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一个曾被吉姆·柯林斯盛赞的卓越公司又出事了。2010年12月1日，强生公司证实召回约49.2万盒日抛隐形眼镜。这是它在一年时间里的第15次召回，极可能也是企业召回史上一项新记录。类似企业还有丰田，尽管表现出来的似乎只是偶感风寒，但共脉象却显示，它们的肌体都不同程度地存在“阴阳失调”——因过度追求某一目标而忽视了其他同样重要的目标，从而导致企业管理失衡。在高不确定性的快速变化时代，这样的企业越来越多。
被饿死的“艺术家”
强生与丰田都曾是各自领域的佼佼者，并以严格的质量控制著称，而问题又恰恰出在质量上，就连直接原因也极为相似——因过度削减成本导致质量失控。
这是一个看似荒诞的结论。不少公司辩称，包括强生和丰田，控制成本与保持质量之间并不相悖，但现实所呈现出来的确实是不可协调的冲突。奥地利作家卡夫卡在《饥饿艺术家》一文里描写了一位因进行超极限饥饿艺术表演最终被饿死的艺术家的故事。我们不妨这样理解：对于企业，成本是食物，质量是体质，企业的“节食”行为在一定的度之下是艺术，而超过这个度，就会变成牺牲。
2002年之后，强生公司的业绩呈不妙的下滑之势，2009年甚至出现了负增长。为此，强生采取削减成本和并购两大措施以扭转不利局面。不幸的是，这两个原本极正常的企业行为，对强生来说却成为质量控制不利的毒药。
在召回事件中，强生旗下生产非处方药的麦克尼尔消费者医疗护理公司是重灾区。2006年底，强生以166亿美元收购辉瑞公司消费者健康保障事业部，并与麦克尼尔进行整合。为进一步提高麦克尼尔的利润率，强生设定了高得有些离谱的成本削减目标——25％～30％。该公司一位前高管表示，这个目标简直是“难以置信，闻所未闻”。部分曾在麦克尼尔公司任职的前员工也表示，因为强生消费者产品事业部的高管没有制药行业经验，因此提出了一些极不合理的运营成本削减措施。结果，虽然麦克尼尔的利润率在合并之后提高了5％左右，其原本就不太强的质量控制遭到了进一步弱化。
作为削减成本的常规举措之一，强生公司大幅裁员，麦克尼尔受到明显冲击。在生产部门，由于员工大幅减少，设备预算也明显缩水，导致生产故障和失误不断增多。质量检测部门的员工虽未被大量解雇，但有经验的员工却不断被一些几乎完全没有制药行业经验的新手取代。以前在分析实验室工作的几乎都是全职科学家，而到2008年，约一半已变成成本更低的合同员工。结果自然是灾难性的。从2009年9月开始，麦克尼尔就不得不频频进行产品召回。长期以来因质量而享有盛誉的强生公司，其脸上被抹上了浓浓的黑墨。
丰田的问题与强生不乏相似之处。一些管理学者认为，在丰田暴露出的质量问题中有一方面原因就是过度削减成本。彼得·德鲁克曾说：“业绩与商业道德应该是业务经营管理仅有的两大界线，在这之间，应该有无限大的自由度和多样性。”企业是逐利组织，因利而存，根据“利润=收入一成本”的基本公式，只有实现营业收入的最大化与成本的最小化才能获得最大化的利润。因此，控制成本以提高利润本无厚非。然而，过则偏。在实现业绩目标过程中，成本杀手型企业也许需要以更加中庸的眼光来考察企业的成本构成，作为判断成本削减极限的准绳，并在削减之前更为理性的确定哪些是可削成本，哪些是必要成本，避免杀鸡取卵。
特别是，在削减成本过程中，企业应密切关注其对维持企业健康运作的消极影响。对于那些处在困境中迫切需要恢复赢利的企业，还应建立完善的削减成本后果报告机制。正如强生公司所展示的，当削减成本成为公司压倒性思想甚至左右整个公司的“意识形态”时，公司可能会落入更大的陷阱之中。
卡夫卡笔下那位艺术家临死前的话很值得玩味：“因为我只能挨饿，没有别的办法。因为我找不到适合自己口味的食物。假 如我找到这样的食物，请相信，我不会这样惊动视听，并像你和大家一样，吃得饱饱的。”对于企业而言，饥饿疗法的底线是不会因此而死掉，而究竟如何掌握，则是一个艺术问题。
“好管理”的坏结果
有些企业不存在明显的成本控制之忧，但往往会在如何保持现有业务与抓住新机会之间左右为难，这样的例子俯拾皆是，其中不乏曾在市场中呼风唤雨的领军企业。
