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维修技工，是保证企业的机械设备正常运行、生产服务流程平稳顺畅、生产运营环境稳定有序的基础保障力量。
在连续生产作业的过程中，如果关键设备，或者动力系统、能源系统出现故障，生产作业停顿下来，故障排除不及时，后果可想而知。即使是服务行业，比如，酒店宾馆的中央空调、超市的货梯、证券营业部的大屏幕等出现故障，如果不马上排除故障，就会因无法正常运营而降低服务质量。这时，就需要维修技工大显身手了。
但是，在企业中，维修技工属于生产与服务的辅助人员，对企业的价值没有直接贡献，大部分企业对这部分人员的管理没有引起足够重视，存在很多的盲点，从而导致设备运行效率低下，生产作业连续性差，生产服务效率不高，产品与服务质量不稳定。
那么，如何改变这种现状呢？下面以Z公司为例，探讨一下改变过程和关键环节。
公司背景
Z公司是南方一家中型针织生产企业, 有十几年的历史。产品以内销为主,部分出口到欧美及东南亚地区，拥有针织机1500台，员工3000余人。公司设有专门负责维修的“维修工程部”，下有机械电气等各类技工共51人。负责针织机和10部电梯的维修保养，总计12000平米厂房的水电安装和维护，各车间的空调、风扇的维修和保养，各类工程维修工具的制作等工作。
企业管理病况描述
经过多年的发展，市场、技术、生产、管理方面基本稳定。但是，随着设备的逐步老化，故障越来越多，维修时间不断加长，影响到了正常生产。同时，设备的保养不及时，有些应做的保养，长时间没有人做；各部门申请的工程改建或新建工程项目，迟迟得不到完成，也没有回复。各部门对维修部的抱怨越来越多，而维修部从上到下却抱怨事情太多，人手不足，忙不过来。
解决之道
针对以上情况，笔者组织Ｚ公司专项小组对此进行了深入的调研，通过分析和诊断，为Ｚ公司设计了以加强团队分工与协作为基础的解决方案。整个工作分为资料的收集与分析、综合诊断、方案制定三个阶段。
资料的收集与分析
1.组织架构及人员编制分析
从下图可以看出，Z公司维修部门分为主管、组长、技工三个层级，主管的管理幅度为11人，组长的管理幅度为8~12人，副工程师协助主管工作，三级技工和技术员协助组长工作。主要问题有：
第一，主管应该负责整个部门的协调管理工作，不应该直接管理一线的具体维修事务。但该部门的主管，除了管理直接下属副工程师和三个区的组长外，还负责管理工程组7名技工，显然管理层级和管理线路都有问题。另外，工程组没有现场管理人员，现场控制不能到位。
第二，副工程师协助主管管理全部门的工作，由他兼任水电组长，会影响对其他组的管理，同时也会降低水电组的现场控制效率。
第三，由于维修工没有分出等级，致使职业阶梯设计不够合理，基层员工升迁机会太少，从而使他们失去工作积极性。
2.问卷调查分析
在组织架构及人员编制分析的基础上，围绕该部门的组织、岗位、内部运行、分工及协作等问题，采用李克特五点法设计单选题调查问卷。李克特五点法的特点是所有选项的答案从1~5共五项。1表示完全不好；2表示不太好；3表示一般；4表示比较好；5表示很好。被调查者选1得1分，选2得2分，依此类推。为了掌握更多更具体的信息，还设计一些开放题，由填写者自由回答。18名该部人员参加问卷调查，平均得分3.1分，说明该部门管理水平一般，需要改进的空间很多。分值低于平均值的项目有：
从表中得分可以看出：该部门在士气、职责划分、管理人员数量、分工、组织结构等方面存在问题。
在开放题所表述出来的信息中，主要问题是：部门管理区域大，管理人员跟进不足；岗位职责不清，管理和技能职责不清，互相推诿责任；人手不足，保养工作不到位，很多工程事项没有做；新人多，工作效率低；缺乏有效的考核激励，不能调动员工积极性等等。
这些都正好印证了在组织结构分析中发现的问题。
3.深度访谈
依据以上收集的信息，工作小组又拟定了深度访谈提纲。对部门内部员工、生产一线的内部客户，进行了结构化的访谈，进一步认定前面分析得出的结论，了解问题的具体表现。访谈对象包括：该部门各级人员、其它各部门与维修部有主要关联的人员。以下选录部分访谈内容供读者参考。
对维修部某组长访谈的部分记录:
问：您的工作量是大还是小？请您说明原因。
答：工作量大，现在压着很多事没做。例如：自动间的集成器，从来都没有进行过清理；电柜、抽风机的清理及保养也没有做，只能压后。原因是人手不够，生手多、熟手少。
问：您部门各成员之间的协作怎样？
答：我们每个月都会对工作进行编排，但员工与员工之间协作不好。
问：您在工作中最大的困难是什么？
答：最大的困难就是人手问题。另外就是各组之间的协调难，有时下面的人会与外面比较待遇，致使他们有情绪，管理起来比较困难。
对某生产主管访谈的部分记录：
问：维修部在您部门主要做了哪些工作？
答：当机器坏了的时候，就会派人来修。平时对机器做一些保养，我们想做一些工具的时候，也找他们。
问：您对他们哪些工作满意，哪些工作不满意?
