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【摘要】随着经济的发展，企业经营业绩评价的方法得到不断的完善。平衡记分卡对传统的评价方法进行了改进，平衡计分卡作为一种先进而有效的管理理念，能够帮助企业将抽象的战略转化成清晰的逻辑关系，促进组织战略的有效执行。力求最大限度地提高企业整体绩效水平，获得持久的竞争力。
【关键词】平衡记分卡 企业战略 应用
一、平衡计分卡的内容
企业一定时期的业绩不仅表现为财务和经济指标，还是企业整个规划管理过程的结果，平衡计分卡是对传统的、以财务指标为基础的评价体系的改进，是对企业业绩的综合规划管理及考核评价系统。它主要包括以下内容：
（一）财务层面
财务视角是整个平衡计分卡的出发点和归宿，企业仍以谋取股东利益最大化为出发点，但以满足客户需要（如价格、质量、功能、品牌、服务等）为前提条件，从客户需要出发来优化内部业务流程（如运营流程、客户管理流程、创新流程、行政管理流程等）核心指标一般包括：1.收入增长指标；2.成本降低或生产率提高指标；3.资产利用或投资战略指标。详细指标可根据公司的具体要求设置，一般包括资产收益率、资产负债率、应收账款周转率和现金流量等指标。
（二）顾客方面
平衡记分卡对顾客方面的计量主要针对为企业提供长期盈利能力的顾客群，既包括现有顾客，又包括潜在顾客。评价时主要衡量企业吸引和保持顾客的程度。因为企业只有努力提高顾客价值，才能吸引和保持顾客，获得长期竞争优势；只有顾客满意，才能实现企业的长期成功，并增进企业全体员工及社会的利益。对于顾客的计量指标主要有顾客满意度、顾客保持率、新顾客的获得、顾客营利性和在目标市场上所占的份额等。
（三）内部经营过程方面
内部经营过程层面指标最能将战略平衡记分卡与传统的财务业绩评价指标评价方法区别开来。平衡记分卡在内部经营过程方面重视的是对顾客满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，包括长期革新和短期经营。革新过程着眼于研究现有顾客的潜在需求，或者潜在的顾客和市场，并生产出满足这些要求的产品。革新过程代表了企业价值创造的长远要求；经营过程是从接受顾客订单开始到交付产品为止的整个过程，是把现有的产品生产出来交给顾客的过程，它代表了企业价值创造的短期目标。平衡记分卡把革新过程引入到内部经营管理之中，将企业内部经营过程的考核指标定位在创新、经营、售后服务上。
（四）学习和成长方面
平衡记分卡所强调的投资重点是未来的投资项目，诸如新产品和新设备的研究和开发，这就要求企业要重视雇员的学习和成长。学习与成长层面包括企业投资于雇员培训、改进技术和提高学习能力的活动。企业的技术改进和学习能力也就是企业的发展能力，它影响到企业价值的大小。该指标体系一般包括三个主要方面：1.职员能力；2.信息系统能力；3.激励、权力和协作。
二、平衡计分卡的基本原理及主要特点
第一，以企业发展战略为导向，将企业长期战略规划融入考核评价系统，实现短期目标与长期目标相衔接，增进企业长期发展能力。通过战略转换可以将企业的业绩指标与战略联系起来，即按照目的、指标、指标值和措施等四个阶段依次将战略转换为整个组织的年度业绩指标体系或可操作性标准，按照组织层级将整个组织的业绩指标体系最终转换为每个组织成员的业绩指标或日常工作。
第二，为平衡管理评价，在财务因素之外引入客户、内部业务流程、学习与增长等因素，实行财务指标与非财务指标的相互补充，达到一定程度的平衡。财务视角是整个平衡计分卡的出发点和归宿，企业仍以谋取股东利益最大化为出发点，但以满足客户需要（如价格、质量、功能、品牌、服务等）为前提条件，从客户需要出发来优化内部业务流程（如运营流程、客户管理流程、创新流程、行政管理流程等），内部业务流程的优化则取决于学习和成长方面，也就是人力资源、信息资源和组织资源的状况能否创造出优化的内部业务流程。反之，企业拥有优良的人力资源、信息资源和组织资源是为获得优化的内部业务流程，满足客户需要，进而谋取股东利益最大化。平衡计分卡的四个视角连接成一个“闭路循环”。
