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近年来，城商行在监管部门的监督指导下，坚持“立足地方经济、立足中小企业、立足城市居民”的市场定位，实现了自身规模和经营业绩的迅速提升，部分城商行还走出当地外设分支机构，实现了由地方性向区域性乃至全国性的跨越。随着管理半径的扩大和管理链条的延伸，原有扁平化管理模式张力不足，覆盖有限，已不适应快速发展的需求，探索新型管理模式已成为城商行亟待解决的重要课题。本人结合莱商银行的实际，谈几点粗浅的看法。
总分支管理模式是历史发展的必然
城商行为适应市场需要和客户需求，20多年来不断探索组织管理模式，在探索中走过了一条不平儿的发展道路，其大致经历了三个阶段。一是城市信用社时期。采取“信用社储蓄所(分社)”模式。二是归口管理时期。采取“中心社——信用社——储蓄所(分社)”模式。三是扁平化管理时期。历史证明，“扁平化”管理模式具有“短、平、快”的特点，在同一地区经营范围内，减少了管理层次，提高了运行效率。
而对新的发展环境，部分城商行到异地设立分支机构，在加快市场拓展步伐的同时，也使扁平化管理的作用难以得到有效发挥。为适应市场变化及客户需求，必须在新形势下探索总分支管理模式。一是市场环境变化，管理半径延伸，客观上要求建立总分支管理模式。二是分支机构增多，管理链条拉长，管理精力不足，主观上要求总行调整管理思路，合理调整授权。三是管理级次设置增加，并因经营管理的侧重点不同，实施总分支管理更有利于整体职责的发挥。
应把握的几个原则
坚持城商行市场定位的原则。在近年来的发展过程中，城商行坚持“立足地方经济、立足中小企业、立足城市居民”的市场定位，确立了核心竞争优势。在跨区域经营融入当地经济发展的过程中，更要把三个市场定位作为出发点和落脚点。
坚持风险可控的原则。跨区域经营使城商行由两级管理演变为总分支三级管理，管理层次增多，风险相对增加，在经营中更要坚持风险可控的原则。一方面树立以人为本的理念，做到全员防风险；另一方面，通过流程优化，形成前中后台相互分离、相互制约的机制，有效规避操作风险。
坚持灵活快捷的效率原则。与国有股份制银行相比，城商行具有决策链条短、机制灵活、反应快、效率高的优势。建立新形势下的总分支管理模式也必须坚持灵活快捷的原则，各管控环节必须迅速反应，及时决策。
坚持稳步推进、分布实施的原则。建立总分支管理模式是一项系统复杂工程，不可能一蹴而就。因此，在总分支管理模式建设过程中，既要有紧迫感，又要实事求是，遵循“循序渐进，阶段突破”的原则，根据市场需要和客户需求，逐步完成新的组织架构与业务流程改造，确保总分支管理模式的顺利实现。
需要解决的突出问题
重新划分职责功能，界定经营管理权限。一是实现总行由经营管理向以管理为主的职能转换。总行部室逐步达到与分行级别相平，主要行使政策制订、战略决策、目标设定、产品研发、员工培训、检查指导、考评考核等管理功能。二是在总行部室与分行的关系上，总行部室对分行以管理为主，并强化对分行的指导。三是分行负责对所辖区域内的支行管理，履行总行对支行的管理职责，总行不再直接参与对支行的经营管理。四是支行作为基本经营单位，履行在分行组织领导下的管理与经营职责。
以流程化管理为目标，构建运行高效的组织体系。一是加强流程化建设，提高风险管控水平。总行将以集约化和专业化为目标，梳理现有流程，实现业务流程化改造。在此基础上，搭建新的管理平台，以科技系统来提升风险控制水平，增强对各类风险的控制能力。二是加强营销建设，实现团队营销。实行流程化改造后，在实施“条线垂直管理”的同时，更要强调分支机构自身的团队作用，加强团队营销建设，强化团队内部合作，最大限度地发挥团队资源的整体优势。
综合分析分行现状，实施差异化授权管理。一是进一步完善对分行的授权制度。根据不同地区的经济发展状况、地区经济环境，客户整体规模，对分行实施差异化授权。二是根据分行经营管理水平，风险控制能力、地区经济环境和业务发展需要，确定授权范围和幅度，实现制度化、规范化、科学化的授权管理，形成有效的监督、管理和控制。三是分行根据总行的相关规定，对所辖支行实施授权管理。
完善适时高效的激励约束机制。在总分支管理模式下，科学有效的激励约束机制是促进城商行高效运行、快速发展的重要保障。要建立适应市场经济发展规律，短期考核与长期评价相结合的考核机制，突出战略推进、业务合作、风险控制、文化理念等目标，建立和完善经济资本考核指标体系，激发分支机构工作的积极性和能动性。