2004年，诺基亚研发人员向公司高层展示了一种新手机模型。这种手机能上网，屏幕大，使用触摸屏操作。研发人员相信，在未来快速增长的智能手机市场，这款手机将会成为大赢家。然而，公司高层经过评估后却认为，失败的风险无法抵消其投入，因此没有批准。3年后，苹果公司的iPhone在一片不看好中推出，其性能恰好是诺基亚管理层决定不采取的。结果已经了然。在美国智能手机市场，诺基亚的份额由2002年3月的35％下滑到2010年4月的8％。诺基亚CEO康培凯不得不在黯然神伤中离去。
马克-吐温说：“我往往是在机会离去时，才明白这是机会。”历史不会重演，但似曾相识的悲剧却总会不断重现。柯达曾希望在稳住胶片业务的同时开拓数码业务，却在左顾右盼中错失了最佳时机。
有管理学者提出这样的观点——导致诸多企业与重大新机会失之交臂的不是由于坏管理，而恰恰是由于“好管理”，他们严格的评估新产品研发，在新投资的成本与潜收益之间进行谨慎权衡。表面看，它们是企图在用一手捂住现有业务的同时，伸出另一只手去够新机会，实际上大多企业最终都舍不得正在享受的美餐。可见，如何在二者之间保持平衡是最艰难的。那么，企业是否就只能进行非此即彼的选择呢?非也。思科的某些做法不乏可借鉴之处。
2000年初，思科开始思考它会不会失去活力和优势，越深入研究他们就越担心。他们得出的结论是，潜在问题最大的是其创新决策流程。当时，思科往往只对那些能立即产生回报的创意开绿灯，这与诺基亚等很多大公司极为相似。在许多情况下，这种做法虽然创造了利润、扩大了市场份额，但也意味着它可能会失去某些重要机会，一旦所处行业发生创造性破坏，帝国大厦就有可能在一夜间坍塌。
思科决定采取互补型商业模式，目的是在二者之间达成均衡。以开拓消费者市场为例，2002年之前，思科的主要业务是针对企业客户的路由器和网络设备。一般情况下，在B2B市场日子过得挺好的企业很少会同时兼顾消费者用户市场，但一件偶然的事情改变了思科CEO钱伯斯的想法。
某天，钱伯斯看到儿子在家里安装无线网络，便建议儿子使用思科的产品。然而，儿子却告诉他，根本无法在消费电子商店里买到合适的思科产品，而在网上购买价格又很高。钱伯斯这才发现了以前从未注意到的问题——如果不采取有效措施，思科可能会失去正在迅速发展的家庭和小企业网络设备市场。当时，该市场约为200亿美元，在几年内有望增至740亿美元。
钱伯斯意识到，连自己的儿子都买不到思科的产品，这说明思科的商业模式不适应消费者需要。其实，当时思科只要做好企业用户市场即可保衣食无忧，因为其相关产品利润率相当高，毛利润率大多高达60％。消费者市场不仅竞争激烈，毛利润率也只及企业客户产品的一半。面对这样一个市场，思科不论是研发机制还是销售手段都无法适应。
钱伯斯认为，公司需要从零开始，尽快建立一个适应消费者市场的新业务基础和商业模式，而最好的办法是收购一家已采取此类模式的企业。一家名为Linksys的公司进入了思科的视野——钱伯斯儿子购买的网络产品正是这家公司生产的。
思科善于整合被收购的企业。迄今，它已收购了130多个公司，其中大多数都会被迅速融入到现有商业模式中。然而，在收购Linksys公司时，钱伯斯非常清楚，这是一家商业模式截然不同的企业，贸然整合可能会导致灾难性结果。于是他决定暂时保持Linksys大部分职能的独立，只整合人力资源和财务等一般性职能，至于工程设计、销售和营销等则原封不动。这样的处理获得了成功。自那起收购后，思科的消费者业务销售额增长了一倍。
钱伯斯指出，公司越是致力于现有业务的优化，对破坏性创新的关注可能就会越弱。为了实现均衡发展，思科专门成立了新兴技术业务部(ETB G)，其主要任务就是培育那些能在7年内成长为10亿美元的业务。这是一个艰巨的目标。为此，思科将新兴技术业务部定位为将创新性思想转化为商业机会的孵化中心，并给予其在重要产品开发等方面的特权，其成员组成、业绩评定、激励措施，甚至开发流程都与公司其他部门有所不同。至少从目前看来，思科这种探索也是成功的。2007～2009年，与新兴技术业务部相关的销售额增长了近9倍。不仅如此，在其涉猎的诸多项目中，只有一个无果而终。
正是通过商业模式的多样化、内部资源的合理配置以及有效的内创业，思科得以在继续保持领先地位的同时，抓住了一个又一个新机会。这种均衡式发展也使它在未来必要转型时处于更有利的地位。
市场份额与利润：向左还是向右?
