上世纪90年代初，德国著名管理学家赫尔曼·西蒙教授（Hermann Simon）将“隐形冠军”概念引入企业界与学术界，作为德国出口贸易和经济的重要支柱，“隐形冠军”群体也开始浮出水面。
　　“隐形冠军”是指，那些在某些细分市场具有全球性或区域领先地位、却不被大众所熟知的企业。2005年，暨南大学管理学院邓地博士，将西蒙教授的著作《隐形冠军》翻译成中文，并把隐形冠军概念与中国企业发展结合，2006年，邓地出版自己的著作《专注—解读中国隐形冠军企业》，不知不觉，他对中国隐形冠军企业的研究已经持续了10多年。
　　近日，南风窗记者专访暨南大学跨文化管理研究中心主任邓地博士，听他分享过去10多年对隐形冠军研究的发现。

制造业为何多隐形冠军企业？

　　南风窗：“隐形冠军”和“专精特新”企业，这两个概念都有各自的认定标准，他们所指的是一类企业吗？为何制造业居多？
　　邓地：根据西蒙最新的标准，隐形冠军企业需要同时满足三个条件：在某一个细分市场拥有本大洲第一或者世界前三的市场份额，年销售额低于50亿欧元，不为大众所熟知。
　　这三个条件中，最重要的是第一条，也就是企业的市场地位，换句话说，“隐形冠军”的重心在“冠军”而不是“隐形”，因为“隐形”更多的是行业特点造成的，而不是企业规模或者企业家个性。
　　“专精特新”其实在2011年就提出了，现在分为国家级、省级、市级专精特新企业和“专精特新”小巨人四类，而小巨人是最接近“隐形冠军”的一类。
　　事实上，在和工信部的专家们交流中，他们也提到“专精特新”概念确实受到“隐形冠军”概念的影响，不过，在“专精特新”企业中，有九成是制造业细分领域且非常关键（对国家或者产业链而言）的领域企业。
　　但是西蒙提出来这个概念并不是这样的原因。1986年，时任欧洲市场营销研究院院长的赫尔曼·西蒙，巧遇哈佛商学院教授西奧多·利维特。西奧多·利维特问西蒙：“德国的经济总量不过美国的1/4，为什么出口额雄踞世界第一？”
　　当时，互联网科技、服务贸易都还没兴起，国际贸易主要是制造业和原材料的出口，在追溯德国出口强大的理由时，自然会找到制造业企业，但当时德国的大企业不及美国的1/3，如此一来，西蒙的答案很清晰：真正支撑德国经济和国际贸易的，不是少数大企业，而是大量在各自细分市场默默耕耘、成为全球行业领袖的中小企业。于是便有了“隐形冠军”的概念。
　　南风窗：在你看来，“隐形冠军”这个概念引入中国至今，中国“隐形冠军”企业经历了哪些历程？有何特征？
　　邓地：隐形冠军企业在中国的发展有两大引擎：出口和城市化。按照这些冠军企业的竞争方式（高价值还是低成本）和市场范围（本地市场还是全球市场）的变化，我认为，中国的“隐形冠军”企业发展大致经历了4个阶段：
　　第一阶段是，在2001年中国加入世界贸易组织前后，一批出口导向型企业快速成长起来，以低成本制造优势成为全球市场领导者的先锋企业，此时，低要素成本和规模经济带来的成本优势是关键因素。代表企业有中集集团、格兰仕，其中，中集集团俗称“海运集装箱之王”，1995年成为冠军企业，占据全球50%的市场份额。
　　第二阶段，始于2001年，在2008年加速。一批进口替代型企业，在低成本的核心优势下，又抓住了国内巨大的内需市场爆发式增长机会，成长为全国领先的冠军企业。如三一重工、金风科技、珠江钢琴。如作为全球混凝土泵与挖掘机冠军企业，三一重工的混凝土泵和挖掘机分别占全球35%、15%市场份额。
　　第三阶段，从2000年代中期，一批专注本土特有的细分市场、生产高价值产品的隐形冠军企业开始出现，如方太、谭木匠。
　　第四阶段，始于2010年代，一批市场与技术双重驱动创新的全球领导企业开始出现，此时的这些隐形冠军企业开始表现出与德国隐形冠军企业相同的特征，如深耕真正的利基市场、在创新和研发方面有长期打算、有全球化的视野。代表企业有大疆、宁德时代等。

隐形冠军企业的长寿价值观

　　南风窗：在中国，大多数企业发展都曾经历过，是专注主业、聚焦细分市场还是多元化发展的选择难题，多元化发展，意味着能抓住中国庞大的内需市场，而坚持聚焦细分市场，走专业化发展路径，有望成为行业的隐形冠军，但要面临利基市场容量的有限性，中小企业在发展过程中，该如何平衡两者之间的关系？
　　邓地：归根到底，这是一个企业价值观的问题，需要管理者想清楚，经营这家企业的最高目标是什么？选择多元化路径的公司，它们的成功是被规模和短期的利润所定义的，而专注细分专业赛道的隐形冠军企业，它们的成功由竞争力和长期生存能力所定义，用华为任正非的说法，企业“经历九死一生你还活着，就是成功”。