逐步解决本埠直属支行的管控方式。对大多数城商行来讲，本埠直属支行占分支机构的比例较大，管理上仍然由总行直接管理，且在短期内不可能迅速改变。为全面推行新型管理模式，更有效地发挥不同级次的相应职能，应积极推动对本埠支行的管理探索：一是在条件成熟的前提下，可在本埠设立分行，由分行统一对辖内支行实施管理。二是根据区域范围，在不同的区域设立相应的管辖行，将支行分别纳入管辖行的管理。三是指定某些支行作为中心支行，由中心支行代为行使管理权利。
(作者系莱商银行行长)
总分支管理模式是历史发展的必然
城商行为适应市场需要和客户需求，20多年来不断探索组织管理模式，在探索中走过了一条不平儿的发展道路，其大致经历了三个阶段。一是城市信用社时期。采取“信用社储蓄所(分社)”模式。二是归口管理时期。采取“中心社——信用社——储蓄所(分社)”模式。三是扁平化管理时期。历史证明，“扁平化”管理模式具有“短、平、快”的特点，在同一地区经营范围内，减少了管理层次，提高了运行效率。
而对新的发展环境，部分城商行到异地设立分支机构，在加快市场拓展步伐的同时，也使扁平化管理的作用难以得到有效发挥。为适应市场变化及客户需求，必须在新形势下探索总分支管理模式。一是市场环境变化，管理半径延伸，客观上要求建立总分支管理模式。二是分支机构增多，管理链条拉长，管理精力不足，主观上要求总行调整管理思路，合理调整授权。三是管理级次设置增加，并因经营管理的侧重点不同，实施总分支管理更有利于整体职责的发挥。
应把握的几个原则
坚持城商行市场定位的原则。在近年来的发展过程中，城商行坚持“立足地方经济、立足中小企业、立足城市居民”的市场定位，确立了核心竞争优势。在跨区域经营融入当地经济发展的过程中，更要把三个市场定位作为出发点和落脚点。
坚持风险可控的原则。跨区域经营使城商行由两级管理演变为总分支三级管理，管理层次增多，风险相对增加，在经营中更要坚持风险可控的原则。一方面树立以人为本的理念，做到全员防风险；另一方面，通过流程优化，形成前中后台相互分离、相互制约的机制，有效规避操作风险。
坚持灵活快捷的效率原则。与国有股份制银行相比，城商行具有决策链条短、机制灵活、反应快、效率高的优势。建立新形势下的总分支管理模式也必须坚持灵活快捷的原则，各管控环节必须迅速反应，及时决策。
坚持稳步推进、分布实施的原则。建立总分支管理模式是一项系统复杂工程，不可能一蹴而就。因此，在总分支管理模式建设过程中，既要有紧迫感，又要实事求是，遵循“循序渐进，阶段突破”的原则，根据市场需要和客户需求，逐步完成新的组织架构与业务流程改造，确保总分支管理模式的顺利实现。
需要解决的突出问题
重新划分职责功能，界定经营管理权限。一是实现总行由经营管理向以管理为主的职能转换。总行部室逐步达到与分行级别相平，主要行使政策制订、战略决策、目标设定、产品研发、员工培训、检查指导、考评考核等管理功能。二是在总行部室与分行的关系上，总行部室对分行以管理为主，并强化对分行的指导。三是分行负责对所辖区域内的支行管理，履行总行对支行的管理职责，总行不再直接参与对支行的经营管理。四是支行作为基本经营单位，履行在分行组织领导下的管理与经营职责。
以流程化管理为目标，构建运行高效的组织体系。一是加强流程化建设，提高风险管控水平。总行将以集约化和专业化为目标，梳理现有流程，实现业务流程化改造。在此基础上，搭建新的管理平台，以科技系统来提升风险控制水平，增强对各类风险的控制能力。二是加强营销建设，实现团队营销。实行流程化改造后，在实施“条线垂直管理”的同时，更要强调分支机构自身的团队作用，加强团队营销建设，强化团队内部合作，最大限度地发挥团队资源的整体优势。
综合分析分行现状，实施差异化授权管理。一是进一步完善对分行的授权制度。根据不同地区的经济发展状况、地区经济环境，客户整体规模，对分行实施差异化授权。二是根据分行经营管理水平，风险控制能力、地区经济环境和业务发展需要，确定授权范围和幅度，实现制度化、规范化、科学化的授权管理，形成有效的监督、管理和控制。三是分行根据总行的相关规定，对所辖支行实施授权管理。
完善适时高效的激励约束机制。在总分支管理模式下，科学有效的激励约束机制是促进城商行高效运行、快速发展的重要保障。要建立适应市场经济发展规律，短期考核与长期评价相结合的考核机制，突出战略推进、业务合作、风险控制、文化理念等目标，建立和完善经济资本考核指标体系，激发分支机构工作的积极性和能动性。
逐步解决本埠直属支行的管控方式。对大多数城商行来讲，本埠直属支行占分支机构的比例较大，管理上仍然由总行直接管理，且在短期内不可能迅速改变。为全面推行新型管理模式，更有效地发挥不同级次的相应职能，应积极推动对本埠支行的管理探索：一是在条件成熟的前提下，可在本埠设立分行，由分行统一对辖内支行实施管理。二是根据区域范围，在不同的区域设立相应的管辖行，将支行分别纳入管辖行的管理。三是指定某些支行作为中心支行，由中心支行代为行使管理权利。
(作者系莱商银行行长)