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“心之所至手亦至焉者，文章之圣境也：心之所不至手亦至焉者，文章之神境也；心之所不至手亦不至焉者，文章之化境也。”——金圣叹我们当然希望通过春风化雨式的变革，达到企业信息化的“化境”。但现实的问题是，当企业面对战略、组织、流程、绩效、文化、IT的种种困惑，如何选择一条成功的道路，并坚持着走下去?
再问协同的价值
回国5年了，心中一直有一个困惑：如何给美国的朋友介绍中国的协同软件市场?试着搜索了“美国”+“协同系统”／“协同平台”／“协同办公”，结果都不是我想要的。不禁会问，原来老美竟不用协同的么?但细想来也不尽然，工作流管理、客户关系管理、项目管理、文档管理应该是他们能够理解的概念。那究竟是什么原因，让这些本已十分复杂的软件在中国被兼收并蓄地融合成了“协同”这样一个概念呢?
“协同”在中国的发展大致经历了以下几个阶段：
第一阶段(1985年－1993年)大家也不知道这个是什么东西，反正有用就好：这个阶段的“协同”是以结构化数据处理为中心，以文件系统或关系型数据库系统为基础，在日常办公中开始运用IT技术，提高了文件资料的管理水平。
第二阶段(1993年－2002年)很多人喜欢说“OA”，政府则是叫电子政务。随着组织规模的不断扩大，组织越来越希望能够打破时间和地域的限制，提高整个组织的运营效率。同时网络技术的迅速发展也促进了软件技术发生巨大变化，为软件的应用提供了基础保证。这个阶段“协同”的主要特点是以网络为基础、以工作流为中心，提供了文档管理、电子邮件、目录服务和群组协同等基础支持，实现了公文流转、流程审批、会议管理和制度管理等众多实用的功能。
第三阶段(2002年－至今)大家开始提“协同”，虽然可能说不清楚什么是“协同”。软件经过多年的发展已经趋向成熟，功能也由原先的行政办公信息服务，逐步扩大延伸到组织内部的各项管理活动环节，成为组织运营信息化的一个重要组织部分。同时市场和竞争环境的快速变化，要求办公应用软件具有更高更多的内涵，客户将更关注如何方便、快捷地实现内部各级组织、各部门以及人员之间的协同和内外部各种资源的有效组合，从而提供高效的协作工作平台。
“超过20年的摸索与实践!”——这是个令人感叹的结论。
20年里我们得到了什么?
通过协同软件的应用电脑在企业中更加普及了?
通过协同软件的应用使企业管理更加规范了?
通过协同软件的应用企业挣到的钱更多了?
翻开客户的访谈记录，我整理出如下的片段：
深圳某工业设计公司CIO——“我们的战略是中国第一并具备全球竞争力的工业设计品牌，所以需要‘协同’帮助我们实现知识的积累与创新。”
浙江某纺织面料企业总裁——“希望借助你们服装行业信息化的经验，为我们的核心业务运作效率带来创新性的提升。”
中国移动某省公司总经理——“我要的就是一本企业的资治通鉴。”
实践中，中国企业的管理者向“协同”开出了一张张订单；实践中，中国企业的管理者也在体会着“协同”的真正价值。
体会协同的价值
最近经济不好，汽车行业格外遭殃，报纸上满满的都是关乎美国汽车三巨头命运的各种消息。旋即又开始担心起国内一些汽车行业的朋友，也想起了关于汽车行业的一条不成文的规则：所有的零部件供应商在保证质量的前提下，必须每年将老产品价格压缩约10％。这10％之后究竟包含着怎样的秘密?是国产化还是规模化?一位在上汽与日本的一家合资公司当CIO的朋友告诉我这其中也有“协同”的贡献。图1是“协同”对这家企业的贡献：
图中APQP(AdvaneedProduetQualityPlanning)意即，“产品质量先期策划(或者产品质量先期策划和控制计划)”，它是OS9000／TS16949质量管理体系的一部分。对于汽车零部件企业来说，它是一切的起点，也是一切的依据。