第三，实行绩效结果评价与运营过程考核相结合、企业内部评价与外部评价相结合和企业内部各部门之间寻求平衡的系统方式。
第四，构成对企业业绩全面综合的评价系统。
三、平衡计分卡在战略管理中的用途
平衡计分卡可以在战略管理的以下环节发挥作用：
（一）使目标和战略具体化
平衡计分卡将企业的目标和战略细化为财务、客户、内部业务流程、学习与增长四个方面，形成一系列被管理人员认可的测评指标和目标值，充分地描述了实现企业长期战略目标的推动因素。
（二）促进沟通和联系
平衡计分卡使企业内部就战略进行上下沟通，并将各部门的目标联系起来。
（三）辅助业务规划
平衡计分卡使企业能够实现业务规划与财务规划的一体化，将依据平衡计分卡制定的战略目标作为分派资源和确定优先顺序的依据，管理人员将会采用那些能推动自己实现长远战略目标的新措施，并注意协调。
（四）增强战略反馈和学习
以平衡计分卡为核心进行管理时，企业能够从四个角度监督短期结果，并根据最近的业绩结果，评价战略实施情况，使企业修正战略，随时反映学习所得。
四、应用平衡记分卡应注意的问题
虽然平衡记分卡的概念已经具有一定的普遍性，然而想成功地实施平衡记分卡仍然是一个大挑战，需要投入相当大的成本和力度。在实施过程中需要注意以下几个方面的问题：
（一）在运用该方法时，一定要结合企业的实际情况，设计出适合自己企业的业绩评价指标体系，不能照搬照抄其他企业的模式和经验
只有将平衡记分卡的原理和企业的具体情况相结合才能发挥平衡记分卡的功效，不能简单地模仿其他公司已经开发完成的平衡记分卡。因为公司行业背景、文化和战略目标各不相同，各自在平衡记分卡四个方面的目标及其衡量指标皆不同。即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量。另外，不同公司指标之间的相关性也不同。
（二）提高企业管理信息质量的要求
我国对企业信息的精细度和信息质量要求相对偏低，这会在很大程度上影响到平衡记分卡应用的有效性。因为信息的精细度与质量的要求度不够，会影响企业实施平衡记分卡的效果，如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实不准确，无法有效地衡量企业的经营业绩。此外，由于无法正常发挥平衡记分卡的效用，还会挫伤企业对其应用的积极性。
（三）正确对待平衡记分卡运用中的成本与所实现的收益的对比
平衡记分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务层面首先要改善其他三个层面，要改善就要有投入，所以实施平衡记分卡首先出现的是成本而非效益。更为严重的是，效益的产生往往滞后很长时间，使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差，可能会长达半年甚至一年以上，会出现客户满意度提高了，效率也提高了，可财务指标却下降了的情况。实际上，为了改善非财务指标所投入的大量投资，要经过一段时间才能反映为财务指标的改善。在这个时候，应该将眼光放得更长远一些，坚定信心继续实施下去。平衡记分卡对于每一个企业都有不同的成本约束，其产生的效益也是不一样的，所以要结合企业的实际来运用。
参考文献
［1］罗伯特·S.卡普兰,安东尼·A.阿特金森,吕长江主译.高级管理会计［M］.大连:东北财经大学出版社,1999.
［2］叶盛.平衡记分卡:业绩评价系统的新发展［J］.财会通讯,2000,(10):6-8.
