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任何一家企业的人力资源管理政策和程序，要在企业中得到很好的执行，必须依赖于部门经理。
但是，在企业管理实践中，部门经理在人力资源管理中的表现存在很大差异。下述两个场景就是典型例子。
场景一：转眼间又到了绩效考核的时候，M公司规定各部门提交绩效考核表格的时间已经到了。可是，任凭人力资源主管王鑫一催再催，有几个部门的经理还是一再推脱说业务太忙，没有时间给员工做考核，迟迟未能提交考核表。还有的部门经理敷衍了事，草率地给所有下属打了差不多的分数。
场景二：Y公司正在推行一套新的绩效考核体系，人力资源部的丁宁负责公司一个大业务单元的人力资源管理工作。这个业务单元的总经理李睿对公司新绩效考核体系的推行非常重视，特意组织部门主管人员开会，布置绩效考核工作，邀请丁宁给大家介绍绩效考核的要求、方法和流程。同时，还邀请丁宁对几位没有考核经验的新主管进行额外辅导。后来，丁宁负责的这个业务单元的绩效考核工作开展得十分顺利，评分、反馈面谈、制定个人发展计划各个环节，都按照人力资源部门的要求井然有序地进行。
那么，我们要问，部门经理应该怎样看待自己在人力资源管理中的角色？部门经理的人力资源管理到底是任务还是责任？
在企业中，部门经理的位置决定了其在公司人力资源管理中所起作用的特殊性。
一方面，每一个部门的工作不可能由部门经理单独完成，他们要带领本部门的员工共同来实现本部门的工作目标。在这个过程中，部门经理是员工在公司中的最直接主管，需要选拔新员工、对员工进行培训和激励、与员工进行沟通；也需要在部门中进行团队建设，营造良好的团队氛围。
另一方面，企业中的人力资源管理的政策、程序，需要通过各个部门的部门经理落实下去。有的部门经理能够不折不扣地执行公司的人力资源政策和程序，把人力资源管理工作当作自己份内的工作；有的部门经理则把人力资源工作当作是公司或者人力资源部门布置给自己的额外任务，以一种应付差事的心态来对待这些工作；有的部门经理不仅能按照人力资源部门的要求去执行人力资源工作，还常常能做出一些创造性的发挥，使之在本部门达到更好的效果。
承上启下
部门经理在人力资源管理体系的执行过程中，起着“承上启下”的作用。
我们说一家公司采取了什么样的人力资源管理措施，往往是指“设计的”人力资源管理实践。员工最终感知的人力资源管理，取决于公司的人力资源管理系统的执行，该执行主要由人力资源部门和部门经理来进行（如图1）。
在图1中，公司设计了一套合理的绩效管理体系，设定了科学的绩效指标方法和完善的绩效管理流程（设计的人力资源管理），但是这套系统如果想要最终对员工的工作绩效和工作态度产生好的效果（感知到的人力资源管理），对这套系统的执行过程非常重要。执行的好坏影响到员工产生积极的还是消极的感知。
对绩效管理系统的执行，既包括人力资源管理者如何执行，也包括部门经理如何执行（执行的人力资源管理）。
人力资源部门为了保证一个系统的有效执行，必须很好地与部门经理和员工沟通，使他们理解和认同；同时，还要尽量使系统的操作便利、界面友好。
部门经理的执行对最终结果的影响至关重要。如果部门经理认真按照规范的流程执行，公平公正对员工绩效进行管理，并且在过程中关注员工的个人发展需求，有效处理员工的情绪问题，那么最终对员工工作态度和绩效的影响就会是积极的。由于员工能够感受到组织中的程序公平，感到自己被尊重和认可，个人在组织中能够得到成长和发展，这样绩效管理系统也就达到了它的目的。