苹果公司挟iPhone闯入手机市场之初，许多业内人士并不看好。当时，诺基亚和摩托罗拉雄踞前二，市场份额分别为37％和14.5％。然而，短短两年时间，苹果就把这两个老牌手机帝国搅得寝食难安。不仅如此，它还赚得了最丰厚的利润。2009年第三季度，苹果超过诺基亚成为赢利最多的手机厂商，其iPhone营业利润达到16亿美元，比诺基亚多5亿美元。要知道，在全球市场份额方面，诺基亚约为35％，而苹果只有2.5％左右。
这是一个令人不忍目睹的对比。市场份额14倍于苹果的诺基亚，其利润却只相当于前者的68％。当然，苹果的崛起或许有一定的偶然性或暂时性，但这个现实无疑也打破了长久以来人们对市场份额的迷信。
在不少企业追求的目标中，市场份额被置顶。为了获取最大的市场份额，他们往往不惜牺牲利润，靠价格战来打击对手、赢得用户。在极端情况下，还有企业将打击对手作为最高目标。其暗含的逻辑是将对手打倒必定能获得最多的市场份额，进而获得最大利润。然而，这种逻辑的空想成分已被商业现实所证明。
摩托罗拉的一大问题就是以利润率为代价追求市场份额。该公司的机顶盒市场份额全球第一。1999年它在该业务上投入了110亿美元，不幸的是在10年时间里，该业务却亏损了65亿美元，约60％。摩托罗拉RAZR手机上市之初最高价格为800美元，后来，为了保住美国手机市场第一的王位，摩托罗拉大幅降价，结果却是赔本赚吆喝。一位经销商这样说：“昨天的机王正在成为免费手机，摩托罗拉必须重新考虑他们的策略了。”最终，摩托罗拉不得不出售机顶盒业务以维持现金流，并剥离亏损的手机
被饿死的“艺术家”
强生与丰田都曾是各自领域的佼佼者，并以严格的质量控制著称，而问题又恰恰出在质量上，就连直接原因也极为相似——因过度削减成本导致质量失控。
这是一个看似荒诞的结论。不少公司辩称，包括强生和丰田，控制成本与保持质量之间并不相悖，但现实所呈现出来的确实是不可协调的冲突。奥地利作家卡夫卡在《饥饿艺术家》一文里描写了一位因进行超极限饥饿艺术表演最终被饿死的艺术家的故事。我们不妨这样理解：对于企业，成本是食物，质量是体质，企业的“节食”行为在一定的度之下是艺术，而超过这个度，就会变成牺牲。
2002年之后，强生公司的业绩呈不妙的下滑之势，2009年甚至出现了负增长。为此，强生采取削减成本和并购两大措施以扭转不利局面。不幸的是，这两个原本极正常的企业行为，对强生来说却成为质量控制不利的毒药。
在召回事件中，强生旗下生产非处方药的麦克尼尔消费者医疗护理公司是重灾区。2006年底，强生以166亿美元收购辉瑞公司消费者健康保障事业部，并与麦克尼尔进行整合。为进一步提高麦克尼尔的利润率，强生设定了高得有些离谱的成本削减目标——25％～30％。该公司一位前高管表示，这个目标简直是“难以置信，闻所未闻”。部分曾在麦克尼尔公司任职的前员工也表示，因为强生消费者产品事业部的高管没有制药行业经验，因此提出了一些极不合理的运营成本削减措施。结果，虽然麦克尼尔的利润率在合并之后提高了5％左右，其原本就不太强的质量控制遭到了进一步弱化。
作为削减成本的常规举措之一，强生公司大幅裁员，麦克尼尔受到明显冲击。在生产部门，由于员工大幅减少，设备预算也明显缩水，导致生产故障和失误不断增多。质量检测部门的员工虽未被大量解雇，但有经验的员工却不断被一些几乎完全没有制药行业经验的新手取代。以前在分析实验室工作的几乎都是全职科学家，而到2008年，约一半已变成成本更低的合同员工。结果自然是灾难性的。从2009年9月开始，麦克尼尔就不得不频频进行产品召回。长期以来因质量而享有盛誉的强生公司，其脸上被抹上了浓浓的黑墨。