［3］段木林:平衡计分卡法在项目后综合评估中的应用［J］.华东经济管理，2003（12）:73～74
作者简介：韩梅（1969-），女，毕业于云南财贸学院，现就职于昆明钢铁控股有限责任公司资产财务部。
【关键词】平衡记分卡 企业战略 应用
一、平衡计分卡的内容
企业一定时期的业绩不仅表现为财务和经济指标，还是企业整个规划管理过程的结果，平衡计分卡是对传统的、以财务指标为基础的评价体系的改进，是对企业业绩的综合规划管理及考核评价系统。它主要包括以下内容：
（一）财务层面
财务视角是整个平衡计分卡的出发点和归宿，企业仍以谋取股东利益最大化为出发点，但以满足客户需要（如价格、质量、功能、品牌、服务等）为前提条件，从客户需要出发来优化内部业务流程（如运营流程、客户管理流程、创新流程、行政管理流程等）核心指标一般包括：1.收入增长指标；2.成本降低或生产率提高指标；3.资产利用或投资战略指标。详细指标可根据公司的具体要求设置，一般包括资产收益率、资产负债率、应收账款周转率和现金流量等指标。
（二）顾客方面
平衡记分卡对顾客方面的计量主要针对为企业提供长期盈利能力的顾客群，既包括现有顾客，又包括潜在顾客。评价时主要衡量企业吸引和保持顾客的程度。因为企业只有努力提高顾客价值，才能吸引和保持顾客，获得长期竞争优势；只有顾客满意，才能实现企业的长期成功，并增进企业全体员工及社会的利益。对于顾客的计量指标主要有顾客满意度、顾客保持率、新顾客的获得、顾客营利性和在目标市场上所占的份额等。
（三）内部经营过程方面
内部经营过程层面指标最能将战略平衡记分卡与传统的财务业绩评价指标评价方法区别开来。平衡记分卡在内部经营过程方面重视的是对顾客满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，包括长期革新和短期经营。革新过程着眼于研究现有顾客的潜在需求，或者潜在的顾客和市场，并生产出满足这些要求的产品。革新过程代表了企业价值创造的长远要求；经营过程是从接受顾客订单开始到交付产品为止的整个过程，是把现有的产品生产出来交给顾客的过程，它代表了企业价值创造的短期目标。平衡记分卡把革新过程引入到内部经营管理之中，将企业内部经营过程的考核指标定位在创新、经营、售后服务上。
（四）学习和成长方面
平衡记分卡所强调的投资重点是未来的投资项目，诸如新产品和新设备的研究和开发，这就要求企业要重视雇员的学习和成长。学习与成长层面包括企业投资于雇员培训、改进技术和提高学习能力的活动。企业的技术改进和学习能力也就是企业的发展能力，它影响到企业价值的大小。该指标体系一般包括三个主要方面：1.职员能力；2.信息系统能力；3.激励、权力和协作。
二、平衡计分卡的基本原理及主要特点
第一，以企业发展战略为导向，将企业长期战略规划融入考核评价系统，实现短期目标与长期目标相衔接，增进企业长期发展能力。通过战略转换可以将企业的业绩指标与战略联系起来，即按照目的、指标、指标值和措施等四个阶段依次将战略转换为整个组织的年度业绩指标体系或可操作性标准，按照组织层级将整个组织的业绩指标体系最终转换为每个组织成员的业绩指标或日常工作。
第二，为平衡管理评价，在财务因素之外引入客户、内部业务流程、学习与增长等因素，实行财务指标与非财务指标的相互补充，达到一定程度的平衡。财务视角是整个平衡计分卡的出发点和归宿，企业仍以谋取股东利益最大化为出发点，但以满足客户需要（如价格、质量、功能、品牌、服务等）为前提条件，从客户需要出发来优化内部业务流程（如运营流程、客户管理流程、创新流程、行政管理流程等），内部业务流程的优化则取决于学习和成长方面，也就是人力资源、信息资源和组织资源的状况能否创造出优化的内部业务流程。反之，企业拥有优良的人力资源、信息资源和组织资源是为获得优化的内部业务流程，满足客户需要，进而谋取股东利益最大化。平衡计分卡的四个视角连接成一个“闭路循环”。