答：满意的是维修速度比较快，因为他们也怕影响生产。不满意的地方是保养很不到位，我们申请的很多制作单迟迟完不成，催他们便说很忙。比如，我们去年底申请做200个车仔，做了四个月，才完成不到100个，我们车间都周转不过来。
4.薪酬调查
参照当地两家较权威人力资源服务机构的薪酬调查，Z公司技工的平均工资与当地同类技工工资中点比低14%，不符合Z公司“薪酬领先同行水平”的政策。
综合诊断
通过以上信息收集和分析，工作小组对Z公司的维修部作出如下综合诊断：
1.维修部的工作不能满足设备保养维修要求及厂部工作要求，影响到生产的正常进行，并且存在较大的安全隐患；维修部工作的滞后已经成为阻碍企业发展的短板，需要尽快加长。
2.人手不足，影响工作任务的完成。
3.工资水平偏低，工作压力大，导致技工流失严重(年度流失率高达62.4%)。
4.对设备的保养不到位，很多应该做的保养工作没有做。
5.不能按期完成工程维修任务，有些是无限期拖后。
6.统筹计划安排乱，对工作的监督控制不力。
7.各组的管理控制及协调均不到位，工程维修组没有现场管理人员，水电组现场管理弱。
8.各成员团队合作意识不足，相互协作不够，影响到工作的完成。
9.缺乏有效激励机制，员工工作效率不高。
10.职务名称混乱，员工的晋升路径不明确。
改进方案
依据以上的调查、分析、诊断，工作小组作出了维修部的工作改进方案。
1.调整组织架构及人员编制
具体调整如下：
第一，水电组及工程维修组各增加1名组长，副工程师专职协助主管管理及解决难题。
第二，由于工作区域大，作业场地分散，在每个区设一名高级技工作为组长的辅助管理人员，加大现场管理力度。
第三，增加人手，在每个区域增加1名技工，加上两名组长，人员总编制由原来的51名增加到56名。
第四，增加上升通道和职位阶梯。技能通道：一级技工—二级技工—三级技工—高级技工—正副工程师；管理通道：高级技工—组长—主管。通过编写岗位说明书，规范各级职务的任职资格，对一级升二级、二级升三级不限名额，达到任职资格要求者便可晋升，工程师及管理岗位按定编人数晋升，无位不升。
2.成立专项督导小组加强控制力度
维修部属于服务性质的部门，其工作计划、工作结果及过程控制，都需要其他部门的参与及监督，这样才能确保服务到位。如果没有能反映内部客户要求的计划及工作结果，管理是无法到位的，更无法实现部门的价值和工作意义。所以，Z公司成立厂部专项工作计划及评估小组，由4个主要生产部门，各抽调1名相关成员及总务人员组成专项小组，并指定由一名成员负责，加强对维修部的计划管理、结果控制及绩效评估。订立年度工作计划，强化维修部对机、电设备的保养、检查和事故预防功能；每月月初由评估小组及维修部一起订立当月计划，针对上月工作完成情况，进行绩效评估。
3.设立基于团队及工作结果的绩效考评
对于维修部门，很多工作是靠团队协作完成的，对其工作的管理，既要明确每个岗位的工作职责，又要明确每个岗位对其他岗位的协作职责，而且协作职责同样是各岗位任职者的主要责任，做不好，会影响整个团队的工作产出。这一点在岗位说明书中需要做详细的规定，作为任职者的工作指引。同时，在绩效方案的设计上，也要加大团队协作指标的权重。
对于关键业绩和关键职责的考核，我们选用了三个关键项指标：工作计划完成情况；紧急维修处理完成情况；内部客户满意度。分别设立权重，进行考评，并分月度和年度进行。
考评结果设立5个等级，90~100分评为A级，80~89分评为B级，70~79分评为C级，60~69分评为D级，59分以下评为E级。并且规定了月度考评对年度考评的影响：月度A级年度考评加8分，月度B级年度考评加4分，月度C级年度考评不加分，月度D级年度考评减4分，月度E级年度考评减8分。
4.建立激励制度