丰田的问题与强生不乏相似之处。一些管理学者认为，在丰田暴露出的质量问题中有一方面原因就是过度削减成本。彼得·德鲁克曾说：“业绩与商业道德应该是业务经营管理仅有的两大界线，在这之间，应该有无限大的自由度和多样性。”企业是逐利组织，因利而存，根据“利润=收入一成本”的基本公式，只有实现营业收入的最大化与成本的最小化才能获得最大化的利润。因此，控制成本以提高利润本无厚非。然而，过则偏。在实现业绩目标过程中，成本杀手型企业也许需要以更加中庸的眼光来考察企业的成本构成，作为判断成本削减极限的准绳，并在削减之前更为理性的确定哪些是可削成本，哪些是必要成本，避免杀鸡取卵。
特别是，在削减成本过程中，企业应密切关注其对维持企业健康运作的消极影响。对于那些处在困境中迫切需要恢复赢利的企业，还应建立完善的削减成本后果报告机制。正如强生公司所展示的，当削减成本成为公司压倒性思想甚至左右整个公司的“意识形态”时，公司可能会落入更大的陷阱之中。
卡夫卡笔下那位艺术家临死前的话很值得玩味：“因为我只能挨饿，没有别的办法。因为我找不到适合自己口味的食物。假 如我找到这样的食物，请相信，我不会这样惊动视听，并像你和大家一样，吃得饱饱的。”对于企业而言，饥饿疗法的底线是不会因此而死掉，而究竟如何掌握，则是一个艺术问题。
“好管理”的坏结果
有些企业不存在明显的成本控制之忧，但往往会在如何保持现有业务与抓住新机会之间左右为难，这样的例子俯拾皆是，其中不乏曾在市场中呼风唤雨的领军企业。
2004年，诺基亚研发人员向公司高层展示了一种新手机模型。这种手机能上网，屏幕大，使用触摸屏操作。研发人员相信，在未来快速增长的智能手机市场，这款手机将会成为大赢家。然而，公司高层经过评估后却认为，失败的风险无法抵消其投入，因此没有批准。3年后，苹果公司的iPhone在一片不看好中推出，其性能恰好是诺基亚管理层决定不采取的。结果已经了然。在美国智能手机市场，诺基亚的份额由2002年3月的35％下滑到2010年4月的8％。诺基亚CEO康培凯不得不在黯然神伤中离去。
马克-吐温说：“我往往是在机会离去时，才明白这是机会。”历史不会重演，但似曾相识的悲剧却总会不断重现。柯达曾希望在稳住胶片业务的同时开拓数码业务，却在左顾右盼中错失了最佳时机。
有管理学者提出这样的观点——导致诸多企业与重大新机会失之交臂的不是由于坏管理，而恰恰是由于“好管理”，他们严格的评估新产品研发，在新投资的成本与潜收益之间进行谨慎权衡。表面看，它们是企图在用一手捂住现有业务的同时，伸出另一只手去够新机会，实际上大多企业最终都舍不得正在享受的美餐。可见，如何在二者之间保持平衡是最艰难的。那么，企业是否就只能进行非此即彼的选择呢?非也。思科的某些做法不乏可借鉴之处。
2000年初，思科开始思考它会不会失去活力和优势，越深入研究他们就越担心。他们得出的结论是，潜在问题最大的是其创新决策流程。当时，思科往往只对那些能立即产生回报的创意开绿灯，这与诺基亚等很多大公司极为相似。在许多情况下，这种做法虽然创造了利润、扩大了市场份额，但也意味着它可能会失去某些重要机会，一旦所处行业发生创造性破坏，帝国大厦就有可能在一夜间坍塌。
思科决定采取互补型商业模式，目的是在二者之间达成均衡。以开拓消费者市场为例，2002年之前，思科的主要业务是针对企业客户的路由器和网络设备。一般情况下，在B2B市场日子过得挺好的企业很少会同时兼顾消费者用户市场，但一件偶然的事情改变了思科CEO钱伯斯的想法。
某天，钱伯斯看到儿子在家里安装无线网络，便建议儿子使用思科的产品。然而，儿子却告诉他，根本无法在消费电子商店里买到合适的思科产品，而在网上购买价格又很高。钱伯斯这才发现了以前从未注意到的问题——如果不采取有效措施，思科可能会失去正在迅速发展的家庭和小企业网络设备市场。当时，该市场约为200亿美元，在几年内有望增至740亿美元。
