银监会鼓励城商行“走出去”的政策，给城商行的发展带来了新的机遇，同时也给城商行经营带来新的课题。本人认为，城商行“走出去”应做好四个方面的结合：
　　一是机构扩张与管控能力相结合。在金融覆盖率较低、中小企业服务不充分的地区，银监会支持监管评级较好的城商行设立分支机构，一方面是监管评级较好的城商行管控能力本身较强，另一方面是城商行“走出去”过程中要坚持把风险管控工作放在首位。此次研讨会把机构扩张同管控能力提到日程来研究，个人认为这个主题是非常明确的。城商行不仅要扩张，管控也要跟上。今天大家共同研究分支机构管理模式，也就是在研究机构扩张下如何管理控制由此带来的风险隐患问题，这是下一步城商行“走出去”做大的基本要求。如果没有这一点，只是一味的追求机构扩张的数量，管控能力跟不上，大小案件频发，就会影响监管评级，会限制城商行的发展，反而是得不偿失。
　　


　　二是扁平化经验与区域化差异相结合。近年来，城商行坚持“立足地方经济、立足中小企业、立足城市居民”的市场定位，在当地得到了迅速的发展，并积累了较为成功的经验。但是跨区域经营，使城商行进入了一个相对陌生的环境，比如温州是一种情况，到了上海可能就是另外一种状况，各地有各地的特色，各地又有各地的差异，如何做好区域融合就成为城商行面临的一个十分重要的问题。近年来城商行的发展历史证明，扁平化管理的经验应该是成功的，因为它的链条短，体现了，“短、平、快”特点，展现了城商行的优势，适应了中小企业的内在需求。在跨区域经营的情况下，扁平化管理仍然是城商行一种很好的管理模式，我们也不能一味抛弃，但问题是要根据区域的差异作出调整，做到与城商行自身的经营管理模式相适合，与当地的发展环境相适合，只要是适合的也就是最好的。
　　三是实行总分支管理模式与逐步转型相结合。实施总分支管理模式要逐步的探索，稳步的推进，不可能一夜之间翻牌，统统地把支行都变成分行，把部室升格与分行相平。本人认为要根据能力和发展需求逐步地转型，这一点与会者已达成了共识。此外，要逐步划清总分支的职责界限，大家也达成了共识。这些问题理清以后，有利于今后的管理。总行要把经营性管理转化为指导性管理，个人认为这是将来总分支模式必须首先考虑的问题，而且一定要在把这个问题考虑成熟的基础上逐步转型。
　　四是坚持“输出”与“吸收”相结合。城商行在“走出去”前期，整个管理经营应该采用“输出型”模式，即采取基因移植的模式，这样有什么好处呢?因为各家银行在业务经营、市场定位、经营理念、管控模式、企业文化等方面都有各自的一套做法，这个是被社会接受了的，是在当地能够成功的关键因素。进入一个新的地区开设分行后，你既需要适应它，又要让这个地区适应你，这是一个博弈，需要很好的把握。个人认为，在一个地区开拓市场，应该把独有的文化复制过去，基因要很好地嫁接，包括我们新进的员工，从别的行调入的员工，必须输入我们特有的管理模式、理念。如果基因移植不行，反而不如不开拓这个区域的市场。也就是说，这里必须融入我们的文化，彰显我们的特色，强化我们的优势。当然异地经营也必须做到本土化，对当地银行业发展中的成功经验我们还是要坚持“吸收”，要结合当地的特点形成具有自身特色的市场定位和经营理念，不断树立自己的品牌和文化，得到社会的认同，这个过程将是一个反复的、长期的过程，也是城商行发展壮大的一个过程。
　　
　　(作者系莱商银行董事长)