对于维修部门，基于考评结果的激励机制同样侧重于团队的整体激励。我们对Z公司维修部设立了团队奖金和职位升降两项激励制度。
首先，增加原工资总额的16%作为月度团队奖金基数，以高于市场的中点。月度奖金评估方法：A级奖金=奖金基数×(1 20%)，B级奖金=奖金基数，C级奖金=奖金基数×(1-20%)，D级奖金=奖金基数×(1-50%)，E级无奖金。
其次，将原年终奖金总额作为年度团队奖金基数。年度团队奖金发放标准为：A级奖金=奖金基数×(1 20%)，B级奖金=奖金基数×(1 10%)，C级奖金=奖金基数，D级奖金=奖金基数×(1-20%)，E级无奖金。
第三，主管采用年薪制，不参与月度年度奖金的分配，按公司年薪制考核发放薪酬。
第四，所有奖金由部门采用同样的方法评估到区域，区域再评估到个人，报小组审批后，由财务部在工资中发放。
第五，基于能力的职位升降依个人考评等级而定。但当年团队绩效为C级及以下，不可升职；年度团队D级及以下，管理人员下调为副职，职务津贴相应下调。
5.内部计划及指标逐级分解
维修部内部加强组织及协作，综合统筹各项工作计划及突发维修任务的完成；部门将任务分解到各区域，由组长负责，高级技工协助完成；组长再将责任分解到各责任人，每名维修人员均有主要责任及协作责任；维修部的内部任务分解及责任到人由维修部制定，小组备档，必要时小组可给予适度指导。
（作者系香港德永佳集团广东省东莞市德永佳纺织制衣有限公司人力资源部主任）
在连续生产作业的过程中，如果关键设备，或者动力系统、能源系统出现故障，生产作业停顿下来，故障排除不及时，后果可想而知。即使是服务行业，比如，酒店宾馆的中央空调、超市的货梯、证券营业部的大屏幕等出现故障，如果不马上排除故障，就会因无法正常运营而降低服务质量。这时，就需要维修技工大显身手了。
但是，在企业中，维修技工属于生产与服务的辅助人员，对企业的价值没有直接贡献，大部分企业对这部分人员的管理没有引起足够重视，存在很多的盲点，从而导致设备运行效率低下，生产作业连续性差，生产服务效率不高，产品与服务质量不稳定。
那么，如何改变这种现状呢？下面以Z公司为例，探讨一下改变过程和关键环节。
公司背景
Z公司是南方一家中型针织生产企业, 有十几年的历史。产品以内销为主,部分出口到欧美及东南亚地区，拥有针织机1500台，员工3000余人。公司设有专门负责维修的“维修工程部”，下有机械电气等各类技工共51人。负责针织机和10部电梯的维修保养，总计12000平米厂房的水电安装和维护，各车间的空调、风扇的维修和保养，各类工程维修工具的制作等工作。
企业管理病况描述
经过多年的发展，市场、技术、生产、管理方面基本稳定。但是，随着设备的逐步老化，故障越来越多，维修时间不断加长，影响到了正常生产。同时，设备的保养不及时，有些应做的保养，长时间没有人做；各部门申请的工程改建或新建工程项目，迟迟得不到完成，也没有回复。各部门对维修部的抱怨越来越多，而维修部从上到下却抱怨事情太多，人手不足，忙不过来。
解决之道
针对以上情况，笔者组织Ｚ公司专项小组对此进行了深入的调研，通过分析和诊断，为Ｚ公司设计了以加强团队分工与协作为基础的解决方案。整个工作分为资料的收集与分析、综合诊断、方案制定三个阶段。
资料的收集与分析
1.组织架构及人员编制分析
从下图可以看出，Z公司维修部门分为主管、组长、技工三个层级，主管的管理幅度为11人，组长的管理幅度为8~12人，副工程师协助主管工作，三级技工和技术员协助组长工作。主要问题有：
第一，主管应该负责整个部门的协调管理工作，不应该直接管理一线的具体维修事务。但该部门的主管，除了管理直接下属副工程师和三个区的组长外，还负责管理工程组7名技工，显然管理层级和管理线路都有问题。另外，工程组没有现场管理人员，现场控制不能到位。
