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【摘要】 针对我国服装的高库存现状，服装产业存在的问题，本文认为运用供应链管理才能解决这些问题。文中分析了我国服装企业供应链管理存在的问题，提出优化我国服装供应链。
【关键词】 服装企业 库存 服装供应链
最近几年我国服装企业的库存压力巨大，森马、海澜之家等大部分服装企业正在遭遇一场庞大的“库存战”。库存的问题不仅仅触及到价格低廉的批发类休闲服装企业， 也包括曾经为人们所追求的班尼路、佐丹奴、以纯、美特斯邦威等国内著名服装品牌企业。我国服装市场的这种现状不得不引起我们对服装企业管理深思。
1. 我国服装产业存在的问题
1.1行业管理落后。在我国，服装行业是传统劳动密集型产业，生产管理仍沿用传统管理模式。从事服装行业的员工，普遍文化素质偏低，习惯于人工操作及经验管理方式，对先进的技术和管理有抵触心理。例如：大多数员工认为手写简便快捷，没有必要使用电脑进行管理。
1.2成本优势逐步消失，服装订单大量流向国外。2011 年以来，人工成本的上涨使得中国服装业的成本优势丧失殆尽。自2010年以来国内最低工资标准不断上调后，我国劳动力成本不断提高。而越南、巴基斯坦等的纺织服装劳动力价格仅为中国的1/3，部分纺织服装订单开始流向这些低成本的国家。很多国际品牌，例如H&M、ZARA 以及CHARMING 等，逐渐将订单转向越南、孟加拉国、柬埔寨、印尼及巴基斯坦等国家。
1.3服裝行业化的信息管理水平有待提高。我国的服装企业大多属于劳动密集型企业，自动化程度还比较低，这给服装行业信息化的实现带来了很大的难度。而服装企业的业务流程非常复杂、繁琐，许多服装企业每天需要处理成百上千的库存单位，并要管理无数的款式、结构、客户标识甚至更多的数据。在这种复杂性极高的经营管理中，以精确预测、采购管理、生产计划和分销管理为特点的供应链管理就显得尤为重要。
1.4我国服装营销不足。设计师作品简单模仿， 缺乏特色。纵观中国服装行业的竞争现状，人们不难发现抄袭与同质化已经成为中国服装行业的致命要害， 很多服装企业根本不具备创新的意识。缺乏从文化的角度来塑造品牌个性，服装企业的营销活动中，竟然出现了企业品牌的文化内涵与企业本身的理念不相符，企业在产品、管理、服务等方面与品牌固有的消费价值不能对接，这样就无法提升企业自身的品牌实力。
我国服装行业的这种现状，需要服装企业整合、调整和提升，进入更加复杂的经营竞争格局。21世纪的竞争将是供应链之间的竞争，加强服装供应链管理已成为企业进一步提高竞争力的战略选择。基于服装企业高库存的现状，就是要搞好服装企业的供应链的管理。
2. 我国服装供应链的现状
2.1服装供应链运作效率低下。服装供应链各单元内部不平衡，整个供应链流程很难达到在合适的时间，以合适的质量、数量运送产品到合适地点这样一个理想水平。
2.2信息资源缺少共享，信息反馈速度慢。供应链中的不同环节因信息的不对称与传递交流不及时，往往只能采用通过库存来保证供应链中各环节的物流需求，依赖库存缓冲来维持对消费需求的反应。这样不仅增加库存成本，也使得消费者不满意。
2.3服务供应链各节点未形成真正的合作伙伴关系。供应链某些节点企业为了自身利益的最大化而损害其他节点企业的利益，严重影响各节点之间的长期合作关系。
3. 我国服装供应链管理落后的原因
我国服装企业的这些问题，总体而言是由于服装供应链管理存在的问题。我国服装供应链的问题表现在以下几方面。
3.1服装供应链管理落后，供应周期太长。首先是分销商的经营模式带来的弊端，产品销售不能及时反馈给品牌。在中国服装行业，每卖出1件商品，生产商至少要准备2.5件商品进行库存周转，有时还会超出这个比例。 其次，订货会模式依赖分销商而不是消费者提供市场信息。各种服装品牌每年春夏、秋冬有两次订货会，企业通过订货会现场模特展示、导购解说引导客商订货，然后根据订货量，制订安排生产、销售计划。 这种模式下，真正的需求变成产品需要比较长的时间。国内大多数生产商从接单到成品上市平均需要90天时间，有的能达到120多天。这导致很多商店销售的都是上一季的流行款式。