第三，实行绩效结果评价与运营过程考核相结合、企业内部评价与外部评价相结合和企业内部各部门之间寻求平衡的系统方式。
第四，构成对企业业绩全面综合的评价系统。
三、平衡计分卡在战略管理中的用途
平衡计分卡可以在战略管理的以下环节发挥作用：
（一）使目标和战略具体化
平衡计分卡将企业的目标和战略细化为财务、客户、内部业务流程、学习与增长四个方面，形成一系列被管理人员认可的测评指标和目标值，充分地描述了实现企业长期战略目标的推动因素。
（二）促进沟通和联系
平衡计分卡使企业内部就战略进行上下沟通，并将各部门的目标联系起来。
（三）辅助业务规划
平衡计分卡使企业能够实现业务规划与财务规划的一体化，将依据平衡计分卡制定的战略目标作为分派资源和确定优先顺序的依据，管理人员将会采用那些能推动自己实现长远战略目标的新措施，并注意协调。
（四）增强战略反馈和学习
以平衡计分卡为核心进行管理时，企业能够从四个角度监督短期结果，并根据最近的业绩结果，评价战略实施情况，使企业修正战略，随时反映学习所得。
四、应用平衡记分卡应注意的问题
虽然平衡记分卡的概念已经具有一定的普遍性，然而想成功地实施平衡记分卡仍然是一个大挑战，需要投入相当大的成本和力度。在实施过程中需要注意以下几个方面的问题：
（一）在运用该方法时，一定要结合企业的实际情况，设计出适合自己企业的业绩评价指标体系，不能照搬照抄其他企业的模式和经验
只有将平衡记分卡的原理和企业的具体情况相结合才能发挥平衡记分卡的功效，不能简单地模仿其他公司已经开发完成的平衡记分卡。因为公司行业背景、文化和战略目标各不相同，各自在平衡记分卡四个方面的目标及其衡量指标皆不同。即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量。另外，不同公司指标之间的相关性也不同。
（二）提高企业管理信息质量的要求
我国对企业信息的精细度和信息质量要求相对偏低，这会在很大程度上影响到平衡记分卡应用的有效性。因为信息的精细度与质量的要求度不够，会影响企业实施平衡记分卡的效果，如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实不准确，无法有效地衡量企业的经营业绩。此外，由于无法正常发挥平衡记分卡的效用，还会挫伤企业对其应用的积极性。
（三）正确对待平衡记分卡运用中的成本与所实现的收益的对比
平衡记分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务层面首先要改善其他三个层面，要改善就要有投入，所以实施平衡记分卡首先出现的是成本而非效益。更为严重的是，效益的产生往往滞后很长时间，使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差，可能会长达半年甚至一年以上，会出现客户满意度提高了，效率也提高了，可财务指标却下降了的情况。实际上，为了改善非财务指标所投入的大量投资，要经过一段时间才能反映为财务指标的改善。在这个时候，应该将眼光放得更长远一些，坚定信心继续实施下去。平衡记分卡对于每一个企业都有不同的成本约束，其产生的效益也是不一样的，所以要结合企业的实际来运用。
参考文献
［1］罗伯特·S.卡普兰,安东尼·A.阿特金森,吕长江主译.高级管理会计［M］.大连:东北财经大学出版社,1999.
［2］叶盛.平衡记分卡:业绩评价系统的新发展［J］.财会通讯,2000,(10):6-8.
［3］段木林:平衡计分卡法在项目后综合评估中的应用［J］.华东经济管理，2003（12）:73～74
作者简介：韩梅（1969-），女，毕业于云南财贸学院，现就职于昆明钢铁控股有限责任公司资产财务部。