第二，副工程师协助主管管理全部门的工作，由他兼任水电组长，会影响对其他组的管理，同时也会降低水电组的现场控制效率。
第三，由于维修工没有分出等级，致使职业阶梯设计不够合理，基层员工升迁机会太少，从而使他们失去工作积极性。
2.问卷调查分析
在组织架构及人员编制分析的基础上，围绕该部门的组织、岗位、内部运行、分工及协作等问题，采用李克特五点法设计单选题调查问卷。李克特五点法的特点是所有选项的答案从1~5共五项。1表示完全不好；2表示不太好；3表示一般；4表示比较好；5表示很好。被调查者选1得1分，选2得2分，依此类推。为了掌握更多更具体的信息，还设计一些开放题，由填写者自由回答。18名该部人员参加问卷调查，平均得分3.1分，说明该部门管理水平一般，需要改进的空间很多。分值低于平均值的项目有：
从表中得分可以看出：该部门在士气、职责划分、管理人员数量、分工、组织结构等方面存在问题。
在开放题所表述出来的信息中，主要问题是：部门管理区域大，管理人员跟进不足；岗位职责不清，管理和技能职责不清，互相推诿责任；人手不足，保养工作不到位，很多工程事项没有做；新人多，工作效率低；缺乏有效的考核激励，不能调动员工积极性等等。
这些都正好印证了在组织结构分析中发现的问题。
3.深度访谈
依据以上收集的信息，工作小组又拟定了深度访谈提纲。对部门内部员工、生产一线的内部客户，进行了结构化的访谈，进一步认定前面分析得出的结论，了解问题的具体表现。访谈对象包括：该部门各级人员、其它各部门与维修部有主要关联的人员。以下选录部分访谈内容供读者参考。
对维修部某组长访谈的部分记录:
问：您的工作量是大还是小？请您说明原因。
答：工作量大，现在压着很多事没做。例如：自动间的集成器，从来都没有进行过清理；电柜、抽风机的清理及保养也没有做，只能压后。原因是人手不够，生手多、熟手少。
问：您部门各成员之间的协作怎样？
答：我们每个月都会对工作进行编排，但员工与员工之间协作不好。
问：您在工作中最大的困难是什么？
答：最大的困难就是人手问题。另外就是各组之间的协调难，有时下面的人会与外面比较待遇，致使他们有情绪，管理起来比较困难。
对某生产主管访谈的部分记录：
问：维修部在您部门主要做了哪些工作？
答：当机器坏了的时候，就会派人来修。平时对机器做一些保养，我们想做一些工具的时候，也找他们。
问：您对他们哪些工作满意，哪些工作不满意?
答：满意的是维修速度比较快，因为他们也怕影响生产。不满意的地方是保养很不到位，我们申请的很多制作单迟迟完不成，催他们便说很忙。比如，我们去年底申请做200个车仔，做了四个月，才完成不到100个，我们车间都周转不过来。
4.薪酬调查
参照当地两家较权威人力资源服务机构的薪酬调查，Z公司技工的平均工资与当地同类技工工资中点比低14%，不符合Z公司“薪酬领先同行水平”的政策。
综合诊断
通过以上信息收集和分析，工作小组对Z公司的维修部作出如下综合诊断：
1.维修部的工作不能满足设备保养维修要求及厂部工作要求，影响到生产的正常进行，并且存在较大的安全隐患；维修部工作的滞后已经成为阻碍企业发展的短板，需要尽快加长。
2.人手不足，影响工作任务的完成。
3.工资水平偏低，工作压力大，导致技工流失严重(年度流失率高达62.4%)。
4.对设备的保养不到位，很多应该做的保养工作没有做。
5.不能按期完成工程维修任务，有些是无限期拖后。
6.统筹计划安排乱，对工作的监督控制不力。
7.各组的管理控制及协调均不到位，工程维修组没有现场管理人员，水电组现场管理弱。
8.各成员团队合作意识不足，相互协作不够，影响到工作的完成。
9.缺乏有效激励机制，员工工作效率不高。
10.职务名称混乱，员工的晋升路径不明确。
改进方案
依据以上的调查、分析、诊断，工作小组作出了维修部的工作改进方案。
1.调整组织架构及人员编制
