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B.G.决定下班的时候从自己工作的超市买些牛油果回家，因为最近的价格挺划算。
自打7年前从日本搬到纽约，B.G.就开始在全食（Whole Foods）超市的IT部门上班，但他平时确实很少在这里购物。他家住在皇后区，每天通勤需要挤40多分钟地铁到曼哈顿，如果拎着沉甸甸的购物包裹回家实在是个负担。当然这也不是全部的原因。
以有机产品为卖点的全食超市，商品价格也大大超出了B.G.能承受的范围。因为东西价格昂贵，这家在全美拥有超过460家门店的连锁超市过去长期被人打趣为“全价超市”（Whole Price）。
不过，今年8月末的一天，B.G.改变了主意。在他工作的这家位于纽约时代华纳中心地下的全食超市，很多热销商品都打出了橙色的降价牌子，调价幅度平均达到1/3。有机富士苹果的价格从上周的3.49美元变成了1.99美元，有机烤鸡从13.99美元变成了9.99美元，一些香蕉的价格从79美分变成了49美分，至于有机牛油果的价格，则从2.79美元调到了1.99美元。
每张橙色牌子的标准格式是这样的—在“全食+亚马逊”（Whole Foods+Amazon）的超市品牌标识之下，除了产品名称和产地，同时注明了原价和大幅降低的新价格。牌子的右下角还留有一句简单的营销语：“More to come…”，似乎在暗示今后这家超市还会有更多产品降价销售。
部分核心产品的价格大幅下调，被外界视为亚马逊正式完成对全食超市的收购交易后的第一次“闪电行动”。一夜之间，亚马逊多了400多家实体店，而且还都是在城市当中的繁荣街区。B.G.说，“核心产品”每隔两周会调整一次，根据在此期间最受欢迎的产品而定。
“食品杂货是亚马逊多年想突破的业务，它早就意识到，沃尔玛56%的收入来自食品和杂货。对于普通人来讲，它们占据了每个人生活中很大一块开销，因此这场并购对沃尔玛来讲的确是关键一击。”来自洛杉矶的市场研究公司Alter Agents的创始人Phil Dance对《第一财经周刊》评论说。
這一价值137亿美元的收购消息最早于6月16日清晨股市开盘前宣布。当天，包括沃尔玛、好市多（Costco）和克罗格公司（Kroger）在内的美国传统零售商的股价经历集体震荡。时至今日，Kroger的股价已经下滑了3成。
亚马逊是以每股42美元的全现金全资收购全食超市的，该价格距离全食超市前一个交易日的股票收盘价格溢价约27%，说明亚马逊要拿下这宗交易的决心很大。当它的老对手沃尔玛在过去10个月以超过40亿美元的代价连续收购了5家电商公司之后，亚马逊终于给予了一次有力还击。
沃尔玛的最新回应，是8月23日宣布与Google达成合作，联手推出语音购物。沃尔玛电商部门负责人Marc Lore透露，今年9月起，消费者可以在Google Express平台上借助Google Home语音下单购买沃尔玛商品。
Google此前在生鲜电商也有过尝试，但最终受挫叫停。Google的人工智能硬件产品Google Home，和亚马逊的Echo智能音箱是直接对手。现阶段，通过打通账户体系并分享消费纪录，沃尔玛的消费者可利用Google Home快速实现“订单重复购买”的操作。
不管怎么说，无论谈论起亚马逊还是沃尔玛，都不可能不让人想起另一方。很长时间以来两家公司都在忙于各自为战—通常亚马逊的用户更在意好的用户体验，而沃尔玛的核心消费者是价格敏感、预算有限的美国家庭，但随着技术对人们生活的进一步接管，双方开始越来越多地面临正面对抗。
亚马逊积极布局线下，沃尔玛则加快电商建设，双方在这场实力较量中已经深入彼此“腹地”，它们有一个共同目标：弥合线下和线上的缝隙。
