中的扮演的角色和相应的责任。在绩效考核的实施过程中,领导支持对于考核的顺利推动起到了至关重要的作用。在考核的过程中,公司领导需要对考核的整体原则及实施方案进行把握,公司中层管理者是绩效考核实施的中坚力量,需要承担考核的评价和考核的反馈工作,而人力资源部则是负责绩效考核中的各具体实施环节。这种责任的明确使得绩效考核的工作有效的落实到了公司各层面,而不是把全部的压力集中在人力资源部。同时,这种角色和责任的明确,也促进了员工对绩效考核的理解,明确了自己在绩效考核中的角色和应该承担的责任。从而帮助人力资源部在绩效实施推进中能够更顺利一些。
第二,为了达成绩效考核工作的顺利推进,建议人力资源部多做一些“服务性”的工作。很多时候,如果留心一些,会听到员工在绩效考核工作中抱怨“绩效考核总结不好写”,“绩效评估办法不清晰”等。这些往往会成为耽误绩效考核时间进程的关键影响因素。这就提示了“一线推动者”需要通过一些细节性的工作,促进绩效考核的顺利推动。
比如在绩效考核之前制定详细的考核日程安排,并且明确各主体在里面需要承担的角色和提交的工作成果,事先做好沟通和时间确认工作;在绩效考核实施的过程中,提前一到两天单独提示某些可能造成“时间拖沓”的主体按时完成工作,并主动询问是否存在某些问题或困难;细化考核环节中的各类表格,包括将表格中填写的内容细化、具体化。空泛项目的表格总是不如具体项目的表格填写起来容易。包括在表格中填写样式、样例等;在考核实施每个阶段工作完成之后,及时向部门经理或公司领导汇报相关的进展情况,以便于采取相关的工作举措;在绩效反馈环节,除了明确反馈工作的时间要求,提供给反馈者其下属的绩效考核成绩外,同时提供一些绩效反馈中运用到的沟通技巧,甚至在必要时整合一定的资源也加入了此次反馈工作中。
这些细致的工作可以有效的帮助“一线推动者”顺利的推进绩效考核工作。当然,如果公司有条件,通过运用HER等人力资源管理系统,能够有效的控制绩效考核实施过程中的工作进程和工作质量,对于绩效考核实施按照时间进程顺利推进,能
起到事半功倍的作用。
评估分数差异大,怎么办?
在绩效考核实施的整个过程中,考核实施的“一线推动者”除了担任“组织实施”的工作,还要承担一部分专业技术工作。对多个国有企业的考核实施过程中面临的这类问题进行分析总结,发现集中的技术工作或者说是“技术难题”是对于绩效考核分数的处理,准确地讲,是对于多个评估主体参与评估后形成的考核分数差异的处理上。
在绩效考核实施的工程中,往往存在着评估主体不同的情况。比如各部门经理评估自己部门的员工,各分管领导评估所分管领域的员工,或者由于工作关联关系不同,不同的员工对于与自己有工作关联的员工进行评估。这种分管、关联关系的评估必然会造成多个评估主体,由于个人打分习惯不 同、所把握的尺度不同,评估分数之间存在一定的不可比性。而分数会直接关系到员工的“绩效工资”、“奖金”,因而也成为人力资源部最“紧张”的问题之一,也会成为员工中提出“公平质疑”的问题之一。
建议:
首先,在绩效评估中尽量的采取有“交集”的评估主体,同时尽可能的采取“大样本量”。如各部门副总的参与会平衡到多个部门,而员工采取全员评估方式也会使得这种交集增大。当重合的样本越多,不同的样本越少,即使个人打分习惯不同,评估所把握的尺度所造成的差异影响会越少,评估的一致性也就比较高了。样本量大也是同样的道理。当评估的样本量越大,其由于个别评估差异所造成的影响会越小,评估的一致性也就比较高了。
其次,就是统一评估标准。有些时候,由于一些诸如被评估者的工作只被少数人了解,或者担心考核工作量过大等客观因素的存在,评估无法实现“交集”或者“大样本量”。此时,各评估者评价标准的统一,就会成为提升评估一致性的关键举措了。尽可能的回避各评估者个人打分习惯的影响,促进对于评估尺度的把握,提升各评估者的评估一致性。考核实施的“一线推动者”可以通过“评估标准培训”、“试评估”等方式,在绩效考核打分的前期先促成评估者对于评估标准的有效统一,然后再开始真正的绩效考核评估。此时,各评估主体之间的评估差异已经在一定程度上降低,由于评估差异造成的评估结果不准确的风险在一定程度上被控制了。
最后,在通过评估主体控制和评估标准控制两步之后,对于评估中仍旧存在的差异,可以采取数理的方法进行校正。比较常用的校正方法包括平均数校正、组织绩效数值校正、Z分数等方法。需要值得注意的是,每一种校正方法都存在者他的假设前提。z分数的校正,其前提是“认为各被校正单元是一致的”,即认为各被校正单元的绩效表现是基本一致的。只有在明确了校正前提的情况下再进行校正,才可能是有意义的校正。