没有“协同”前的APQP基本上是手工作业方式，采取人盯人的战术。一道工序A说OK了，B说OK了，C说不行，那么退回去，这叫质量阀关闭。类似的操作方式在整个APQP的全过程中有很多，于是跟踪表单无数，时间计划不可捉摸，问题分析无从谈起。创新迫在眉睫，中国员工提出了用协同平台的项目功能配合流程功能来跟踪APQP的全过程，每个质量阈对应一个里程碑任务，任务下面可以挂审批表单，并且给这种操作方式找到了很好的理论支撑——“流程管道，知识活水”。日方经理对此深感佩服，在感叹中国员工创造力的同时，对于协同在业务上的创新应用给予了更大的支持。
下面列举一些协同系统在核心业务流程应用后的统计数据：
使用协同系统进行ERP数据整理，作为数据桥梁，使得ERP的数据正确率由以往的98％提升至99.8％，大大提升了ERP软件的实施成功率。而之前业务部门所担心的情况——通过繁琐的协同流程来进行数据维护可能导致维护时间大大增加——也未发生，反而因数据一次性通过率高，使维护时间缩短至原来的1／2。
APQP的文件体系，原先散落在十多个业务部门的几十个甚至上百个员工的电脑中，通过协同系统知识文档的归类管理，使文档积累超过万篇，文档查询速度与传统文件夹存放方式相比提升了近100倍。
APQP的项目任务跟踪体系，通过协同平台的支持，使关键任务的按时完成率从50％提高到85％；平均项目风险点报告数从4.5次／项目，下降到了1.2次，项目；项目周报制作时间从3天变成实时生成。针对历史项目的数据分析，从没有变成了可能。
而基于上述问题的业务效率改善，成本和收入上的财务提升效果都将是巨大的。
“协同”在服装鞋帽行业的价值有着更显著的体现。2008年鞋服行业开始有了共同的热点：每家企业都越来越快地推陈出新，连运动品牌都开始越来越“时髦”。这是市场的选择，新的款式、新的概念总是更容易被人们所接受，于是旧款产品的库存与新品陈列区空空的货架形成了鲜明的对比。服装鞋帽的企业家们仿佛在一夜之间开始关注“产品季节主线”这个概念，并不遗余力地让自己的产品季节超过四季，向一年6季、甚至一年24季发展，由此形成的行业口号是：“别让利润变成库存”。
另一个热点在终端的掌控上，不管是直营店铺还是经销商店铺。老板们恨不得给每一间都装上10个摄像头，让每间店的每个员工，每个顾客，每笔生意都发生在自己的眼皮子底下。想要控制，却无从下手；想要超越竞争对手，却还要防 着竞争对手挖墙脚。这也许就是让服装企业老总们失眠的缘由了。我有两个朋友都搞了多年的信息化，对于“整体规划，分布实施”的硬道理有着深刻的理解，在把握IT与业务结合价值最大化上也有着敏锐的直觉。朋友A打通了产品从策划、研发、订货、生产、销售的过程，实现了产品季节主线的创新业务协同应用，解决了企业的“利润黑洞”。(见图2)
同样列举一些统计的数据：
★期货比例由之前的70％，下降到50％，季前生产由100％，下降到到60％，库存风险大大降低；补单周期由平均45天下降到25天，反应速度大大加快。
★会议数量，时间减少三分之一，会议时间减少50％，会议效率、决策速度和准确性大大提高。
★之前反复出现的问题，重复犯的错误，基本不再出现，人员的能力大大提升，流程缩短，一切都是有节奏的运作，管理变成了“流水线”，人员编制减少20％，工作的规范性和成果却有本质提升。
朋友B将商圈、门店的信息与地图进行了结合，实现了门店的全生命周期管理与竞争对手门店一张图管理的创新业务协同应用，解除了老总失眠的苦恼。(见图3)
同样列举一些统计的数据：
★门店布局更加合理，同期店效提升10％，空白市场几乎全部覆盖，地区销售额提升30％。
★门店申请、审批、开业周期大大缩短，由55天，缩短到35天。
★门店督导工作更加透明，管理更加有效，平均巡店时间增加30％，对门店的指导和提升起到了非常好的作用。(见图4)
突破协同的价值
协同软件在文档、行政、人事、项目、客户、财务、物流和生产等管理方面有着广泛的应用，然而有关调查统计发现，40％以上的协同项目交付超过期限与预算，协同的应用率不到55％，大多数企业对于协同的应用停留在传统OA办公的层面，同时协同的项目失败率也高达35％，与ERP等企业管理系统项目协同看上去要简单得多，是什么原因阻碍了协同的失败与价值的体现?