一年之前，最早以在线图书销售起家的亚马逊开始做起了实体书店生意，如今已在全美开出了7家门店。巧合的是，位于纽约曼哈顿的那家书店正在时代华纳中心的3层。人们逛完书店到地下的全食超市买点食物，这一幕经常发生。在总部西雅图，亚马逊去年冬天还开始试验取消收银台的线下概念超市Amazon Go。总之亚马逊正在消费者的视野中变得无处不在。
沃尔玛几十年来不变的口号是“天天低价”，如果在7天内发现其他地方价格更低，也鼓励消费者拿着相应广告去退回差价，而亚马逊可以通过技术和算法令全食超市的商品定价一天之内多次调整，这无疑让零售业整体的价格战变得更加激 烈。
位于纽约州的罗切斯特科技大学Saunders商学院教授Eugene Fram对《第一财经周刊》说：“全食超市降价的这些产品都是消费者平时最熟悉的，这也是通常价格战的定价策略。对于高端超市来说，这也是让它走入低价策略的开端。当然，未来的竞争则取决于亚马逊究竟如何为这个超市中的6万件商品定价。”
B.G.暂时并没有感受到收购之后的其他变化，只是有一点他意识到，“价格是不可能再升回去了。这是好事，不是吗？”
就在6月初美国阿肯色州本顿维尔一年一度的沃尔玛股东大会上，这个美国最大的零售商正在为这一年内的巨大变革而欢呼。
>> 8月28日周一，亚马逊在完成收购全食超市的交易后所做的第一件事，就是对部分核心商品实施了平均高达1/3的降价。
和巴菲特的年度股东大会相比，这个集聚了来自全球28个国家超过1.4万名员工的大会其沸腾程度毫不逊色，政治脱口秀明星Jon Stewart、好莱坞明星汤姆·克鲁斯都曾到此演讲。不过今年的焦点之一是沃尔玛的高管Mark Lore，他像个耀眼的新星一样，在大会上被最先推出。作为电商网站Jet.com的创始人，由于公司成立仅15个月且远未盈利时就被沃尔玛在去年收购，他一跃成为沃尔玛电商业务总裁，并将Jet.com和沃尔玛网站的团队合并到了一起。 Mark Lore知道他面临一个什么样的局面，这个巨人公司的未来比任何时候都倚赖于他。他早期创立母婴电商Diapers时就曾和亚马逊陷入一场鏖战。这场艰苦战争以亚马逊收购Diapers告终，Mark Lore也因此曾在亚马逊工作了两年。但是一场只为消灭对手所做的收购，注定让Diapers看不到太多发展希望，这家昔日全美最大的母婴电商在今年年初因始终未盈利而被关闭。
一些人的说法是，Mark Lore在2014年创办Jet.com不无复仇之意。不过如今，他想改变沃尔玛，一个规模更宏大、转型也更具挑战性的传统零售商。过去几个月内，他所统领的沃尔玛电商在2017年第一季度业绩涨了63%，第二季度上涨了60%，股价也显著回升。从这一点上，Mark Lore去年还拿了10倍于沃尔玛CEO的薪水，也显得理由充分。
Mark Lore加入之后，沃尔玛进一步加速扩大电商业务规模，在几个月内先后买下几个中等规模的电商公司—主营鞋服的Shoebuy、户外用品电商Moosejaw以及女性服饰电商ModCloth。当然，Mark Lore肩上的壓力也不小，因为2016年亚马逊电商平台在服装和配饰一项的商品数量较前一年增加了87%。
此后，沃尔玛在电商领域狙击亚马逊的组合拳策略还在持续放大招。
亚马逊进入线下连锁食品杂货店领域，市场几大参与者的股价反应
过去一年沃尔玛针对电商业务的收购动作
就在亚马逊宣布并购全食超市的同一天，沃尔玛也宣布以3.1亿美元买下在美国势头正猛的男士在线服装公司Bonobos，只可惜这个消息被亚马逊更大的交易新闻淹没了。ModCloth和Bonobos在内的区域垂直电商网站，重点服务于千禧一代以及城市地区的高收入人群。持续的收购让沃尔玛的电商业务的增长率从2016年年底以来，首次反超亚马逊。