3.2服装供应链的核心主体不明确。一个良好的供应链必须有一个核心企业，核心企业与相关企业协作，共享信息，交流与合作优化资源配置，从而建立一种纵横一体化的集成管理模式。根据供应链成员的相对市场影响力、财务实力和可获得性，制造商、批发商或零售商都有可能领导供应链，没有形成核心企业。
3.3服装企业定位不明确，没有核心业务，没有核心竞争力。服装企业没有通过市场定位，明确目标消费群体，不利于零售商了解消费者的需求特性，指导零售店制定正确的产品组合、价格组合、服务组合、促销组合等；不通过市场定位，不利于零售店了解竞争对手，避实就虚，扬长避短。
3.4“牛鞭效应”对服装供应链的影响。中国纺织服装行业具备世界上单一链条最长的供应链，从纺纱、织布、漂染、成批生产，到品牌营销管理、渠道管理，物流配送以及零售终端。在这长长的链条上，各企业在共同的市场上都追求利益最大化，造成竞争中的信息不对称，形成了牛鞭效应，实际造成了整个供应链利益最小化，制约了行业发展。
3.5供应链环节缺少信息化建设，使得供应链环节的资源共享及反应速度远远不足。服装企业没有构建先进的供应链信息系统，来实现对整个供应链的有效管理。企业发展到一定的规模后，不能有效考虑自建软件研发部门来提高信息化进程。
4. 我国服装供应链的优化
进入21世纪，服装设计与产品已经成为企业成功的基本要素，如何在众多品牌中脱颖而出，供应链管理成为重要因素，供应链管理已经成为很多企业制胜的核心价值。
4.1确定服装供应链核心主体。上世纪美国服装行业为了提高企业的竞争力，建立供应链。其服装供应链的核心主题是服装零售商，这种供应链的建立在美国获得了巨大成功。在我国，服装零售商庞杂，规模小，资金有限，经营能力有限，故不能成为我国服装供应链的核心主体。而我国服装制造商能在客户需要它的产品时，具有市场影响力。我国服装制造商掌握产品设计、研发，而且具有相当规模，生产管理也具有一定能力。我国服装供应链的主体应具有中国国情，其核心主体应是服装制造商。服装制造商可以采取后向一体化策略，甚至可以运作VMI（Vendor Managed Inventory，供应商管理库存）控制零售商的库存，驱动整体供应链，起到主导者作用。 4.2服装企业必须确立自己的定位。在国内市场，中国服装同质化现象非常严重。除了产品品质之外，重要的是风格和品位不突出，这就是定位不精确的表现。企业必须审视自己的优势和市场的机会，进行明确的定位。（1）根据消费需求定位产品。产品的个性化消费是受人们的教育程度、收入、年龄、地域等诸多因素影响的，收入越低的群众消费就越大众化，收入越高消费就越讲求个性，因此品牌需要精确的定位，就必定要对消费群体进行取舍，快速定位好自己的目标群体，确定自己的品牌要走高端、中端还是低端的路线。（2）根据市场需求定位产品。 众所周知，服饰行业的市场广阔，服饰可分为很多不同的种类，例如商务服饰、休闲服饰、运动服饰、演出服饰等等。合理地估量市场需求的种类，迅速地定位好所要生产的产品。现在的行业竞争需要我们尽量的去做到专攻，例如看到“李宁”就联想到“运动服”，看到“柒牌”就想到“中华立领”。
4.3服装供应链管理的转变。我国纺织服装各部分发展不平衡，中间的生产加工环节优势较为明显，而两端的研发设计和品牌营销环节能力相对薄弱，链条上也存在“慢周期对快时尚”矛盾等。针对如何优化我国纺织服装供应链，让其相对健康、稳定地运行，供应链管理要解决问题。首先，品牌要从过去点对点（个体对个体）的竞争，转变为系统对系统（产业链对产业链）的竞争。其次，要从过去相对较封闭单纯的买和卖之间的合作关系，形成一个相对较开放的平台，让整个供应链的利益方都能参与到产品的开发、价格的制定、集成创新等环节中去。再次，供应链管理应该关注从有形创新向无形创新的转变。最后，要从无序竞争向有序竞争转变。过去，行业强调的竞争过多集中在价格竞争上，恶性竞争的现象严重，这不仅扰乱了市场秩序，也影响了行业的发展。因此，有序竞争势在必行。
