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摘要:由于建筑市场从来都是买方市场,当前激烈的市场竞争使得中标人的利润空间非常有限且日趋下降,因此,严控施工成本,成为了施工企业管理的核心。下面,笔者就如何管控施工成本,提高企业经济效益提出一些建议,以期有所裨益。
关键词:项目 成本 管理
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学管理活动。及时发现和解决施工生产中存在的问题,严格控制施工成本,是企业增加利润、扩大积累的最主要途径。
1 施工企业项目成本管理中存在的问题
我国建筑施工企业在引入市场竞争机制的过程中,施工管理、施工技术水平得到了提升,但经济效益未能得到根本改善,成本管理水平差是其主要原因。存在的主要问题有:
1.1 成本管理意识不强。我国建筑施工企业大多是从国有企事业单位转化而来,被推向市场以后,一些企业成本管理意识不强,重视不够,口头讲的多,实际落实少,检查走过场,分析讲客观,考核走形式,奖罚不兑现,还有的节约意识不强,遇事讲排场、摆阔气、搞攀比。
1.2 成本管理方法落后。目前很多施工企业仍在沿用一些过时的成本管理方法,只有事后的成本核算和简单的成本分析,缺乏科学的事前成本预测和决策,缺乏严格的事中控制和事后成本考核等,缺乏必要的预控手段和监控措施,在一定程度上妨碍了成本管理工作的有效推进。
1.3 成本管理系统环节松散。成本管理是一个系统工程,每一个环节的放松,都有可能导致成本管理指标发生重大变化。我国施工企业普遍存在一种现象,分工明确但协作不够,这样表面上看来职责清晰,却无法降低成本,如搞技术的为保证工程质量,选用可行却不经济的方案施工,再如搞材料的从产品质量角度出发,采购优质高价材料,即便不存在浪费,但成本还是无法降下来。
1.4 成本管理指标没有量化。目前许多施工企业还没有建立一套科学的定量指标体系,有的是“拍脑袋”定指标,有的是采取简单提取比例法,由于责任成本分解不到位,项目盈亏奖罚缺少量化标准,导致在工作中不注重精打细算,损失浪费较为普遍。
1.5 成本管理制度约束不到位。成本管理必须有一套与其相适应的管理制度,才能真正发挥其效果。有的工程项目对于成本管理的规章制度不完善,责任分工不明确,各部门相互推卸责任;有的工程项目采取先施工后算帐的做法,结果出了问题互相扯皮,甚至闹上法庭。
2 加强项目成本管理的对策
施工企业是项目导向型企业。结合施工企业项目成本管理现状,提出以下几点加强项目成本管理的措施:
2.1 更新成本管理理念。一是要树立系统集成的成本理念,正确处理好资金、成本与质量、安全、规模、方案、预测、决策等各个因素之间的关系;二是要树立精打细算的成本理念,不能只重视大环节,放松小细节,大力倡导“不因利小而不为,不因耗小而为之”的节约意识。
2.2 建立成本责任中心。企业应以项目经理部为成本责任中心的责任人,将目标成本进行细分,纵向分解到各工程项目经理部、班组,横向分解到各职能部门、各工程负责人,形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局,并把个人利益与成本指标密切挂钩,严格考核,及时兑现奖罚。
2.3 测算责任目标成本。工程中标后,企业应及时对项目进行经济效益评估,其原则是以中标合同价为基础,以行业定额和企业内部定额为依据,综合考虑工程难度、变更索赔、市场风险、管理增效和其他例外因素,推算出项目责任目标成本,下达项目经理部。
2.4 确定成本管理原则。一是全面控制原则,从施工准备到竣工交付使用的全过程,对每项经济业务都要纳入成本管理的轨道,使施工成本处于有效控制之下;二是节约原则,严格控制执行成本开支范围、费用开支标准,优化施工方案,采取预防成本失控的技术措施;三是责权利相结合的原则,要对各部门、工区、班组在成本管理中的业绩进行定期检查和考核,与薪酬分配紧密挂钩,有奖有罚。
2.5 完善成本管理制度。项目开工时,就要按照下达的责任成本目标,制定一套切实可行的成本管理制度,并不断修正、改进,使之趋于完善,起到规范项目成本管理的作用。同时,要强化制度的过程控制功能,管住关键环节、抓住重点环节、攻克难点环节,确保事事处于制度控制状态。
2.6 严格内部指标控制。一是应根据生产要素、市场价格、管理水平和施工技术,制定本企业内部先进合理的物资消费定额、劳动定额、设备租用定额和费用控制定额,作为责任成本计算、计量和考核评价的依据;二是从成本目标的制定到完成目标的考核,整个过程都要有完整科学合理的定量指标体系为平台;三是加强考核评价,对成本管理中的正反面典型予以奖惩,提高全员参与成本控制的积极性。