毫不意外，对低价的倡导继续成为这一届沃尔玛股东大会的核心主题，它还特意播放了一段沃尔玛的低价让一些美国中产得以维系生活的视频。轮流上台的沃尔玛高管，更多在不断强调在线业务的重要性，从而和亚马逊更好地竞争，他们一致用“另一个网站”（that other website）来指代亚马逊。对技术不断投入，以及通过节省成本来增加收入也非常必要。就像首席财务官Brett Briggs所说的，“1%的成本削减，对这个公司意味着10亿美元的节省。”
“我们拥有的优势在于，建立一个覆盖全渠道的公司，消费者希望以各种不同的方式购物。”沃尔玛首席执行官Doug McMillon在股东大会当天告诉前来的记者，沃尔玛将用实力说话，“在全球很多国家和地方，人们会到店里购物，在线购买，上门自取或根据他们当时的需求下单。我们的计划是用拥有的一切资产，去赢得胜利—我想这才是我们的优势。”
这对于沃尔玛来说的确是重要关头。纽约Baruch College的营销系副教授Robb Hecht依然觉得，基于庞大的线下门店网络，沃尔玛很有机会。
“我相信人和人之间的接触对美国一些小城市来说非常重要，沃尔玛在数字化的过程中，可以继续保留那些实体店。”Hecht说。
在他看来，沃尔玛和亚马逊的优势和劣势都很清晰。沃尔玛倡导更低廉的价格，但这也影响了它的品牌形象，人们一旦想买好一点的东西就会去别处。亚马逊的优势是配送，以及各种各样的其他服务，但它也有缺点，就是缺少人和人之间的接触。如果沃尔玛可以把它的店铺变成社区中心，它会继续是美国最大的零售商。
沃尔玛与亚马逊电商业务增长率对比
建站于2000年的沃尔玛电商平台（walmart.com）的首页主题，如今写着“数百万件商品享受免费2日送达服务（Free 2-Day Shipping on Millions of Items）”的宣传语。
配送往往是电商业务当中成本最高的环节。基于90%的美国人离家10英里（约16公里）内都有一家沃尔玛的事实，自2016年6月起，它开始与Uber合作，参与从门店将商品快递上门的配送服务，同时也在小范围内开始试行员工上下班来配送“最后一公里”。今年8月23日，双方再次联合宣布“沃尔玛将在Uber的帮助下扩大杂货配送服务的测试范围”。
沃尔玛也鼓励那些先网上下单，然后到900家门店中的任一家自取的顾客，给予他们几个百分点的价格优惠。对于大部分依然开车上下班的美国人来说，这也显得非常自然。当亚马逊在积极筹划用无人机来做“最后一公里”的货物运送时，据说沃尔玛也在这方面有过一些小范围的尝试。
2015年以后亚马逊市值迅速超过了沃尔玛
“最后一公里的配送方式在不久的将来，会变得越来越多样化。”优化咨询公司BoldIQ的CEO Roei Ganzarski对《第一财经周刊》说。
Roei Ganzarski认为，未来线上线下一旦进一步整合，沃尔玛的实体店可能会更多承担仓库之类的角色。“比如，我们会看到一个送货司机从仓库取一些东西，或者当他路过一个沃尔玛商店时取一些东西，而司机和司机之间也可能在中间实时交换，总之都是为了让整单可以更快更有效率地递送给消费者。” 对于45%的美国人来说，每隔20英里左右（约32公里），就会有一个亚马逊的仓库。不久后，它会继续增加446个仓库，其中32个州的亚马逊此前并不提供生鲜服务。全食超市也可以称为亚马逊Prime会员的另一福利。“出不了3年，拥有亚马逊Prime会员的美国人，会超过继续订阅有线电视（Cable）的美国人。”纽约大学斯特恩商学院营销系教授Scott Galloway在接受彭博采访时说。
“亚马逊对全食的收购对零售业来说，就像是Facebook收购Instagram对媒体业的意义，人人都希望自己能做到的那种。”谈及亚马逊出手让全食超市降价，Galloway说，“对于零售业来说，之后在全食超市购物，就相当于用丰田的价格买到奔驰。零售业的创新会减弱，整个行业进入一种异常激烈的竞争中。”
