既要通过一家集酒店、景区、旅行社等涵盖了旅游产业链上下游所有业态的综合型集团公司的绩效考核，又要打理好这样一个“旅游综合体”的人力资源运转，这无疑充满了巨大的挑战。杨倩萍虽不是科班出身，但她后来居上的气势和韧劲着实让人佩服。
　　战略伙伴 持续优化企业脉络
　　杨倩萍将自己定位为企业的“战略伙伴”，也就是每时每刻都要求自己站在总裁的高度去思考问题，哪怕是出去旅游的时候都不忘记学习各种高效的管理机制。这也是为什么刚刚兴起的层级扁平化、一专多岗、一岗多能等机制，得以在天目湖旅游集团快速成长起来。“由于集团旗下公司的淡旺季时间有所差异，所以会在内部选拔业务熟练的员工借调到人员相对紧缺的公司或部门，这些员工的技能也都是我们利用闲时进行培训的。”杨倩萍说，“这期间我们采用‘矩阵化管理模式’，在我们这个‘旅游综合体’内部设立项目经理，主要负责所有借调人员的调配，既做好了这个季节性用工的所有管理工作，又节约了大量人力成本。该项目的接待旺季结束后，他们又会回到原有岗位。”
　　集团1000多员工流失率不到6%，想必除了企业文化，最好的解释就是很多旅游从业人员能够在这样一个“旅游综合体”中找到适合自己的岗位吧。“我很希望企业有新鲜血液进来，让我们人力资源更市场化。我之前是做市场的，做完市场来做人力资源，就很希望所有人都具有市场竞争力，只有这样才能更好的进行人员结构优化。这种优化力度太大，员工没有安全感；优化力度过小，则达不到预期的效果，所以我们通过绩效考评与一系列的培训培养计划来提高人员素质，最后将强化、优化的概率定在2%左右，即100个人中会有2个会被优化，优化的方式是低聘、转岗，甚至解除劳动合同。”


　　“亚历山大” 总裁也要竞聘竞岗
　　“量才而用”在哪都不是容易办到的，而天目湖旅游集团正是在这方面敢于开企业创新之先河，这无疑给了杨倩萍发挥个人能力的最佳舞台。在这里，下至基层干部上至总经理、总裁每个职位都是通过竞聘竞岗得来的，所有认为自己有能力担任某种职位的人都可以去尝试竞岗，一旦通过所有定性标准的考核就可以被任命甚至得到破格提拔，而所有的过程都是在公开、公正的环境中进行的，流程和标准也是透明的。
　　杨倩萍从其他岗位转入HR，短短6年即坐上HR部门的第一把交椅，除了实力，这项创新机制可谓功不可没。“我们现在的总裁上岗制度有点类似美国总统大选，所以我们的股东不是我们的总裁，集团大多数管理者都是职业经理人，从企业改制到现在还在股份公司有职位的股东仅剩一人，并且都要受总裁的管理。而大股东是第一个拿出姿态，退出管理层的。现阶段集团总裁、总监、总经理，还有下面的领班，中间的部分经理都通过这种方式产生，每个层级都有规定的任职考核时限。”
　　小编落笔之时，天目湖旅游集团一年一度的中层干部竞岗也如火如荼的展开了。在杨倩萍和她的团队的主导下，2014年的考核制度又有了一些改革：公司要求分、子公司总经理签经营目标任务书，同时也要签个人职位评估，称之为职位绩效。例如，御水温泉度假酒店总经理首先要达成组织绩效（整体的），达成之后再考核个人绩效，而KPI的高低则直接关系到总经理的职业发展前景。若能完成考核，就会增加薪资，或是增加劳动合同抑或服务期年限。反之，没有达到规定水准，就很有可能降薪或是调岗抑或是解除劳动合同。杨倩萍说：“经过几年磨练之后，我们也找到感觉了，由于总裁本身是经验很丰富的职业经理人，对于外部的信息及职业化的管理具有极高的接受度，而且总裁的要求很高，我们也不得不提升自己，我要不提升的话，就会成为平者，平者是要让的，庸者是要下的。所以不得不拼命。”而现在整个天目湖集团人力资源的规律化、高效化的运转无疑是对杨倩萍辛勤付出的肯定，也给杨倩萍的职业生涯画上一抹重彩。