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近年来，随着国家加大电力基础设施投资规模，电力施工市场竞争日趋激烈，电力施工企业在施工总产值和劳动生产率直线上升的同时利润总额却没有同步增长，电力施工企业面临着工程成本压力越来越大，利润空间越来越小的局面。施工企业的成本构成主要由四部分组成：一是工程项目的施工成本，合理区间占施工产值的80%左右；二是工程税金，一般占施工产值的4%左右；三是公司的管理费用，占施工产值的6%-8%；四是毛利润，占施工产值8%左右，可以看出电力施工企业要想在激烈的市场竞争中持续保持竞争优势，就必须精确工程成本核算，在工程成本管理上获得优势。
一、造成目前工程成本压力越来越大，利润空间越来越小局面的主要原因：
（一）市场发育不全，工程产品价格与价值不相符。招标时，建设单位选中低价位中标，迫使施工企业让利或降低收费。造成施工企业合理投入得不到合法补偿，直接侵蚀施工企业的经济效益，造成施工企业投出产入难以为继。特别是近几年物价大幅上涨，总体上因人、材、机价格上涨增加施工成本约15%左右，同时为了提高工程建设标准、工程创优增加成本约3%，一定程度上挤压了电力施工企业的利润空间。
（二）施工外部环境日趋复杂，工程建设协调费用大幅增加。房屋拆迁、征地补偿、树木砍伐、青苗赔偿等费用约占工程投资的5%-10%，工程投资计算房屋拆迁、征地补偿、树木砍伐、青苗赔偿等标准与地方政府、村民百姓所要求赔偿标准有一定差距，政策处理困难。
（三）电力施工企业自身管理制度不健全、不完善。管理水平跟不上企业发展步伐，技术更新不快，管理效能低下，出现有章不循和无章可循问题，浪费严重，设备利用率低下，窝工、返工损失增加，固定费用降不下去。激励机制不完善，绩效考核及奖惩兑现机制的不合理，导致项目上不重视工程成本控制，不讲求经济效益，不追求利润最大化。部分单位长期存在“重工程、轻管理，重安全、轻效益，重市场、轻结算”的现象，效益长期处于较低水平，有的甚至存在较大亏损，严重影响了企业的持续健康发展。
（四）建设单位拖欠工程款逐年增加。工程竣工后，建设单位仍然拖欠工程款，造成施工单位资金回笼慢，致使施工企业财务费用上升，增加了资金成本，时常导致资金周转困难。
二、如何提高电力施工企业工程项目成本管理水平，可以从以下几方面入手：
第一，更新观念，大力提高电力施工企业经营管理水平。要创新经营理念，克服“等、靠、要”思想，主动拓展市场空间，主动适应电网工程建设市场变化和要求，改变“重工程、重市场、轻管理、轻结算”的做法，提高投标报价合理性，强化施工组织与管理，提高施工效率。提升成本核算和管控水平，减少误工、返工损失，降低施工成本，重视工程结算工作，提高经营效益。在投标阶段，确定合理标价，是获取工程收益的前提；施工过程中，合理投入，质量创优，进度争先，安全达标，是获得工程收益的基础；运用新技术、改进工艺，提高工效，全面实现施工图竣工建设目标是交付使用获得工程结算收入保证；办理合法结算手续是最终获得工程款和工程项目施工收益的目的。公司应建立分包队伍准入、监督、考核、淘汰的评审、评价制度和淘汰机制，选择有实力、有信誉、靠得住的队伍建立长期战略合作伙伴关系。同时要运用和推广新技术、新材料、新工艺和科技成果，提高工作效率，把好成本投入关。施工项目部要计划为先，先算后干，民主理财，科学管理，控制成本。做好有关现场签证和原始记录，在计划预算的基础上，收集工程变更（图纸、文件）资料，积累工程项目索赔依据，获取建设单位造价调增补偿，确保工程项目造价合法增收。