亚马逊买下全食超市，对零售业线下和线上的协同策略已经是再清晰不过的信号。降价只是第一步，未来，亚马逊会让它的消费者看到更多全食超市的線下门店与其过去一系列试验性的服务产品—Amazon Fresh、Prime Now、Prime Pantry、Amazon Go和Amazon Fresh Pickup之间产生的互动。
尽管如此，亚马逊仍有很多问题需要面对和解决，比如全食超市被收购之前已经连续7个季度同店销售业绩下滑，这也是它寻求出售的原因之一。利用现有的数据分析技术，如果亚马逊知道一个人过去两周每天都会买什么，就可以提前创建一个购物清单。亚马逊已经宣布，由此购物体验就会更加简洁，它也可以通过电商渠道出售全食超市的自有品牌“365 everyday value”的商品，而全食超市的门店里，以后也会有亚马逊的自提柜。不难想象，最极端的情况，部分全食超市也可能变成Amazon Go。
眼下，无论是沃尔玛还是亚马逊，它们都认同于在线平台和实体店同时存在的必要性。“虽然说我们的实体店体验未来会发生变化，但它永远是购物的一块重要区域，线上和线下也会变得更加无缝连接。”Galloway说。
但是就经验来说，“自上而下”拓展业务，先完成货物信息的数据化，再落实本地化服务品类，这条思路通常会比那些线下零售商拓展数字业务，更容易看到效果。眼镜电商Wayby Parker这个估值10亿美元的独角兽公司算是一个成功的案例，它最早只做在线生意，省去中间商环节因而用更厚道的价格赢得消费者认可。随即它从2013年起开始铺实体店，生意也不错，今年还宣布会加速开店，预计年底将在全美拥有70家门店。
纽约Baruch College的营销系副教授Robb Hecht也去逛过亚马逊的实体书店，“通过这个书店，我们可以看到线上和线下融合的趋势—它在店中陈列的图书，正是人们在亚马逊网站上最喜爱的书。亚马逊的另一个优势在于它的订阅信，你可以订阅后让它每周寄送猫粮。”
亚马逊历年来围绕电商配送及O2O模式推出的新服务
亚马逊想要“落地”线下，并购可以说是种捷径。但是对于沃尔玛而言，将线下几百万个产品库存数据与线上交易平台打通，统一价格、统一动态库存，从而满足消费者在线购物到店自提，或者以门店为中心仓实现按时配送，则并不是一项轻松的工程。
作为全食超市的一名IT支持人员，B.G.现在也要了解销售区的一款新产品—亚马逊的人工智能设备Echo。这款设备也于降价的同一天出现在全食超市内，两个不同尺寸的设备分别比在线购买便宜了80美元和4美元。“我们被收购了嘛，这个东西就出现了，”B.G.说，“很多人都好奇过来问怎么操作。”
到了9月，人们有机会用Google Home完成语音购物的时候，可能早已习惯了用亚马逊的Echo，它在美国市场的覆盖率此前已远超过了Google Home。市场调研机构eMarketer在今年上半年发布的数据显示，Amazon Echo和Google Home这两款产品在美国智能音箱市场的占有率分别为70.6%和23.8%。
即便在互联网时代，沃尔玛依然是一种巨大的零售力量，它在美国拥有150万名员工。当然它的竞争对手也从来不会放松—亚马逊在全球大约有34万名员工，现在它还要接纳全食超市的8.7万名员工。它们不仅想成为人们购买一切商品的首选，还想让人们用一切可能的方式买到他们想买的东西。
来自洛杉矶的市场研究公司Alter Agents创始人Phil Dance对《第一财经周刊》说，“很显然，作为全球最大零售商的沃尔玛，和作为全球最大电子商务公司的亚马逊，对零售业的未来都有自己的定义，就是如何从消费者的购物车里争取更多的市场份额。”