隐形冠军企业在中国的发展有两大引擎：出口和城市化。

　　以全球最强的光刻机制造商阿斯麦为例，2020年它的销售额为1100亿人民币，不足碧桂园1/7；但市值21500亿人民币，是碧桂园的12倍。事实上，光刻机曾是飞利浦的一项业务，但被高层视为“没有任何意义”，于是被剥离出去，成立了阿斯麦。成立之初，员工才30多人，在临時板房办公，差点因资金断裂关门。但从成立开始，阿斯麦就一直专攻光刻技术突破，从一家行业不知名的小企业，成为行业巨无霸，目前，阿斯麦占据了光刻机市场74%的份额。
　　目前，在我国，不论市场环境还是国家政策，都有明显的转换，这对企业家和新一代的创业者是个很大的考验。企业家要想清楚，是讲好资本故事、快速赚钱，还是坚持可持续、长期生存发展？ 　　南风窗：在这个问题上，德国“隐形冠军”企业的发展经历能给中国中小企业的发展提供哪些借鉴？
　　邓地：隐形冠军企业信奉的是“做进500强不如做足500年”的长寿价值观，即相比企业的规模，它们更看中企业的寿命。一项调查显示，《财富》世界500强企业的平均寿命是69年，而德国隐形冠军企业寿命的中位数是66年，中国隐形冠军企业的平均寿命是30年，但中国中小企业的寿命是4年。
　　梳理德国隐形冠军企业的发展路径，我觉得是有一些明显的战略特征，主要有三个方面：
　　其一，它们都坚持聚焦主业和持续创新。聚焦细分市场就意味着，企业选择做“小池塘里的大鱼”，在聚焦小众市场时，企业会更有危机感，促使它们将自身产品做得不可替代，这样，企业不仅能拥有非常高的市场份额，也能拉长自身发展寿命。而持续创新就需要企业不断克服“熵增”，保持行业领先，甚至飞跃技术变革的“天堑”，在这过程中，企业能创造更深的“护城河”，往往还能收获需求的戏剧性增长。如大疆刚刚做消费级无人机的时候，大家都不知道它用来干什么，但现在已经是一个数百亿的市场。
　　其二，它们都擅长国际化运营。国际化运营的优势是显而易见的，不仅能分散风险，也能更早的发现危机和机遇。具体来说，这类企业通过国际化运营扩大“池塘”方式有两种。一是，通过提升产品品质和产品价值，来实现企业的增长。二是，通过拓宽客户群体和技术应用领域。例如，有一家专门生产牙膏管的隐形冠军企业—爱索尔包装，它占据了全球复合软管行业1/3的份额，总部设在印度。而它在中国的子公司成功地把客户群体从日化企业，拓展到了化妆品和药品企业，在扩大企业的“池塘”的同时，也提升了利润率。
　　其三，它们的管理大多是家族式治理。目前，在德国，仍有2/3的隐形冠军为家族所有，且这些家族企业中，约八成为家族治理。如真空泵行业隐形冠军Busch SE，目前就是家族两代的5个人管理。
　　家族式治理的“隐形冠军”企业，一般会采取极为谨慎的财务政策，且能较好的践行长期发展主义。德国阿莱是全球专业摄影机隐形冠军企业，它的转型发展就是一个典型的例子。2009年秋天，他们在新的数码相机还不具备上市条件的情况下，做出停止生产胶片机的战略调整，之后公司经历了整整10个月，没有一分钱收入，且没有裁员，而这个战略能执行下去，主要得益于家族管理者的果断坚持。直到10个月以后，数码机开始重新销售，他们才活过来。

人才流失和继承问题待解

　　南风窗：当前，国家对专精特新企业的资金扶持以及融资便利提供了很大支持，如中央财政在“十四五”期间，安排100亿元奖金，推动提升专精特新“小巨人”企业数量和质量。在你过往10余年的研究中，站在隐形冠军企业的角度，他们的发展还需要哪些支持？
　　邓地：当前，国家对专精特新“小巨人”企业的支持肯定是好事情，说明社会在关注这些企业，但我希望，社会关注的焦点不是它们短期内创造了更多的财富，规模增加了多少，而是对它们给世界带来更有价值的产品、在某个领域的长期投入和技术钻研给予更多的鼓励和认可。
　　换句话说，这些隐形冠军企业在发展过程中，需要一个支持创新和长期主义的社会氛围。现在的隐形冠军企业大多是技术驱动，要想营造这样的氛围，首先要确保对知识产权的尊重和保护，其次是整个社会对不同职业专业性的尊重，这一点德国就做得很好，主要因为，德国手工业行会的传统保留得比较好。

隐形冠军企业信奉的是“做进500强不如做足500年”的长寿价值观，即相比企业的规模，它们更看中企业的寿命。

　　此外，要发挥产业政策和技术创新平台的作用，加大对中小企业的技术支持和辅导。如，德國的弗劳恩霍夫协会被称为“科技搬运工”，也是德国乃至欧洲最著名的应用技术研究机构，推动当前的研究成果直接应用于产业，并迅速转化为市场成熟产品。
　　南风窗：当前，这些隐形冠军企业的发展面临哪些困境？
　　邓地：谈到困境，人才流失和寻找接班人，是目前全世界的隐形冠军普遍遇到的难题。德国隐形冠军大多是家族企业，员工大部分也都是当地人，所以，这些企业的人才大多是自身培养。而“隐形冠军”大多深耕的细分市场，对人才的要求高，同行也比较少，从外部寻找适合的人才也很难，一旦自身企业人才转行，将是不可逆的损失。
　　对中国“隐形冠军”企业的调研中，他们大多会给予核心技术人才期权等激励，并试图通过拟定上市计划，来留住人才，但事实上，这样的激励措施能否兑现也有很大的不确定性。
　　同时，这些“隐形冠军”企业的传承问题也很突出，大部分“隐形冠军”企业创始人的子女对父辈的事业不感兴趣，也不愿意继承家业，这一点在德国也一样。2004年，我曾去柏林拜访德国服务于中小企业的联邦政府经济与能源部，一位官员告诉我，当时就有许多家族式的“隐形冠军”找不到传承人，他们想了一个办法：让面临传承问题的中小企业把各自的需求报上来，通过全国性网络去招募有意向的经营管理人才，甚至还说服企业出让一部分股份，但收效甚微。