4.4 QR策略在服装供应链模式中的应用。 网络和信息技术的发展为服装供应链的运作模式提供了技术基础，快速反应机制的实践更具现实意义：实现跨企业间的协作，提高供应链的整体效率。我国服装企业供应链运行模式，服装供应链的主要问题在于是否能实现快速反应（QR），实现供应链的管理目标。因而，参照其他行业供应链管理方法，将先进、适用的方法引入服装供应链各种模式中，并结合服装供应链的特色，给出了相应的解决方案。
4.5建立服装供应链危机预警机制。服装企业应对供应链的各种危机进行分析和研究建立适合的危机预警机制。预警机制一方面可以帮助服装企业进行经营决策，避免因危机管理不足而影响到企业的生存和发展；另一方面可以为行业发展提供信息支持和服务，引导行业的健康发展。科学的供应链危机管理可以提高我国服装企业的生存能力和竞争力。
总结
在现今服装产品必须快速反应市场的现状下 ，运用供应链管理的思想来合理控制库存已是形势所趋 ，同时也是适应服装产品季节性、多样性、消费不确定性和短周期性特性 ，较好解决现今服装企业库存问题的优化管理策略。研究供应链管理对我国服装企业实现彻底打破“大而全”、“小而全”、迅速迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实际意义。
参考文献：
[1] 齐二石，方庆琯.《物流工程》[M]，北京：机械工业出版社，2006.5.
[2] 张成海，《供应链管理与技术》[M]，北京：清华大学出版社，2002.
[3] 林勇，《供应链通用件库存管理》[M]，
武汉：华中理工大学出版社，2007.
[4] 中国纺织网 http：//www.texnet.com.cn/.
【关键词】 服装企业 库存 服装供应链
最近几年我国服装企业的库存压力巨大，森马、海澜之家等大部分服装企业正在遭遇一场庞大的“库存战”。库存的问题不仅仅触及到价格低廉的批发类休闲服装企业， 也包括曾经为人们所追求的班尼路、佐丹奴、以纯、美特斯邦威等国内著名服装品牌企业。我国服装市场的这种现状不得不引起我们对服装企业管理深思。
1. 我国服装产业存在的问题
1.1行业管理落后。在我国，服装行业是传统劳动密集型产业，生产管理仍沿用传统管理模式。从事服装行业的员工，普遍文化素质偏低，习惯于人工操作及经验管理方式，对先进的技术和管理有抵触心理。例如：大多数员工认为手写简便快捷，没有必要使用电脑进行管理。
1.2成本优势逐步消失，服装订单大量流向国外。2011 年以来，人工成本的上涨使得中国服装业的成本优势丧失殆尽。自2010年以来国内最低工资标准不断上调后，我国劳动力成本不断提高。而越南、巴基斯坦等的纺织服装劳动力价格仅为中国的1/3，部分纺织服装订单开始流向这些低成本的国家。很多国际品牌，例如H&M、ZARA 以及CHARMING 等，逐渐将订单转向越南、孟加拉国、柬埔寨、印尼及巴基斯坦等国家。
1.3服裝行业化的信息管理水平有待提高。我国的服装企业大多属于劳动密集型企业，自动化程度还比较低，这给服装行业信息化的实现带来了很大的难度。而服装企业的业务流程非常复杂、繁琐，许多服装企业每天需要处理成百上千的库存单位，并要管理无数的款式、结构、客户标识甚至更多的数据。在这种复杂性极高的经营管理中，以精确预测、采购管理、生产计划和分销管理为特点的供应链管理就显得尤为重要。