“不过，如果人们只把亚马逊看成零售业，就太小看它了。”维亚康姆前高管Ed Bennett评论说。这也是亚马逊最不容忽视的一点，它从来不只是零售业的威胁，而是一家在很多领域都充满野心且一直在进化的技术公 司。
美国食品饮料销售市场份额情况
自打7年前从日本搬到纽约，B.G.就开始在全食（Whole Foods）超市的IT部门上班，但他平时确实很少在这里购物。他家住在皇后区，每天通勤需要挤40多分钟地铁到曼哈顿，如果拎着沉甸甸的购物包裹回家实在是个负担。当然这也不是全部的原因。
以有机产品为卖点的全食超市，商品价格也大大超出了B.G.能承受的范围。因为东西价格昂贵，这家在全美拥有超过460家门店的连锁超市过去长期被人打趣为“全价超市”（Whole Price）。
不过，今年8月末的一天，B.G.改变了主意。在他工作的这家位于纽约时代华纳中心地下的全食超市，很多热销商品都打出了橙色的降价牌子，调价幅度平均达到1/3。有机富士苹果的价格从上周的3.49美元变成了1.99美元，有机烤鸡从13.99美元变成了9.99美元，一些香蕉的价格从79美分变成了49美分，至于有机牛油果的价格，则从2.79美元调到了1.99美元。
每张橙色牌子的标准格式是这样的—在“全食+亚马逊”（Whole Foods+Amazon）的超市品牌标识之下，除了产品名称和产地，同时注明了原价和大幅降低的新价格。牌子的右下角还留有一句简单的营销语：“More to come…”，似乎在暗示今后这家超市还会有更多产品降价销售。
部分核心产品的价格大幅下调，被外界视为亚马逊正式完成对全食超市的收购交易后的第一次“闪电行动”。一夜之间，亚马逊多了400多家实体店，而且还都是在城市当中的繁荣街区。B.G.说，“核心产品”每隔两周会调整一次，根据在此期间最受欢迎的产品而定。
“食品杂货是亚马逊多年想突破的业务，它早就意识到，沃尔玛56%的收入来自食品和杂货。对于普通人来讲，它们占据了每个人生活中很大一块开销，因此这场并购对沃尔玛来讲的确是关键一击。”来自洛杉矶的市场研究公司Alter Agents的创始人Phil Dance对《第一财经周刊》评论说。
這一价值137亿美元的收购消息最早于6月16日清晨股市开盘前宣布。当天，包括沃尔玛、好市多（Costco）和克罗格公司（Kroger）在内的美国传统零售商的股价经历集体震荡。时至今日，Kroger的股价已经下滑了3成。
亚马逊是以每股42美元的全现金全资收购全食超市的，该价格距离全食超市前一个交易日的股票收盘价格溢价约27%，说明亚马逊要拿下这宗交易的决心很大。当它的老对手沃尔玛在过去10个月以超过40亿美元的代价连续收购了5家电商公司之后，亚马逊终于给予了一次有力还击。
沃尔玛的最新回应，是8月23日宣布与Google达成合作，联手推出语音购物。沃尔玛电商部门负责人Marc Lore透露，今年9月起，消费者可以在Google Express平台上借助Google Home语音下单购买沃尔玛商品。
Google此前在生鲜电商也有过尝试，但最终受挫叫停。Google的人工智能硬件产品Google Home，和亚马逊的Echo智能音箱是直接对手。现阶段，通过打通账户体系并分享消费纪录，沃尔玛的消费者可利用Google Home快速实现“订单重复购买”的操作。
不管怎么说，无论谈论起亚马逊还是沃尔玛，都不可能不让人想起另一方。很长时间以来两家公司都在忙于各自为战—通常亚马逊的用户更在意好的用户体验，而沃尔玛的核心消费者是价格敏感、预算有限的美国家庭，但随着技术对人们生活的进一步接管，双方开始越来越多地面临正面对抗。