第一个问题：“目标的确定”
从IT规划的理论上划分所有ERP之外的非结构化数据管理都可以用协同来覆盖。所以我们往往会发现，企业协同价值提升的应用点会非常的多，哪些做，哪些不做，哪些先做，哪些后做，企业是难以取舍的。
第二个问题：“重IT，轻管理”
这个是信息化的通病，协同平台的建设不仅仅是一个技术的问题，仅从技术方面开展协同的建设，只能是治标不治本；信息化的成功还必须关注，流程的优化、业务的规范、变革的阻力等等要素，而这些都是管理而非IT的范畴。“重IT，轻管理”的结果只能是，IT追着业务跑却始终跟不上业务的变化；IT员工天天加班熬夜却无法收获项目的成功。
第三个问题：“忽视业务协同的巨大价值”
现在市场上的协同管理软件，基本上都只是实现了传统协同的范畴，而传统协同的应用只是协同应用的初级阶段。大量的业务应用价值点没有被发掘，传统模拟手工的协同功能并没有给业务人员带来感受得到的实际价值，导致员工不喜欢、甚至是排斥协同系统，最终使企业丧失信心使得协同系统失败。
总结问题，我们发现只有“一个目标，两个结合”才是突破协同价值的解决之道。
一个目标：明确目标，基于目标制定协同工作开展节奏，是最为关键的。这里需要有一个类似于IT规划的过程，只是规划的重点在协同的范畴，可以称作为“协同规划”。按照企业的现状与特点，把与协同相关的工作排一个梳理，确定重点开展的协同内容，制定功能实施的先后次序。
管理与IT结合：协同平台是管理思想有效的载体，更重要的是管理和IT的结合，做到信息化对业务的有效支撑。推广的策略与技巧也是需要关注的内容，在CIO的圈子里流传着这么一种说法，“搞信息化，就像打土豪、分田地，你要让用户看到他们是能够分得到田地的，他们才会跟你一起搞信息化。”
传统协同与业务协同结合：协同软件要发挥更大作用，一定要融入到企业的业务流程中去。业务协同主要是指，在核心的业务过程中使用通过IT工具进行流程性、知识性的多岗位协作。要达到业务协同的应用，对于管理软件厂商的产品架构、实施能力、行业的深度认识提出了更高的要求，而在这方面有长远规划和积累的管理软件厂商的优势会逐渐显现出来。
再问协同的价值
回国5年了，心中一直有一个困惑：如何给美国的朋友介绍中国的协同软件市场?试着搜索了“美国”+“协同系统”／“协同平台”／“协同办公”，结果都不是我想要的。不禁会问，原来老美竟不用协同的么?但细想来也不尽然，工作流管理、客户关系管理、项目管理、文档管理应该是他们能够理解的概念。那究竟是什么原因，让这些本已十分复杂的软件在中国被兼收并蓄地融合成了“协同”这样一个概念呢?
“协同”在中国的发展大致经历了以下几个阶段：
第一阶段(1985年－1993年)大家也不知道这个是什么东西，反正有用就好：这个阶段的“协同”是以结构化数据处理为中心，以文件系统或关系型数据库系统为基础，在日常办公中开始运用IT技术，提高了文件资料的管理水平。
第二阶段(1993年－2002年)很多人喜欢说“OA”，政府则是叫电子政务。随着组织规模的不断扩大，组织越来越希望能够打破时间和地域的限制，提高整个组织的运营效率。同时网络技术的迅速发展也促进了软件技术发生巨大变化，为软件的应用提供了基础保证。这个阶段“协同”的主要特点是以网络为基础、以工作流为中心，提供了文档管理、电子邮件、目录服务和群组协同等基础支持，实现了公文流转、流程审批、会议管理和制度管理等众多实用的功能。
第三阶段(2002年－至今)大家开始提“协同”，虽然可能说不清楚什么是“协同”。软件经过多年的发展已经趋向成熟，功能也由原先的行政办公信息服务，逐步扩大延伸到组织内部的各项管理活动环节，成为组织运营信息化的一个重要组织部分。同时市场和竞争环境的快速变化，要求办公应用软件具有更高更多的内涵，客户将更关注如何方便、快捷地实现内部各级组织、各部门以及人员之间的协同和内外部各种资源的有效组合，从而提供高效的协作工作平台。
“超过20年的摸索与实践!”——这是个令人感叹的结论。
20年里我们得到了什么?