1.4我国服装营销不足。设计师作品简单模仿， 缺乏特色。纵观中国服装行业的竞争现状，人们不难发现抄袭与同质化已经成为中国服装行业的致命要害， 很多服装企业根本不具备创新的意识。缺乏从文化的角度来塑造品牌个性，服装企业的营销活动中，竟然出现了企业品牌的文化内涵与企业本身的理念不相符，企业在产品、管理、服务等方面与品牌固有的消费价值不能对接，这样就无法提升企业自身的品牌实力。
我国服装行业的这种现状，需要服装企业整合、调整和提升，进入更加复杂的经营竞争格局。21世纪的竞争将是供应链之间的竞争，加强服装供应链管理已成为企业进一步提高竞争力的战略选择。基于服装企业高库存的现状，就是要搞好服装企业的供应链的管理。
2. 我国服装供应链的现状
2.1服装供应链运作效率低下。服装供应链各单元内部不平衡，整个供应链流程很难达到在合适的时间，以合适的质量、数量运送产品到合适地点这样一个理想水平。
2.2信息资源缺少共享，信息反馈速度慢。供应链中的不同环节因信息的不对称与传递交流不及时，往往只能采用通过库存来保证供应链中各环节的物流需求，依赖库存缓冲来维持对消费需求的反应。这样不仅增加库存成本，也使得消费者不满意。
2.3服务供应链各节点未形成真正的合作伙伴关系。供应链某些节点企业为了自身利益的最大化而损害其他节点企业的利益，严重影响各节点之间的长期合作关系。
3. 我国服装供应链管理落后的原因
我国服装企业的这些问题，总体而言是由于服装供应链管理存在的问题。我国服装供应链的问题表现在以下几方面。
3.1服装供应链管理落后，供应周期太长。首先是分销商的经营模式带来的弊端，产品销售不能及时反馈给品牌。在中国服装行业，每卖出1件商品，生产商至少要准备2.5件商品进行库存周转，有时还会超出这个比例。 其次，订货会模式依赖分销商而不是消费者提供市场信息。各种服装品牌每年春夏、秋冬有两次订货会，企业通过订货会现场模特展示、导购解说引导客商订货，然后根据订货量，制订安排生产、销售计划。 这种模式下，真正的需求变成产品需要比较长的时间。国内大多数生产商从接单到成品上市平均需要90天时间，有的能达到120多天。这导致很多商店销售的都是上一季的流行款式。
3.2服装供应链的核心主体不明确。一个良好的供应链必须有一个核心企业，核心企业与相关企业协作，共享信息，交流与合作优化资源配置，从而建立一种纵横一体化的集成管理模式。根据供应链成员的相对市场影响力、财务实力和可获得性，制造商、批发商或零售商都有可能领导供应链，没有形成核心企业。
3.3服装企业定位不明确，没有核心业务，没有核心竞争力。服装企业没有通过市场定位，明确目标消费群体，不利于零售商了解消费者的需求特性，指导零售店制定正确的产品组合、价格组合、服务组合、促销组合等；不通过市场定位，不利于零售店了解竞争对手，避实就虚，扬长避短。
3.4“牛鞭效应”对服装供应链的影响。中国纺织服装行业具备世界上单一链条最长的供应链，从纺纱、织布、漂染、成批生产，到品牌营销管理、渠道管理，物流配送以及零售终端。在这长长的链条上，各企业在共同的市场上都追求利益最大化，造成竞争中的信息不对称，形成了牛鞭效应，实际造成了整个供应链利益最小化，制约了行业发展。
3.5供应链环节缺少信息化建设，使得供应链环节的资源共享及反应速度远远不足。服装企业没有构建先进的供应链信息系统，来实现对整个供应链的有效管理。企业发展到一定的规模后，不能有效考虑自建软件研发部门来提高信息化进程。
4. 我国服装供应链的优化
进入21世纪，服装设计与产品已经成为企业成功的基本要素，如何在众多品牌中脱颖而出，供应链管理成为重要因素，供应链管理已经成为很多企业制胜的核心价值。