亚马逊积极布局线下，沃尔玛则加快电商建设，双方在这场实力较量中已经深入彼此“腹地”，它们有一个共同目标：弥合线下和线上的缝隙。
一年之前，最早以在线图书销售起家的亚马逊开始做起了实体书店生意，如今已在全美开出了7家门店。巧合的是，位于纽约曼哈顿的那家书店正在时代华纳中心的3层。人们逛完书店到地下的全食超市买点食物，这一幕经常发生。在总部西雅图，亚马逊去年冬天还开始试验取消收银台的线下概念超市Amazon Go。总之亚马逊正在消费者的视野中变得无处不在。
沃尔玛几十年来不变的口号是“天天低价”，如果在7天内发现其他地方价格更低，也鼓励消费者拿着相应广告去退回差价，而亚马逊可以通过技术和算法令全食超市的商品定价一天之内多次调整，这无疑让零售业整体的价格战变得更加激 烈。
位于纽约州的罗切斯特科技大学Saunders商学院教授Eugene Fram对《第一财经周刊》说：“全食超市降价的这些产品都是消费者平时最熟悉的，这也是通常价格战的定价策略。对于高端超市来说，这也是让它走入低价策略的开端。当然，未来的竞争则取决于亚马逊究竟如何为这个超市中的6万件商品定价。”
B.G.暂时并没有感受到收购之后的其他变化，只是有一点他意识到，“价格是不可能再升回去了。这是好事，不是吗？”
就在6月初美国阿肯色州本顿维尔一年一度的沃尔玛股东大会上，这个美国最大的零售商正在为这一年内的巨大变革而欢呼。
和巴菲特的年度股东大会相比，这个集聚了来自全球28个国家超过1.4万名员工的大会其沸腾程度毫不逊色，政治脱口秀明星Jon Stewart、好莱坞明星汤姆·克鲁斯都曾到此演讲。不过今年的焦点之一是沃尔玛的高管Mark Lore，他像个耀眼的新星一样，在大会上被最先推出。作为电商网站Jet.com的创始人，由于公司成立仅15个月且远未盈利时就被沃尔玛在去年收购，他一跃成为沃尔玛电商业务总裁，并将Jet.com和沃尔玛网站的团队合并到了一起。 Mark Lore知道他面临一个什么样的局面，这个巨人公司的未来比任何时候都倚赖于他。他早期创立母婴电商Diapers时就曾和亚马逊陷入一场鏖战。这场艰苦战争以亚马逊收购Diapers告终，Mark Lore也因此曾在亚马逊工作了两年。但是一场只为消灭对手所做的收购，注定让Diapers看不到太多发展希望，这家昔日全美最大的母婴电商在今年年初因始终未盈利而被关闭。
一些人的说法是，Mark Lore在2014年创办Jet.com不无复仇之意。不过如今，他想改变沃尔玛，一个规模更宏大、转型也更具挑战性的传统零售商。过去几个月内，他所统领的沃尔玛电商在2017年第一季度业绩涨了63%，第二季度上涨了60%，股价也显著回升。从这一点上，Mark Lore去年还拿了10倍于沃尔玛CEO的薪水，也显得理由充分。
Mark Lore加入之后，沃尔玛进一步加速扩大电商业务规模，在几个月内先后买下几个中等规模的电商公司—主营鞋服的Shoebuy、户外用品电商Moosejaw以及女性服饰电商ModCloth。当然，Mark Lore肩上的壓力也不小，因为2016年亚马逊电商平台在服装和配饰一项的商品数量较前一年增加了87%。
此后，沃尔玛在电商领域狙击亚马逊的组合拳策略还在持续放大招。
就在亚马逊宣布并购全食超市的同一天，沃尔玛也宣布以3.1亿美元买下在美国势头正猛的男士在线服装公司Bonobos，只可惜这个消息被亚马逊更大的交易新闻淹没了。ModCloth和Bonobos在内的区域垂直电商网站，重点服务于千禧一代以及城市地区的高收入人群。持续的收购让沃尔玛的电商业务的增长率从2016年年底以来，首次反超亚马逊。