具体调整如下：
第一，水电组及工程维修组各增加1名组长，副工程师专职协助主管管理及解决难题。
第二，由于工作区域大，作业场地分散，在每个区设一名高级技工作为组长的辅助管理人员，加大现场管理力度。
第三，增加人手，在每个区域增加1名技工，加上两名组长，人员总编制由原来的51名增加到56名。
第四，增加上升通道和职位阶梯。技能通道：一级技工—二级技工—三级技工—高级技工—正副工程师；管理通道：高级技工—组长—主管。通过编写岗位说明书，规范各级职务的任职资格，对一级升二级、二级升三级不限名额，达到任职资格要求者便可晋升，工程师及管理岗位按定编人数晋升，无位不升。
2.成立专项督导小组加强控制力度
维修部属于服务性质的部门，其工作计划、工作结果及过程控制，都需要其他部门的参与及监督，这样才能确保服务到位。如果没有能反映内部客户要求的计划及工作结果，管理是无法到位的，更无法实现部门的价值和工作意义。所以，Z公司成立厂部专项工作计划及评估小组，由4个主要生产部门，各抽调1名相关成员及总务人员组成专项小组，并指定由一名成员负责，加强对维修部的计划管理、结果控制及绩效评估。订立年度工作计划，强化维修部对机、电设备的保养、检查和事故预防功能；每月月初由评估小组及维修部一起订立当月计划，针对上月工作完成情况，进行绩效评估。
3.设立基于团队及工作结果的绩效考评
对于维修部门，很多工作是靠团队协作完成的，对其工作的管理，既要明确每个岗位的工作职责，又要明确每个岗位对其他岗位的协作职责，而且协作职责同样是各岗位任职者的主要责任，做不好，会影响整个团队的工作产出。这一点在岗位说明书中需要做详细的规定，作为任职者的工作指引。同时，在绩效方案的设计上，也要加大团队协作指标的权重。
对于关键业绩和关键职责的考核，我们选用了三个关键项指标：工作计划完成情况；紧急维修处理完成情况；内部客户满意度。分别设立权重，进行考评，并分月度和年度进行。
考评结果设立5个等级，90~100分评为A级，80~89分评为B级，70~79分评为C级，60~69分评为D级，59分以下评为E级。并且规定了月度考评对年度考评的影响：月度A级年度考评加8分，月度B级年度考评加4分，月度C级年度考评不加分，月度D级年度考评减4分，月度E级年度考评减8分。
4.建立激励制度
对于维修部门，基于考评结果的激励机制同样侧重于团队的整体激励。我们对Z公司维修部设立了团队奖金和职位升降两项激励制度。
首先，增加原工资总额的16%作为月度团队奖金基数，以高于市场的中点。月度奖金评估方法：A级奖金=奖金基数×(1 20%)，B级奖金=奖金基数，C级奖金=奖金基数×(1-20%)，D级奖金=奖金基数×(1-50%)，E级无奖金。
其次，将原年终奖金总额作为年度团队奖金基数。年度团队奖金发放标准为：A级奖金=奖金基数×(1 20%)，B级奖金=奖金基数×(1 10%)，C级奖金=奖金基数，D级奖金=奖金基数×(1-20%)，E级无奖金。
第三，主管采用年薪制，不参与月度年度奖金的分配，按公司年薪制考核发放薪酬。
第四，所有奖金由部门采用同样的方法评估到区域，区域再评估到个人，报小组审批后，由财务部在工资中发放。
第五，基于能力的职位升降依个人考评等级而定。但当年团队绩效为C级及以下，不可升职；年度团队D级及以下，管理人员下调为副职，职务津贴相应下调。
5.内部计划及指标逐级分解
维修部内部加强组织及协作，综合统筹各项工作计划及突发维修任务的完成；部门将任务分解到各区域，由组长负责，高级技工协助完成；组长再将责任分解到各责任人，每名维修人员均有主要责任及协作责任；维修部的内部任务分解及责任到人由维修部制定，小组备档，必要时小组可给予适度指导。
（作者系香港德永佳集团广东省东莞市德永佳纺织制衣有限公司人力资源部主任）