4.1确定服装供应链核心主体。上世纪美国服装行业为了提高企业的竞争力，建立供应链。其服装供应链的核心主题是服装零售商，这种供应链的建立在美国获得了巨大成功。在我国，服装零售商庞杂，规模小，资金有限，经营能力有限，故不能成为我国服装供应链的核心主体。而我国服装制造商能在客户需要它的产品时，具有市场影响力。我国服装制造商掌握产品设计、研发，而且具有相当规模，生产管理也具有一定能力。我国服装供应链的主体应具有中国国情，其核心主体应是服装制造商。服装制造商可以采取后向一体化策略，甚至可以运作VMI（Vendor Managed Inventory，供应商管理库存）控制零售商的库存，驱动整体供应链，起到主导者作用。 4.2服装企业必须确立自己的定位。在国内市场，中国服装同质化现象非常严重。除了产品品质之外，重要的是风格和品位不突出，这就是定位不精确的表现。企业必须审视自己的优势和市场的机会，进行明确的定位。（1）根据消费需求定位产品。产品的个性化消费是受人们的教育程度、收入、年龄、地域等诸多因素影响的，收入越低的群众消费就越大众化，收入越高消费就越讲求个性，因此品牌需要精确的定位，就必定要对消费群体进行取舍，快速定位好自己的目标群体，确定自己的品牌要走高端、中端还是低端的路线。（2）根据市场需求定位产品。 众所周知，服饰行业的市场广阔，服饰可分为很多不同的种类，例如商务服饰、休闲服饰、运动服饰、演出服饰等等。合理地估量市场需求的种类，迅速地定位好所要生产的产品。现在的行业竞争需要我们尽量的去做到专攻，例如看到“李宁”就联想到“运动服”，看到“柒牌”就想到“中华立领”。
4.3服装供应链管理的转变。我国纺织服装各部分发展不平衡，中间的生产加工环节优势较为明显，而两端的研发设计和品牌营销环节能力相对薄弱，链条上也存在“慢周期对快时尚”矛盾等。针对如何优化我国纺织服装供应链，让其相对健康、稳定地运行，供应链管理要解决问题。首先，品牌要从过去点对点（个体对个体）的竞争，转变为系统对系统（产业链对产业链）的竞争。其次，要从过去相对较封闭单纯的买和卖之间的合作关系，形成一个相对较开放的平台，让整个供应链的利益方都能参与到产品的开发、价格的制定、集成创新等环节中去。再次，供应链管理应该关注从有形创新向无形创新的转变。最后，要从无序竞争向有序竞争转变。过去，行业强调的竞争过多集中在价格竞争上，恶性竞争的现象严重，这不仅扰乱了市场秩序，也影响了行业的发展。因此，有序竞争势在必行。
4.4 QR策略在服装供应链模式中的应用。 网络和信息技术的发展为服装供应链的运作模式提供了技术基础，快速反应机制的实践更具现实意义：实现跨企业间的协作，提高供应链的整体效率。我国服装企业供应链运行模式，服装供应链的主要问题在于是否能实现快速反应（QR），实现供应链的管理目标。因而，参照其他行业供应链管理方法，将先进、适用的方法引入服装供应链各种模式中，并结合服装供应链的特色，给出了相应的解决方案。
4.5建立服装供应链危机预警机制。服装企业应对供应链的各种危机进行分析和研究建立适合的危机预警机制。预警机制一方面可以帮助服装企业进行经营决策，避免因危机管理不足而影响到企业的生存和发展；另一方面可以为行业发展提供信息支持和服务，引导行业的健康发展。科学的供应链危机管理可以提高我国服装企业的生存能力和竞争力。
总结
在现今服装产品必须快速反应市场的现状下 ，运用供应链管理的思想来合理控制库存已是形势所趋 ，同时也是适应服装产品季节性、多样性、消费不确定性和短周期性特性 ，较好解决现今服装企业库存问题的优化管理策略。研究供应链管理对我国服装企业实现彻底打破“大而全”、“小而全”、迅速迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实际意义。
参考文献：
[1] 齐二石，方庆琯.《物流工程》[M]，北京：机械工业出版社，2006.5.
[2] 张成海，《供应链管理与技术》[M]，北京：清华大学出版社，2002.
[3] 林勇，《供应链通用件库存管理》[M]，
武汉：华中理工大学出版社，2007.
[4] 中国纺织网 http：//www.texnet.com.cn/.