毫不意外，对低价的倡导继续成为这一届沃尔玛股东大会的核心主题，它还特意播放了一段沃尔玛的低价让一些美国中产得以维系生活的视频。轮流上台的沃尔玛高管，更多在不断强调在线业务的重要性，从而和亚马逊更好地竞争，他们一致用“另一个网站”（that other website）来指代亚马逊。对技术不断投入，以及通过节省成本来增加收入也非常必要。就像首席财务官Brett Briggs所说的，“1%的成本削减，对这个公司意味着10亿美元的节省。”
“我们拥有的优势在于，建立一个覆盖全渠道的公司，消费者希望以各种不同的方式购物。”沃尔玛首席执行官Doug McMillon在股东大会当天告诉前来的记者，沃尔玛将用实力说话，“在全球很多国家和地方，人们会到店里购物，在线购买，上门自取或根据他们当时的需求下单。我们的计划是用拥有的一切资产，去赢得胜利—我想这才是我们的优势。”
这对于沃尔玛来说的确是重要关头。纽约Baruch College的营销系副教授Robb Hecht依然觉得，基于庞大的线下门店网络，沃尔玛很有机会。
“我相信人和人之间的接触对美国一些小城市来说非常重要，沃尔玛在数字化的过程中，可以继续保留那些实体店。”Hecht说。
在他看来，沃尔玛和亚马逊的优势和劣势都很清晰。沃尔玛倡导更低廉的价格，但这也影响了它的品牌形象，人们一旦想买好一点的东西就会去别处。亚马逊的优势是配送，以及各种各样的其他服务，但它也有缺点，就是缺少人和人之间的接触。如果沃尔玛可以把它的店铺变成社区中心，它会继续是美国最大的零售商。
建站于2000年的沃尔玛电商平台（walmart.com）的首页主题，如今写着“数百万件商品享受免费2日送达服务（Free 2-Day Shipping on Millions of Items）”的宣传语。
配送往往是电商业务当中成本最高的环节。基于90%的美国人离家10英里（约16公里）内都有一家沃尔玛的事实，自2016年6月起，它开始与Uber合作，参与从门店将商品快递上门的配送服务，同时也在小范围内开始试行员工上下班来配送“最后一公里”。今年8月23日，双方再次联合宣布“沃尔玛将在Uber的帮助下扩大杂货配送服务的测试范围”。
沃尔玛也鼓励那些先网上下单，然后到900家门店中的任一家自取的顾客，给予他们几个百分点的价格优惠。对于大部分依然开车上下班的美国人来说，这也显得非常自然。当亚马逊在积极筹划用无人机来做“最后一公里”的货物运送时，据说沃尔玛也在这方面有过一些小范围的尝试。
“最后一公里的配送方式在不久的将来，会变得越来越多样化。”优化咨询公司BoldIQ的CEO Roei Ganzarski对《第一财经周刊》说。
Roei Ganzarski认为，未来线上线下一旦进一步整合，沃尔玛的实体店可能会更多承担仓库之类的角色。“比如，我们会看到一个送货司机从仓库取一些东西，或者当他路过一个沃尔玛商店时取一些东西，而司机和司机之间也可能在中间实时交换，总之都是为了让整单可以更快更有效率地递送给消费者。” 对于45%的美国人来说，每隔20英里左右（约32公里），就会有一个亚马逊的仓库。不久后，它会继续增加446个仓库，其中32个州的亚马逊此前并不提供生鲜服务。全食超市也可以称为亚马逊Prime会员的另一福利。“出不了3年，拥有亚马逊Prime会员的美国人，会超过继续订阅有线电视（Cable）的美国人。”纽约大学斯特恩商学院营销系教授Scott Galloway在接受彭博采访时说。
“亚马逊对全食的收购对零售业来说，就像是Facebook收购Instagram对媒体业的意义，人人都希望自己能做到的那种。”谈及亚马逊出手让全食超市降价，Galloway说，“对于零售业来说，之后在全食超市购物，就相当于用丰田的价格买到奔驰。零售业的创新会减弱，整个行业进入一种异常激烈的竞争中。”