通过协同软件的应用电脑在企业中更加普及了?
通过协同软件的应用使企业管理更加规范了?
通过协同软件的应用企业挣到的钱更多了?
翻开客户的访谈记录，我整理出如下的片段：
深圳某工业设计公司CIO——“我们的战略是中国第一并具备全球竞争力的工业设计品牌，所以需要‘协同’帮助我们实现知识的积累与创新。”
浙江某纺织面料企业总裁——“希望借助你们服装行业信息化的经验，为我们的核心业务运作效率带来创新性的提升。”
中国移动某省公司总经理——“我要的就是一本企业的资治通鉴。”
实践中，中国企业的管理者向“协同”开出了一张张订单；实践中，中国企业的管理者也在体会着“协同”的真正价值。
体会协同的价值
最近经济不好，汽车行业格外遭殃，报纸上满满的都是关乎美国汽车三巨头命运的各种消息。旋即又开始担心起国内一些汽车行业的朋友，也想起了关于汽车行业的一条不成文的规则：所有的零部件供应商在保证质量的前提下，必须每年将老产品价格压缩约10％。这10％之后究竟包含着怎样的秘密?是国产化还是规模化?一位在上汽与日本的一家合资公司当CIO的朋友告诉我这其中也有“协同”的贡献。图1是“协同”对这家企业的贡献：
图中APQP(AdvaneedProduetQualityPlanning)意即，“产品质量先期策划(或者产品质量先期策划和控制计划)”，它是OS9000／TS16949质量管理体系的一部分。对于汽车零部件企业来说，它是一切的起点，也是一切的依据。
没有“协同”前的APQP基本上是手工作业方式，采取人盯人的战术。一道工序A说OK了，B说OK了，C说不行，那么退回去，这叫质量阀关闭。类似的操作方式在整个APQP的全过程中有很多，于是跟踪表单无数，时间计划不可捉摸，问题分析无从谈起。创新迫在眉睫，中国员工提出了用协同平台的项目功能配合流程功能来跟踪APQP的全过程，每个质量阈对应一个里程碑任务，任务下面可以挂审批表单，并且给这种操作方式找到了很好的理论支撑——“流程管道，知识活水”。日方经理对此深感佩服，在感叹中国员工创造力的同时，对于协同在业务上的创新应用给予了更大的支持。
下面列举一些协同系统在核心业务流程应用后的统计数据：
使用协同系统进行ERP数据整理，作为数据桥梁，使得ERP的数据正确率由以往的98％提升至99.8％，大大提升了ERP软件的实施成功率。而之前业务部门所担心的情况——通过繁琐的协同流程来进行数据维护可能导致维护时间大大增加——也未发生，反而因数据一次性通过率高，使维护时间缩短至原来的1／2。
APQP的文件体系，原先散落在十多个业务部门的几十个甚至上百个员工的电脑中，通过协同系统知识文档的归类管理，使文档积累超过万篇，文档查询速度与传统文件夹存放方式相比提升了近100倍。
APQP的项目任务跟踪体系，通过协同平台的支持，使关键任务的按时完成率从50％提高到85％；平均项目风险点报告数从4.5次／项目，下降到了1.2次，项目；项目周报制作时间从3天变成实时生成。针对历史项目的数据分析，从没有变成了可能。
而基于上述问题的业务效率改善，成本和收入上的财务提升效果都将是巨大的。
“协同”在服装鞋帽行业的价值有着更显著的体现。2008年鞋服行业开始有了共同的热点：每家企业都越来越快地推陈出新，连运动品牌都开始越来越“时髦”。这是市场的选择，新的款式、新的概念总是更容易被人们所接受，于是旧款产品的库存与新品陈列区空空的货架形成了鲜明的对比。服装鞋帽的企业家们仿佛在一夜之间开始关注“产品季节主线”这个概念，并不遗余力地让自己的产品季节超过四季，向一年6季、甚至一年24季发展，由此形成的行业口号是：“别让利润变成库存”。