第二，开展工程成本全面预算管理，理顺工程成本管控总体思路。公司应以提升整体盈利能力和管理效率为目标，建立工程成本全员、全过程控制的管控体系，以考核奖惩为手段，确保公司上下“经营目标一致、管理思维同向”，从而提高成本管控效率和经营效益。工程中标后，公司经营部组织专业技经管理人员认真分析工程项目费用预算，分专业按内部定额下达工程项目责任指标，确保下达的内部承包值指标及时、准确、科学、合理。公司确定由经营管理部、施工管理部和财务资产部等职能部门对归口主管的费用指标进行指导、核算、监督、管控。分阶段对已发生的成本费用与下达的内部承包值指标费用的匹配性进行对比分析，适时纠偏和预警，对无充分理由的超指标费用不予进入挂账、报销、支付等流程，严格指标的刚性执行，从源头杜绝各种不合理费用发生。通过项目预算管理，明确责任，落实措施，挖掘内部潜力，堵塞管理漏洞，降低工程成本费用，杜绝了返工、窝工和铺张浪费等现象。
第三，突出项目管控，坚持项目法承包责任制考核。积极推进分公司项目法承包责任制，公司根据分公司内部施工任务进行平衡，把施工任务分配到各分公司，工程项目对内实行分公司项目法承包经营。分公司实行“自负盈亏、欠收自补、以丰补欠”的经营方式。制定目标，将各项经济指标分解到人，分解到各项目部，人人有责任，人人有义务，围绕公司目标竞争上岗，严格考核，奖优罚劣。经营管理部门对工程项目下达经济考核指标，并对经济考核指标跟踪、分析、控制、调整，做到指标合理、可控、在控。年终对分公司进行了奖惩兑现。公司将汇集技经、技术及工程管理专家组成工程项目成本管控小组，对工程成本的合理性进行前期评估和后期评价，刚性执行，分类处理，同时紧紧围绕公司经营管控目标，按照基于量化的全员绩效管理要求，构建年度经营考核指标体系。与责任单位签订年度经营指标考核责任书，将考核结果纳入集体及个人年终考核，奖惩兑现。同时，将考核结果作为工作改进、人事任用、经营决策等参考依据，调动全员经营管控积极性和能动性，实现经营管理水平的螺旋式
上升。
总之，电力施工企业始终围绕经济效益这个中心，开动脑筋，潜心研究市场经济规律，适应市场经济竞争环境，齐心协力，运用先进管理技术，开源节流，采取措施，把各项能耗控制到位，把各项收入计算准确，并积极争得补偿，就能够确保工程项目收益稳增并不断上升。
一、造成目前工程成本压力越来越大，利润空间越来越小局面的主要原因：
（一）市场发育不全，工程产品价格与价值不相符。招标时，建设单位选中低价位中标，迫使施工企业让利或降低收费。造成施工企业合理投入得不到合法补偿，直接侵蚀施工企业的经济效益，造成施工企业投出产入难以为继。特别是近几年物价大幅上涨，总体上因人、材、机价格上涨增加施工成本约15%左右，同时为了提高工程建设标准、工程创优增加成本约3%，一定程度上挤压了电力施工企业的利润空间。
（二）施工外部环境日趋复杂，工程建设协调费用大幅增加。房屋拆迁、征地补偿、树木砍伐、青苗赔偿等费用约占工程投资的5%-10%，工程投资计算房屋拆迁、征地补偿、树木砍伐、青苗赔偿等标准与地方政府、村民百姓所要求赔偿标准有一定差距，政策处理困难。
（三）电力施工企业自身管理制度不健全、不完善。管理水平跟不上企业发展步伐，技术更新不快，管理效能低下，出现有章不循和无章可循问题，浪费严重，设备利用率低下，窝工、返工损失增加，固定费用降不下去。激励机制不完善，绩效考核及奖惩兑现机制的不合理，导致项目上不重视工程成本控制，不讲求经济效益，不追求利润最大化。部分单位长期存在“重工程、轻管理，重安全、轻效益，重市场、轻结算”的现象，效益长期处于较低水平，有的甚至存在较大亏损，严重影响了企业的持续健康发展。
（四）建设单位拖欠工程款逐年增加。工程竣工后，建设单位仍然拖欠工程款，造成施工单位资金回笼慢，致使施工企业财务费用上升，增加了资金成本，时常导致资金周转困难。