亚马逊买下全食超市，对零售业线下和线上的协同策略已经是再清晰不过的信号。降价只是第一步，未来，亚马逊会让它的消费者看到更多全食超市的線下门店与其过去一系列试验性的服务产品—Amazon Fresh、Prime Now、Prime Pantry、Amazon Go和Amazon Fresh Pickup之间产生的互动。
尽管如此，亚马逊仍有很多问题需要面对和解决，比如全食超市被收购之前已经连续7个季度同店销售业绩下滑，这也是它寻求出售的原因之一。利用现有的数据分析技术，如果亚马逊知道一个人过去两周每天都会买什么，就可以提前创建一个购物清单。亚马逊已经宣布，由此购物体验就会更加简洁，它也可以通过电商渠道出售全食超市的自有品牌“365 everyday value”的商品，而全食超市的门店里，以后也会有亚马逊的自提柜。不难想象，最极端的情况，部分全食超市也可能变成Amazon Go。
眼下，无论是沃尔玛还是亚马逊，它们都认同于在线平台和实体店同时存在的必要性。“虽然说我们的实体店体验未来会发生变化，但它永远是购物的一块重要区域，线上和线下也会变得更加无缝连接。”Galloway说。
但是就经验来说，“自上而下”拓展业务，先完成货物信息的数据化，再落实本地化服务品类，这条思路通常会比那些线下零售商拓展数字业务，更容易看到效果。眼镜电商Wayby Parker这个估值10亿美元的独角兽公司算是一个成功的案例，它最早只做在线生意，省去中间商环节因而用更厚道的价格赢得消费者认可。随即它从2013年起开始铺实体店，生意也不错，今年还宣布会加速开店，预计年底将在全美拥有70家门店。
纽约Baruch College的营销系副教授Robb Hecht也去逛过亚马逊的实体书店，“通过这个书店，我们可以看到线上和线下融合的趋势—它在店中陈列的图书，正是人们在亚马逊网站上最喜爱的书。亚马逊的另一个优势在于它的订阅信，你可以订阅后让它每周寄送猫粮。”
亚马逊想要“落地”线下，并购可以说是种捷径。但是对于沃尔玛而言，将线下几百万个产品库存数据与线上交易平台打通，统一价格、统一动态库存，从而满足消费者在线购物到店自提，或者以门店为中心仓实现按时配送，则并不是一项轻松的工程。
作为全食超市的一名IT支持人员，B.G.现在也要了解销售区的一款新产品—亚马逊的人工智能设备Echo。这款设备也于降价的同一天出现在全食超市内，两个不同尺寸的设备分别比在线购买便宜了80美元和4美元。“我们被收购了嘛，这个东西就出现了，”B.G.说，“很多人都好奇过来问怎么操作。”
到了9月，人们有机会用Google Home完成语音购物的时候，可能早已习惯了用亚马逊的Echo，它在美国市场的覆盖率此前已远超过了Google Home。市场调研机构eMarketer在今年上半年发布的数据显示，Amazon Echo和Google Home这两款产品在美国智能音箱市场的占有率分别为70.6%和23.8%。
即便在互联网时代，沃尔玛依然是一种巨大的零售力量，它在美国拥有150万名员工。当然它的竞争对手也从来不会放松—亚马逊在全球大约有34万名员工，现在它还要接纳全食超市的8.7万名员工。它们不仅想成为人们购买一切商品的首选，还想让人们用一切可能的方式买到他们想买的东西。
来自洛杉矶的市场研究公司Alter Agents创始人Phil Dance对《第一财经周刊》说，“很显然，作为全球最大零售商的沃尔玛，和作为全球最大电子商务公司的亚马逊，对零售业的未来都有自己的定义，就是如何从消费者的购物车里争取更多的市场份额。”
“不过，如果人们只把亚马逊看成零售业，就太小看它了。”维亚康姆前高管Ed Bennett评论说。这也是亚马逊最不容忽视的一点，它从来不只是零售业的威胁，而是一家在很多领域都充满野心且一直在进化的技术公 司。