另一个热点在终端的掌控上，不管是直营店铺还是经销商店铺。老板们恨不得给每一间都装上10个摄像头，让每间店的每个员工，每个顾客，每笔生意都发生在自己的眼皮子底下。想要控制，却无从下手；想要超越竞争对手，却还要防 着竞争对手挖墙脚。这也许就是让服装企业老总们失眠的缘由了。我有两个朋友都搞了多年的信息化，对于“整体规划，分布实施”的硬道理有着深刻的理解，在把握IT与业务结合价值最大化上也有着敏锐的直觉。朋友A打通了产品从策划、研发、订货、生产、销售的过程，实现了产品季节主线的创新业务协同应用，解决了企业的“利润黑洞”。(见图2)
同样列举一些统计的数据：
★期货比例由之前的70％，下降到50％，季前生产由100％，下降到到60％，库存风险大大降低；补单周期由平均45天下降到25天，反应速度大大加快。
★会议数量，时间减少三分之一，会议时间减少50％，会议效率、决策速度和准确性大大提高。
★之前反复出现的问题，重复犯的错误，基本不再出现，人员的能力大大提升，流程缩短，一切都是有节奏的运作，管理变成了“流水线”，人员编制减少20％，工作的规范性和成果却有本质提升。
朋友B将商圈、门店的信息与地图进行了结合，实现了门店的全生命周期管理与竞争对手门店一张图管理的创新业务协同应用，解除了老总失眠的苦恼。(见图3)
同样列举一些统计的数据：
★门店布局更加合理，同期店效提升10％，空白市场几乎全部覆盖，地区销售额提升30％。
★门店申请、审批、开业周期大大缩短，由55天，缩短到35天。
★门店督导工作更加透明，管理更加有效，平均巡店时间增加30％，对门店的指导和提升起到了非常好的作用。(见图4)
突破协同的价值
协同软件在文档、行政、人事、项目、客户、财务、物流和生产等管理方面有着广泛的应用，然而有关调查统计发现，40％以上的协同项目交付超过期限与预算，协同的应用率不到55％，大多数企业对于协同的应用停留在传统OA办公的层面，同时协同的项目失败率也高达35％，与ERP等企业管理系统项目协同看上去要简单得多，是什么原因阻碍了协同的失败与价值的体现?
第一个问题：“目标的确定”
从IT规划的理论上划分所有ERP之外的非结构化数据管理都可以用协同来覆盖。所以我们往往会发现，企业协同价值提升的应用点会非常的多，哪些做，哪些不做，哪些先做，哪些后做，企业是难以取舍的。
第二个问题：“重IT，轻管理”
这个是信息化的通病，协同平台的建设不仅仅是一个技术的问题，仅从技术方面开展协同的建设，只能是治标不治本；信息化的成功还必须关注，流程的优化、业务的规范、变革的阻力等等要素，而这些都是管理而非IT的范畴。“重IT，轻管理”的结果只能是，IT追着业务跑却始终跟不上业务的变化；IT员工天天加班熬夜却无法收获项目的成功。
第三个问题：“忽视业务协同的巨大价值”
现在市场上的协同管理软件，基本上都只是实现了传统协同的范畴，而传统协同的应用只是协同应用的初级阶段。大量的业务应用价值点没有被发掘，传统模拟手工的协同功能并没有给业务人员带来感受得到的实际价值，导致员工不喜欢、甚至是排斥协同系统，最终使企业丧失信心使得协同系统失败。
总结问题，我们发现只有“一个目标，两个结合”才是突破协同价值的解决之道。
一个目标：明确目标，基于目标制定协同工作开展节奏，是最为关键的。这里需要有一个类似于IT规划的过程，只是规划的重点在协同的范畴，可以称作为“协同规划”。按照企业的现状与特点，把与协同相关的工作排一个梳理，确定重点开展的协同内容，制定功能实施的先后次序。
管理与IT结合：协同平台是管理思想有效的载体，更重要的是管理和IT的结合，做到信息化对业务的有效支撑。推广的策略与技巧也是需要关注的内容，在CIO的圈子里流传着这么一种说法，“搞信息化，就像打土豪、分田地，你要让用户看到他们是能够分得到田地的，他们才会跟你一起搞信息化。”
传统协同与业务协同结合：协同软件要发挥更大作用，一定要融入到企业的业务流程中去。业务协同主要是指，在核心的业务过程中使用通过IT工具进行流程性、知识性的多岗位协作。要达到业务协同的应用，对于管理软件厂商的产品架构、实施能力、行业的深度认识提出了更高的要求，而在这方面有长远规划和积累的管理软件厂商的优势会逐渐显现出来。