反之，如果部门经理只是应付差事，对员工的评价不够公正，并且也缺乏与员工良好的沟通，那么员工的感受就是消极的，工作绩效也难以提升，一个设计良好的绩效管理系统最终无法达到应有的效果。
因此，部门经理的管理能力和管理风格，直接影响组织中的员工对人力资源政策的感知，进而影响到员工的工作绩效。有时候，部门经理的作用可能是衰减器的作用。好的人力资源管理体系设计，到了应付差事的部门经理那里，执行的效果会大大衰减，这种情况非常令人惋惜。
有时候，部门经理的作用可能是放大器的作用。这一类的部门经理在执行公司的人力资源管理体系时，不仅完成了规定动作，还有一定的创新，在本部门中充分放大了人力资源管理体系的积极效果。甚至有的时候，公司的人力资源体系设计并不完美，存在一定的漏洞或问题，部门经理在执行的时候通过他们创造性的发挥，有效地弥补了体系中的问题，避免了消极的影响，增加了积极的影响。
如何做？
那么，部门经理在人力资源管理方面到底应该怎样做，才能够满足公司的人力资源管理的需要呢？
过去几年中，笔者对22名来自不同类型企业的人力资源总监或经理进行了深度访谈，主要了解以下几个问题：
● 在人力资源管理方面做得较好的部门经理通常有哪些具体表现（提供一些典型的行为事例）？
● 从有效实施公司人力资源管理的角度，希望部门经理如何做？
● 部门经理在人力资源管理方面做得好或者不好，主要受到哪些因素影响？
笔者对访谈的资料进行归纳总结，将部门经理的人力资源管理行为的典型行为和关键事件，归类到下述两个维度：一是执行公司的人力资源管理体系或实践的行为，二是在本部门内部的领导行为。具体见表1。
四种类型的部门经理
从“执行公司的人力资源管理实践”和“本部门内部的领导行为”这两个维度，来评判部门经理在人力资源管理中的表现，可以将部门经理划分为四种类型。如图2所示。
明星部门经理：既具有很强的领导力，又积极和主动配合公司人力资源政策的贯彻执行。这是企业所期望的部门经理的类型。
个人至上型的部门经理：这类部门经理往往本身领导力很强，有较强的个人魅力，能很好地凝聚和领导自己的团队，但是不愿积极配合公司人力资源政策的贯彻执行。可能的原因，是部门经理自己对人力资源管理有独到的想法，所以往往习惯于按照自己的一套管理思路，而不是公司整体的管理措施，对部门或团队内部进行管理。这种类型的部门经理，往往能够带领一支士气高、绩效高的员工队伍，但是潜在的危害就是，可能导致本部门的努力方向与公司整体的努力方向不一致。在某种情况下，这个部门经理离开公司可能会将自己团队中的员工一起带走。 无为型的部门经理：这是不合格的部门经理，既缺乏领导力，同时也不愿积极配合公司人力资源政策的贯彻执行。他们坐在管理者的位置上，但没有履行管理者的职责。
服从型的部门经理：这类部门经理愿意服从公司的人力资源政策，遵照公司的人力资源政策管理下属员工，能够配合公司的人力资源管理要求。缺点是，领导力不足，往往导致人力资源政策不能有效地贯彻执行。有时候可能会不考虑本部门实际情况，机械刻板地执行公司的人力资源管理实践。员工不理解时，会以“这是公司要求这样做的”进行搪塞，容易引起员工的抵触和不满。在部门内部的领导力不足，不善于与员工沟通，缺少对员工进行激励，难以提升团队中的凝聚力和士气。
打造明星部门经理
通过我们对企业人力资源总监或经理的深度访谈，发现部门经理是否能够有效履行自己在人力资源管理方面的工作职责，关键取决于三方面因素：即有没有意愿做？有没有能力做？有没有机会做？
结合一些优秀企业的做法，我们认为，企业要打造如图2中的明星部门经理，可以从以下几个方面着手。
第一，提升部门经理从事人力资源管理工作的意愿