二、如何提高电力施工企业工程项目成本管理水平，可以从以下几方面入手：
第一，更新观念，大力提高电力施工企业经营管理水平。要创新经营理念，克服“等、靠、要”思想，主动拓展市场空间，主动适应电网工程建设市场变化和要求，改变“重工程、重市场、轻管理、轻结算”的做法，提高投标报价合理性，强化施工组织与管理，提高施工效率。提升成本核算和管控水平，减少误工、返工损失，降低施工成本，重视工程结算工作，提高经营效益。在投标阶段，确定合理标价，是获取工程收益的前提；施工过程中，合理投入，质量创优，进度争先，安全达标，是获得工程收益的基础；运用新技术、改进工艺，提高工效，全面实现施工图竣工建设目标是交付使用获得工程结算收入保证；办理合法结算手续是最终获得工程款和工程项目施工收益的目的。公司应建立分包队伍准入、监督、考核、淘汰的评审、评价制度和淘汰机制，选择有实力、有信誉、靠得住的队伍建立长期战略合作伙伴关系。同时要运用和推广新技术、新材料、新工艺和科技成果，提高工作效率，把好成本投入关。施工项目部要计划为先，先算后干，民主理财，科学管理，控制成本。做好有关现场签证和原始记录，在计划预算的基础上，收集工程变更（图纸、文件）资料，积累工程项目索赔依据，获取建设单位造价调增补偿，确保工程项目造价合法增收。
第二，开展工程成本全面预算管理，理顺工程成本管控总体思路。公司应以提升整体盈利能力和管理效率为目标，建立工程成本全员、全过程控制的管控体系，以考核奖惩为手段，确保公司上下“经营目标一致、管理思维同向”，从而提高成本管控效率和经营效益。工程中标后，公司经营部组织专业技经管理人员认真分析工程项目费用预算，分专业按内部定额下达工程项目责任指标，确保下达的内部承包值指标及时、准确、科学、合理。公司确定由经营管理部、施工管理部和财务资产部等职能部门对归口主管的费用指标进行指导、核算、监督、管控。分阶段对已发生的成本费用与下达的内部承包值指标费用的匹配性进行对比分析，适时纠偏和预警，对无充分理由的超指标费用不予进入挂账、报销、支付等流程，严格指标的刚性执行，从源头杜绝各种不合理费用发生。通过项目预算管理，明确责任，落实措施，挖掘内部潜力，堵塞管理漏洞，降低工程成本费用，杜绝了返工、窝工和铺张浪费等现象。
第三，突出项目管控，坚持项目法承包责任制考核。积极推进分公司项目法承包责任制，公司根据分公司内部施工任务进行平衡，把施工任务分配到各分公司，工程项目对内实行分公司项目法承包经营。分公司实行“自负盈亏、欠收自补、以丰补欠”的经营方式。制定目标，将各项经济指标分解到人，分解到各项目部，人人有责任，人人有义务，围绕公司目标竞争上岗，严格考核，奖优罚劣。经营管理部门对工程项目下达经济考核指标，并对经济考核指标跟踪、分析、控制、调整，做到指标合理、可控、在控。年终对分公司进行了奖惩兑现。公司将汇集技经、技术及工程管理专家组成工程项目成本管控小组，对工程成本的合理性进行前期评估和后期评价，刚性执行，分类处理，同时紧紧围绕公司经营管控目标，按照基于量化的全员绩效管理要求，构建年度经营考核指标体系。与责任单位签订年度经营指标考核责任书，将考核结果纳入集体及个人年终考核，奖惩兑现。同时，将考核结果作为工作改进、人事任用、经营决策等参考依据，调动全员经营管控积极性和能动性，实现经营管理水平的螺旋式
上升。
总之，电力施工企业始终围绕经济效益这个中心，开动脑筋，潜心研究市场经济规律，适应市场经济竞争环境，齐心协力，运用先进管理技术，开源节流，采取措施，把各项能耗控制到位，把各项收入计算准确，并积极争得补偿，就能够确保工程项目收益稳增并不断上升。