以上针对其中比较具有代表性的三个问题进行了分析,并提出建议。同时,在此给“一线推动者”一些思想层面的建议:在绩效考核实施中多想想“组织”,“在绩效考核中要收益什么”,再循序渐近的推动公司的绩效考核工作,再以此为基础解决绩效考核中出现的实际问题,相信在绩效考核实施的工作中,无论是对于组织还是个人,能够起到事半功倍的效果。
外资企业的员工绩效考核方法
1 人格特质类考核方法人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常有利的人格特质,如品德工作积极性、团队意识创新精神,领导力等。如果员工在这些方面表现较好,那么员工的绩效水平的分数就较高。人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法(GRS)及其各种变体。
2 行为类考核方法
行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现,将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比,从而确定绩效水平。这其中常用的方法有关键事件法(ClA),行为锚定等级评价法(BARS)、行为观察评价法(BOS)等。
3 结果类考核法
Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内,由特定的工作职能或活动产生的产出记录,工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和(或平均值)”,这是“绩效为结果”的典型观点,基于这种理解,研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法。
不难看出,这三类考核方法都是以组织的目标作为基准,用以检验员工的人格特质,工作行为或工作结果是否达到了组织的要求,将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的,这同时也是公司进行员工培训的最根本的出发点,
每逢年底年初,公司人力资源部的一项重要工作即是公司的年度绩效考核实施,这不仅仅是关系到每位员工年终奖金数额的事,员工更是会把这次年度绩效考核结果看作是对过往一年工作的评价。而人力资源部的“绩效经理”、“绩效专员”岗位工作者作为绩效考核组织实施的“一线推动者”,其感受到的压力更是直接而特别的。
通过多个企业考核实施“一线推动者”在实际实施过程中提出的问题进行汇总,尝试站在组织的角度对问题进行分析,并对考核实施“一线推动者”提出解决的参考建议。
绩效考核受质疑,怎么办?
整个考核实施过程中,员工的最大质疑即是“绩效考核有什么意义?”、“绩效考核是否会流于形式?”。有的时候,这种质疑多了,不仅员工会在一开始就对绩效考核表现出“不属。情绪,连“一线推动者”也会对自己的工作产生怀疑,进而最终产生“畏难”情绪。
分析原因,其实这种质疑的产生往往与企业过往的管理历史有关。以国有企业为例,大多国有企业在九十年代末就引进过绩效考核机制,“月度评价”、“末位淘汰”成了那个时候绩效管理中的时髦词汇。但往往都因为诸如“考核周期过于频繁”、“强制比例机制设计不够合理”、“过于强调负向激励”等考核设计中的缺陷而最终在运行了一两年之后销声匿迹了。因而“流于形式”成为了绩效管理中的另一个时髦词汇,也是多数老国有企业中的员工对于绩效考核的“定格式”认识。
建议:
“一线推动者”需要时刻提醒自己,绩效考核是个长期的事,这一点也是需要和其它员工交流、传递的。只有时间久了,绩效考核才能够促使员工的工作行为慢慢转变,内部的工作文化慢慢形成;而且,绩效考核需要一步一步的推进,在推进的过程中要修正和完善。
分析老国有企业在过往绩效实施中出现的问题,很大程度上就是期望一次把绩效考核做得完善,诸如运用“指标”、全部“量化”、“月度”考核、“末位淘汰”……但实际当时的很多企业并不具备这样实施的条件,比如缺少相应的数据积累无法形成指标,形成了指标也难以量化,管理基础较弱而月度考核占用过多管理资源,这样“强行”实施的考核,结果必然会受到质疑,但是“末位淘汰”的机制摆在那又会成为管理者的难题……这样的考核必然会导致最终的流于形式。
因而,在新一轮推行绩效考核时,需要认清管理的现状和公司的特点,尝试着逐步推进的考核方式。比如某些企业管理资源有限,先采用季度甚至半年度的考核方式;有些企业绩效目标难以制定,先采用部分目标量化结合绩效总结的方式考核;有些企业现阶段还不适合搞全员绩效考核,就先把干部述职做起来。
部门配合不积极,怎么办?