部门经理是否有意愿做人力资源管理工作，是影响他们在人力资源管理有效性的重要因素。
首先，这种意愿与部门经理对自己的角色定位关系密切。很多部门经理认为自己主要是负责业务工作的，并没有把人力资源管理当做自己的角色要求。而有些部门经理则认识到自己不仅是负责业务，还必须首先成为一个管人的管理者。
其次，部门经理是否有意愿，还取决于公司是否将部门经理的人力资源管理行为作为其绩效要求，包括公司高层领导的重视程度，公司是否在管理人员绩效考核和晋升标准中考虑其人力资源管理方面的表现等。
再次，部门经理是否能够从人力资源管理中受益，也会影响到他们从事人力资源管理活动的意愿。比如，部门经理按照公司提供的招聘选拔程序和方法对应聘者进行认真筛选，最后录用了合适的候选人，对部门工作绩效有积极影响，这样他在以后的工作中，就会更加重视对人员的甄选。
此外，部门经理对人力资源部门的信任也会影响其在人力资源管理中的表现。这种信任既表现在对其人力资源专业知识和能力方面的信任，也表现在对其沟通能力、职业道德方面的信任。
第二，培养部门经理从事人力资源管理工作的能力
部门经理是否能很好地执行人力资源管理实践并担任团队的领导者，还要看他们是否具备人力资源管理方面的能力和一些专门技能。很多部门经理是业务方面或者技术方面的专家，但是对从事的人力资源管理工作没有信心，认为自己缺乏管人的能力。要想使部门经理成为合格的人力资源管理者，公司应该对部门经理进行关于人力资源管理方面的培训和辅导，使他们掌握如何使用公司提供的人力资源管理系统，使他们了解识人、育人、用人的一些方法和技巧。
第三，确保部门经理从事人力资源管理的机会
不同公司中的部门经理在人力资源管理中的参与度不同，这与公司的管理机制有关系，最主要的是在人力资源管理方面的集权和授权的程度。有些公司的人力资源管理权限高度集中在人力资源部门，与用人有关的重要决策都在人力资源部门做出，而部门经理较少有参与的机会。在另外一些公司，部门经理在人员的招聘选拔、薪酬决策等方面拥有更多的授权，这样就有了更多的参与人力资源管理活动的机会。
第四，改变部门经理的认知模式
部门经理应该从组织系统角度，对自身人力资源的管理角色进行思考。组织可以看作是一个生态系统，这个系统健康可持续的发展，依赖于其中的组织成员的贡献。部门经理的许多人力资源管理行为并不一定都能给自身直接带来好处，但是却能够给整个组织系统带来好处。
有些人力资源管理活动是部门经理比较愿意做的，因为他们能得到看得见摸得着的好处，比如用了有效的选人方法选对了人，会直接带来部门的业绩。而有些人力资源管理活动则不能够让他们直接看到好处，比如人力资源部门需要部门经理填写一些表格、提供一些数据等，这类活动往往是部门经理觉得比较花费时间而不愿意做的事情。但是，如果从组织系统整体来看，公司要想做出正确的人力资源管理决策，一定要依赖部门经理提供的一线的数据和资料。填写一份表格可能从短期看对部门经理及其部门没有直接的益处，但是如果这些表格的资料对公司整体的有效决策有贡献，公司会发展得更好，那每个成员都会从中受益。
从这个意义上讲，部门经理所做的有些人力资源管理活动看似微小，但却有着正的外部性的行为（positive externality）。这种行为类似一些环保行为，比如一个人少用一次塑料袋或者少开一天车，并不能马上看见环境有多大改善，但如果大家都这样做，长期这样做，整个环境必然会改善。所以部门经理也应该勿以善小而不为，有时候对人力资源部门工作的一个小小配合，哪怕仅仅是提供一个数据、填写一个表格这样的小事情，如果所有的部门经理都能积极配合，那么这个组织就会得到更多有效的做决策的信息，组织的有效性就会得到提高。