钱伯斯意识到，连自己的儿子都买不到思科的产品，这说明思科的商业模式不适应消费者需要。其实，当时思科只要做好企业用户市场即可保衣食无忧，因为其相关产品利润率相当高，毛利润率大多高达60％。消费者市场不仅竞争激烈，毛利润率也只及企业客户产品的一半。面对这样一个市场，思科不论是研发机制还是销售手段都无法适应。
钱伯斯认为，公司需要从零开始，尽快建立一个适应消费者市场的新业务基础和商业模式，而最好的办法是收购一家已采取此类模式的企业。一家名为Linksys的公司进入了思科的视野——钱伯斯儿子购买的网络产品正是这家公司生产的。
思科善于整合被收购的企业。迄今，它已收购了130多个公司，其中大多数都会被迅速融入到现有商业模式中。然而，在收购Linksys公司时，钱伯斯非常清楚，这是一家商业模式截然不同的企业，贸然整合可能会导致灾难性结果。于是他决定暂时保持Linksys大部分职能的独立，只整合人力资源和财务等一般性职能，至于工程设计、销售和营销等则原封不动。这样的处理获得了成功。自那起收购后，思科的消费者业务销售额增长了一倍。
钱伯斯指出，公司越是致力于现有业务的优化，对破坏性创新的关注可能就会越弱。为了实现均衡发展，思科专门成立了新兴技术业务部(ETB G)，其主要任务就是培育那些能在7年内成长为10亿美元的业务。这是一个艰巨的目标。为此，思科将新兴技术业务部定位为将创新性思想转化为商业机会的孵化中心，并给予其在重要产品开发等方面的特权，其成员组成、业绩评定、激励措施，甚至开发流程都与公司其他部门有所不同。至少从目前看来，思科这种探索也是成功的。2007～2009年，与新兴技术业务部相关的销售额增长了近9倍。不仅如此，在其涉猎的诸多项目中，只有一个无果而终。
正是通过商业模式的多样化、内部资源的合理配置以及有效的内创业，思科得以在继续保持领先地位的同时，抓住了一个又一个新机会。这种均衡式发展也使它在未来必要转型时处于更有利的地位。
市场份额与利润：向左还是向右?
苹果公司挟iPhone闯入手机市场之初，许多业内人士并不看好。当时，诺基亚和摩托罗拉雄踞前二，市场份额分别为37％和14.5％。然而，短短两年时间，苹果就把这两个老牌手机帝国搅得寝食难安。不仅如此，它还赚得了最丰厚的利润。2009年第三季度，苹果超过诺基亚成为赢利最多的手机厂商，其iPhone营业利润达到16亿美元，比诺基亚多5亿美元。要知道，在全球市场份额方面，诺基亚约为35％，而苹果只有2.5％左右。
这是一个令人不忍目睹的对比。市场份额14倍于苹果的诺基亚，其利润却只相当于前者的68％。当然，苹果的崛起或许有一定的偶然性或暂时性，但这个现实无疑也打破了长久以来人们对市场份额的迷信。
在不少企业追求的目标中，市场份额被置顶。为了获取最大的市场份额，他们往往不惜牺牲利润，靠价格战来打击对手、赢得用户。在极端情况下，还有企业将打击对手作为最高目标。其暗含的逻辑是将对手打倒必定能获得最多的市场份额，进而获得最大利润。然而，这种逻辑的空想成分已被商业现实所证明。
摩托罗拉的一大问题就是以利润率为代价追求市场份额。该公司的机顶盒市场份额全球第一。1999年它在该业务上投入了110亿美元，不幸的是在10年时间里，该业务却亏损了65亿美元，约60％。摩托罗拉RAZR手机上市之初最高价格为800美元，后来，为了保住美国手机市场第一的王位，摩托罗拉大幅降价，结果却是赔本赚吆喝。一位经销商这样说：“昨天的机王正在成为免费手机，摩托罗拉必须重新考虑他们的策略了。”最终，摩托罗拉不得不出售机顶盒业务以维持现金流，并剥离亏损的手机