整个考核实施过程中最重要的一项职责,即是按照绩效考核的时间要求,顺利推进每一步工作,但是烦琐的“发表”、“收表”、“汇总数据”,都会成为一只只“拦路虎”。一方面,公司内部正常运营工作紧张,各部门都会强调工作是第一位的,不能因为绩效实施耽误了正常的经营工作;男一方面,“发表”、“收表”、“汇总数据”这类工作往往是考核实施的“一线推动者”承担,他们在企业中的层级往往不会太高,在催促其他部门及时完成绩效工作时往往都是在面对“上级”,处于劣势地位。
因而,在一部分国企,尤其是刚刚开始建立绩效考核机制的国企,实施进程总是会显得有些拖沓,不太顺利的。这也是考核实施的“一线推动者”在绩效实施过程中压力的一大来源。
通过对多个国有企业发生的这类问题进行分析总结,发现这种情况多发于新建立绩效机制的企业,在这类企业中尚未形成绩效文化,大家对于绩效考核的理解和重视程度还不足,对于具体的操作办法也掌握的不够深入。
建议:
第一,明确各个主体在绩效考核实施中的扮演的角色和相应的责任。在绩效考核的实施过程中,领导支持对于考核的顺利推动起到了至关重要的作用。在考核的过程中,公司领导需要对考核的整体原则及实施方案进行把握,公司中层管理者是绩效考核实施的中坚力量,需要承担考核的评价和考核的反馈工作,而人力资源部则是负责绩效考核中的各具体实施环节。这种责任的明确使得绩效考核的工作有效的落实到了公司各层面,而不是把全部的压力集中在人力资源部。同时,这种角色和责任的明确,也促进了员工对绩效考核的理解,明确了自己在绩效考核中的角色和应该承担的责任。从而帮助人力资源部在绩效实施推进中能够更顺利一些。
第二,为了达成绩效考核工作的顺利推进,建议人力资源部多做一些“服务性”的工作。很多时候,如果留心一些,会听到员工在绩效考核工作中抱怨“绩效考核总结不好写”,“绩效评估办法不清晰”等。这些往往会成为耽误绩效考核时间进程的关键影响因素。这就提示了“一线推动者”需要通过一些细节性的工作,促进绩效考核的顺利推动。
比如在绩效考核之前制定详细的考核日程安排,并且明确各主体在里面需要承担的角色和提交的工作成果,事先做好沟通和时间确认工作;在绩效考核实施的过程中,提前一到两天单独提示某些可能造成“时间拖沓”的主体按时完成工作,并主动询问是否存在某些问题或困难;细化考核环节中的各类表格,包括将表格中填写的内容细化、具体化。空泛项目的表格总是不如具体项目的表格填写起来容易。包括在表格中填写样式、样例等;在考核实施每个阶段工作完成之后,及时向部门经理或公司领导汇报相关的进展情况,以便于采取相关的工作举措;在绩效反馈环节,除了明确反馈工作的时间要求,提供给反馈者其下属的绩效考核成绩外,同时提供一些绩效反馈中运用到的沟通技巧,甚至在必要时整合一定的资源也加入了此次反馈工作中。
这些细致的工作可以有效的帮助“一线推动者”顺利的推进绩效考核工作。当然,如果公司有条件,通过运用HER等人力资源管理系统,能够有效的控制绩效考核实施过程中的工作进程和工作质量,对于绩效考核实施按照时间进程顺利推进,能
起到事半功倍的作用。
评估分数差异大,怎么办?