吴志明：清华大学经济管理学院
武欣：北京航空航天大学经济管理学院
但是，在企业管理实践中，部门经理在人力资源管理中的表现存在很大差异。下述两个场景就是典型例子。
场景一：转眼间又到了绩效考核的时候，M公司规定各部门提交绩效考核表格的时间已经到了。可是，任凭人力资源主管王鑫一催再催，有几个部门的经理还是一再推脱说业务太忙，没有时间给员工做考核，迟迟未能提交考核表。还有的部门经理敷衍了事，草率地给所有下属打了差不多的分数。
场景二：Y公司正在推行一套新的绩效考核体系，人力资源部的丁宁负责公司一个大业务单元的人力资源管理工作。这个业务单元的总经理李睿对公司新绩效考核体系的推行非常重视，特意组织部门主管人员开会，布置绩效考核工作，邀请丁宁给大家介绍绩效考核的要求、方法和流程。同时，还邀请丁宁对几位没有考核经验的新主管进行额外辅导。后来，丁宁负责的这个业务单元的绩效考核工作开展得十分顺利，评分、反馈面谈、制定个人发展计划各个环节，都按照人力资源部门的要求井然有序地进行。
那么，我们要问，部门经理应该怎样看待自己在人力资源管理中的角色？部门经理的人力资源管理到底是任务还是责任？
在企业中，部门经理的位置决定了其在公司人力资源管理中所起作用的特殊性。
一方面，每一个部门的工作不可能由部门经理单独完成，他们要带领本部门的员工共同来实现本部门的工作目标。在这个过程中，部门经理是员工在公司中的最直接主管，需要选拔新员工、对员工进行培训和激励、与员工进行沟通；也需要在部门中进行团队建设，营造良好的团队氛围。
另一方面，企业中的人力资源管理的政策、程序，需要通过各个部门的部门经理落实下去。有的部门经理能够不折不扣地执行公司的人力资源政策和程序，把人力资源管理工作当作自己份内的工作；有的部门经理则把人力资源工作当作是公司或者人力资源部门布置给自己的额外任务，以一种应付差事的心态来对待这些工作；有的部门经理不仅能按照人力资源部门的要求去执行人力资源工作，还常常能做出一些创造性的发挥，使之在本部门达到更好的效果。
承上启下
部门经理在人力资源管理体系的执行过程中，起着“承上启下”的作用。
我们说一家公司采取了什么样的人力资源管理措施，往往是指“设计的”人力资源管理实践。员工最终感知的人力资源管理，取决于公司的人力资源管理系统的执行，该执行主要由人力资源部门和部门经理来进行（如图1）。
在图1中，公司设计了一套合理的绩效管理体系，设定了科学的绩效指标方法和完善的绩效管理流程（设计的人力资源管理），但是这套系统如果想要最终对员工的工作绩效和工作态度产生好的效果（感知到的人力资源管理），对这套系统的执行过程非常重要。执行的好坏影响到员工产生积极的还是消极的感知。
对绩效管理系统的执行，既包括人力资源管理者如何执行，也包括部门经理如何执行（执行的人力资源管理）。
人力资源部门为了保证一个系统的有效执行，必须很好地与部门经理和员工沟通，使他们理解和认同；同时，还要尽量使系统的操作便利、界面友好。
部门经理的执行对最终结果的影响至关重要。如果部门经理认真按照规范的流程执行，公平公正对员工绩效进行管理，并且在过程中关注员工的个人发展需求，有效处理员工的情绪问题，那么最终对员工工作态度和绩效的影响就会是积极的。由于员工能够感受到组织中的程序公平，感到自己被尊重和认可，个人在组织中能够得到成长和发展，这样绩效管理系统也就达到了它的目的。
反之，如果部门经理只是应付差事，对员工的评价不够公正，并且也缺乏与员工良好的沟通，那么员工的感受就是消极的，工作绩效也难以提升，一个设计良好的绩效管理系统最终无法达到应有的效果。
因此，部门经理的管理能力和管理风格，直接影响组织中的员工对人力资源政策的感知，进而影响到员工的工作绩效。有时候，部门经理的作用可能是衰减器的作用。好的人力资源管理体系设计，到了应付差事的部门经理那里，执行的效果会大大衰减，这种情况非常令人惋惜。
有时候，部门经理的作用可能是放大器的作用。这一类的部门经理在执行公司的人力资源管理体系时，不仅完成了规定动作，还有一定的创新，在本部门中充分放大了人力资源管理体系的积极效果。甚至有的时候，公司的人力资源体系设计并不完美，存在一定的漏洞或问题，部门经理在执行的时候通过他们创造性的发挥，有效地弥补了体系中的问题，避免了消极的影响，增加了积极的影响。
如何做？
那么，部门经理在人力资源管理方面到底应该怎样做，才能够满足公司的人力资源管理的需要呢？
过去几年中，笔者对22名来自不同类型企业的人力资源总监或经理进行了深度访谈，主要了解以下几个问题：
● 在人力资源管理方面做得较好的部门经理通常有哪些具体表现（提供一些典型的行为事例）？
● 从有效实施公司人力资源管理的角度，希望部门经理如何做？
● 部门经理在人力资源管理方面做得好或者不好，主要受到哪些因素影响？
笔者对访谈的资料进行归纳总结，将部门经理的人力资源管理行为的典型行为和关键事件，归类到下述两个维度：一是执行公司的人力资源管理体系或实践的行为，二是在本部门内部的领导行为。具体见表1。
四种类型的部门经理
从“执行公司的人力资源管理实践”和“本部门内部的领导行为”这两个维度，来评判部门经理在人力资源管理中的表现，可以将部门经理划分为四种类型。如图2所示。
明星部门经理：既具有很强的领导力，又积极和主动配合公司人力资源政策的贯彻执行。这是企业所期望的部门经理的类型。
个人至上型的部门经理：这类部门经理往往本身领导力很强，有较强的个人魅力，能很好地凝聚和领导自己的团队，但是不愿积极配合公司人力资源政策的贯彻执行。可能的原因，是部门经理自己对人力资源管理有独到的想法，所以往往习惯于按照自己的一套管理思路，而不是公司整体的管理措施，对部门或团队内部进行管理。这种类型的部门经理，往往能够带领一支士气高、绩效高的员工队伍，但是潜在的危害就是，可能导致本部门的努力方向与公司整体的努力方向不一致。在某种情况下，这个部门经理离开公司可能会将自己团队中的员工一起带走。 无为型的部门经理：这是不合格的部门经理，既缺乏领导力，同时也不愿积极配合公司人力资源政策的贯彻执行。他们坐在管理者的位置上，但没有履行管理者的职责。
服从型的部门经理：这类部门经理愿意服从公司的人力资源政策，遵照公司的人力资源政策管理下属员工，能够配合公司的人力资源管理要求。缺点是，领导力不足，往往导致人力资源政策不能有效地贯彻执行。有时候可能会不考虑本部门实际情况，机械刻板地执行公司的人力资源管理实践。员工不理解时，会以“这是公司要求这样做的”进行搪塞，容易引起员工的抵触和不满。在部门内部的领导力不足，不善于与员工沟通，缺少对员工进行激励，难以提升团队中的凝聚力和士气。
打造明星部门经理
通过我们对企业人力资源总监或经理的深度访谈，发现部门经理是否能够有效履行自己在人力资源管理方面的工作职责，关键取决于三方面因素：即有没有意愿做？有没有能力做？有没有机会做？
结合一些优秀企业的做法，我们认为，企业要打造如图2中的明星部门经理，可以从以下几个方面着手。
第一，提升部门经理从事人力资源管理工作的意愿
部门经理是否有意愿做人力资源管理工作，是影响他们在人力资源管理有效性的重要因素。