在绩效考核实施的整个过程中,考核实施的“一线推动者”除了担任“组织实施”的工作,还要承担一部分专业技术工作。对多个国有企业的考核实施过程中面临的这类问题进行分析总结,发现集中的技术工作或者说是“技术难题”是对于绩效考核分数的处理,准确地讲,是对于多个评估主体参与评估后形成的考核分数差异的处理上。
在绩效考核实施的工程中,往往存在着评估主体不同的情况。比如各部门经理评估自己部门的员工,各分管领导评估所分管领域的员工,或者由于工作关联关系不同,不同的员工对于与自己有工作关联的员工进行评估。这种分管、关联关系的评估必然会造成多个评估主体,由于个人打分习惯不 同、所把握的尺度不同,评估分数之间存在一定的不可比性。而分数会直接关系到员工的“绩效工资”、“奖金”,因而也成为人力资源部最“紧张”的问题之一,也会成为员工中提出“公平质疑”的问题之一。
建议:
首先,在绩效评估中尽量的采取有“交集”的评估主体,同时尽可能的采取“大样本量”。如各部门副总的参与会平衡到多个部门,而员工采取全员评估方式也会使得这种交集增大。当重合的样本越多,不同的样本越少,即使个人打分习惯不同,评估所把握的尺度所造成的差异影响会越少,评估的一致性也就比较高了。样本量大也是同样的道理。当评估的样本量越大,其由于个别评估差异所造成的影响会越小,评估的一致性也就比较高了。
其次,就是统一评估标准。有些时候,由于一些诸如被评估者的工作只被少数人了解,或者担心考核工作量过大等客观因素的存在,评估无法实现“交集”或者“大样本量”。此时,各评估者评价标准的统一,就会成为提升评估一致性的关键举措了。尽可能的回避各评估者个人打分习惯的影响,促进对于评估尺度的把握,提升各评估者的评估一致性。考核实施的“一线推动者”可以通过“评估标准培训”、“试评估”等方式,在绩效考核打分的前期先促成评估者对于评估标准的有效统一,然后再开始真正的绩效考核评估。此时,各评估主体之间的评估差异已经在一定程度上降低,由于评估差异造成的评估结果不准确的风险在一定程度上被控制了。
最后,在通过评估主体控制和评估标准控制两步之后,对于评估中仍旧存在的差异,可以采取数理的方法进行校正。比较常用的校正方法包括平均数校正、组织绩效数值校正、Z分数等方法。需要值得注意的是,每一种校正方法都存在者他的假设前提。z分数的校正,其前提是“认为各被校正单元是一致的”,即认为各被校正单元的绩效表现是基本一致的。只有在明确了校正前提的情况下再进行校正,才可能是有意义的校正。
以上针对其中比较具有代表性的三个问题进行了分析,并提出建议。同时,在此给“一线推动者”一些思想层面的建议:在绩效考核实施中多想想“组织”,“在绩效考核中要收益什么”,再循序渐近的推动公司的绩效考核工作,再以此为基础解决绩效考核中出现的实际问题,相信在绩效考核实施的工作中,无论是对于组织还是个人,能够起到事半功倍的效果。
外资企业的员工绩效考核方法
1 人格特质类考核方法人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常有利的人格特质,如品德工作积极性、团队意识创新精神,领导力等。如果员工在这些方面表现较好,那么员工的绩效水平的分数就较高。人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法(GRS)及其各种变体。
2 行为类考核方法
行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现,将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比,从而确定绩效水平。这其中常用的方法有关键事件法(ClA),行为锚定等级评价法(BARS)、行为观察评价法(BOS)等。
3 结果类考核法
Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内,由特定的工作职能或活动产生的产出记录,工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和(或平均值)”,这是“绩效为结果”的典型观点,基于这种理解,研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法。
不难看出,这三类考核方法都是以组织的目标作为基准,用以检验员工的人格特质,工作行为或工作结果是否达到了组织的要求,将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的,这同时也是公司进行员工培训的最根本的出发点,