首先，这种意愿与部门经理对自己的角色定位关系密切。很多部门经理认为自己主要是负责业务工作的，并没有把人力资源管理当做自己的角色要求。而有些部门经理则认识到自己不仅是负责业务，还必须首先成为一个管人的管理者。
其次，部门经理是否有意愿，还取决于公司是否将部门经理的人力资源管理行为作为其绩效要求，包括公司高层领导的重视程度，公司是否在管理人员绩效考核和晋升标准中考虑其人力资源管理方面的表现等。
再次，部门经理是否能够从人力资源管理中受益，也会影响到他们从事人力资源管理活动的意愿。比如，部门经理按照公司提供的招聘选拔程序和方法对应聘者进行认真筛选，最后录用了合适的候选人，对部门工作绩效有积极影响，这样他在以后的工作中，就会更加重视对人员的甄选。
此外，部门经理对人力资源部门的信任也会影响其在人力资源管理中的表现。这种信任既表现在对其人力资源专业知识和能力方面的信任，也表现在对其沟通能力、职业道德方面的信任。
第二，培养部门经理从事人力资源管理工作的能力
部门经理是否能很好地执行人力资源管理实践并担任团队的领导者，还要看他们是否具备人力资源管理方面的能力和一些专门技能。很多部门经理是业务方面或者技术方面的专家，但是对从事的人力资源管理工作没有信心，认为自己缺乏管人的能力。要想使部门经理成为合格的人力资源管理者，公司应该对部门经理进行关于人力资源管理方面的培训和辅导，使他们掌握如何使用公司提供的人力资源管理系统，使他们了解识人、育人、用人的一些方法和技巧。
第三，确保部门经理从事人力资源管理的机会
不同公司中的部门经理在人力资源管理中的参与度不同，这与公司的管理机制有关系，最主要的是在人力资源管理方面的集权和授权的程度。有些公司的人力资源管理权限高度集中在人力资源部门，与用人有关的重要决策都在人力资源部门做出，而部门经理较少有参与的机会。在另外一些公司，部门经理在人员的招聘选拔、薪酬决策等方面拥有更多的授权，这样就有了更多的参与人力资源管理活动的机会。
第四，改变部门经理的认知模式
部门经理应该从组织系统角度，对自身人力资源的管理角色进行思考。组织可以看作是一个生态系统，这个系统健康可持续的发展，依赖于其中的组织成员的贡献。部门经理的许多人力资源管理行为并不一定都能给自身直接带来好处，但是却能够给整个组织系统带来好处。
有些人力资源管理活动是部门经理比较愿意做的，因为他们能得到看得见摸得着的好处，比如用了有效的选人方法选对了人，会直接带来部门的业绩。而有些人力资源管理活动则不能够让他们直接看到好处，比如人力资源部门需要部门经理填写一些表格、提供一些数据等，这类活动往往是部门经理觉得比较花费时间而不愿意做的事情。但是，如果从组织系统整体来看，公司要想做出正确的人力资源管理决策，一定要依赖部门经理提供的一线的数据和资料。填写一份表格可能从短期看对部门经理及其部门没有直接的益处，但是如果这些表格的资料对公司整体的有效决策有贡献，公司会发展得更好，那每个成员都会从中受益。
从这个意义上讲，部门经理所做的有些人力资源管理活动看似微小，但却有着正的外部性的行为（positive externality）。这种行为类似一些环保行为，比如一个人少用一次塑料袋或者少开一天车，并不能马上看见环境有多大改善，但如果大家都这样做，长期这样做，整个环境必然会改善。所以部门经理也应该勿以善小而不为，有时候对人力资源部门工作的一个小小配合，哪怕仅仅是提供一个数据、填写一个表格这样的小事情，如果所有的部门经理都能积极配合，那么这个组织就会得到更多有效的做决策的信息，组织的有效性就会得到提高。
吴志明：清华大学经济管理学院
武欣：北京航空航天大学经济管理学院