2.7 重视材料采购工作。一是建立近年材料采购对比分析数据库,各项目部可直接联网查询所需材料信息;二是材料采购采取公开招标方式,择优选定供货单位;三是在预算价内从严控制辅料价格,依据施工图纸和按定测资料编制的数量清单,实行限额领料管理。
2.8 强化工程索赔意识。要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等,找准索赔的切入点,适时编制索赔资料,据理力争,把索赔工作贯穿于施工的全过程。
2.9 及时进行完工清算。项目完工后,要以目标责任合同中确定的各项成本指标为依据,逐项核实、对比、分析,客观地进行评价,依据考核结果兑现奖罚。做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。
2.10 应用网络信息技术。由于项目成本管理涉及到估价、预算、资源、进度、变更、索赔等多个范畴,而且信息量大,变化频繁,要对这些数据进行全过程的动态控制,通过专用计算机软件及网络系统,可节省时间,提高效率。
总之,施工企业的项目成本管理是一项复杂的系统工程。如何做好项目成本管理工作,降低企业成本,需要在实践中不断地总结、创新,挖掘企业潜在的经济效益,保证成本目标的实现。项目成本管理的好坏不仅直接影响着企业的经济效益,而且关系到企业的生存和发展,因此,企业必须紧紧抓住成本这个“牛鼻子”,走低成本扩张之路,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献:
[1]孙三友著.施工企业现代成本管理与流程再造[M].中国建筑工业出版社,2002:123-126.
[2]张国珍.工程项目管理[M].中国水利水电出版社,2008.
[3]杜东海,郭纪伏.建筑工程的施工成本管理研究[J].价值工程,2011(30).
关键词:项目 成本 管理
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学管理活动。及时发现和解决施工生产中存在的问题,严格控制施工成本,是企业增加利润、扩大积累的最主要途径。
1 施工企业项目成本管理中存在的问题
我国建筑施工企业在引入市场竞争机制的过程中,施工管理、施工技术水平得到了提升,但经济效益未能得到根本改善,成本管理水平差是其主要原因。存在的主要问题有:
1.1 成本管理意识不强。我国建筑施工企业大多是从国有企事业单位转化而来,被推向市场以后,一些企业成本管理意识不强,重视不够,口头讲的多,实际落实少,检查走过场,分析讲客观,考核走形式,奖罚不兑现,还有的节约意识不强,遇事讲排场、摆阔气、搞攀比。
1.2 成本管理方法落后。目前很多施工企业仍在沿用一些过时的成本管理方法,只有事后的成本核算和简单的成本分析,缺乏科学的事前成本预测和决策,缺乏严格的事中控制和事后成本考核等,缺乏必要的预控手段和监控措施,在一定程度上妨碍了成本管理工作的有效推进。
1.3 成本管理系统环节松散。成本管理是一个系统工程,每一个环节的放松,都有可能导致成本管理指标发生重大变化。我国施工企业普遍存在一种现象,分工明确但协作不够,这样表面上看来职责清晰,却无法降低成本,如搞技术的为保证工程质量,选用可行却不经济的方案施工,再如搞材料的从产品质量角度出发,采购优质高价材料,即便不存在浪费,但成本还是无法降下来。
1.4 成本管理指标没有量化。目前许多施工企业还没有建立一套科学的定量指标体系,有的是“拍脑袋”定指标,有的是采取简单提取比例法,由于责任成本分解不到位,项目盈亏奖罚缺少量化标准,导致在工作中不注重精打细算,损失浪费较为普遍。
1.5 成本管理制度约束不到位。成本管理必须有一套与其相适应的管理制度,才能真正发挥其效果。有的工程项目对于成本管理的规章制度不完善,责任分工不明确,各部门相互推卸责任;有的工程项目采取先施工后算帐的做法,结果出了问题互相扯皮,甚至闹上法庭。
2 加强项目成本管理的对策
施工企业是项目导向型企业。结合施工企业项目成本管理现状,提出以下几点加强项目成本管理的措施:
2.1 更新成本管理理念。一是要树立系统集成的成本理念,正确处理好资金、成本与质量、安全、规模、方案、预测、决策等各个因素之间的关系;二是要树立精打细算的成本理念,不能只重视大环节,放松小细节,大力倡导“不因利小而不为,不因耗小而为之”的节约意识。
2.2 建立成本责任中心。企业应以项目经理部为成本责任中心的责任人,将目标成本进行细分,纵向分解到各工程项目经理部、班组,横向分解到各职能部门、各工程负责人,形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局,并把个人利益与成本指标密切挂钩,严格考核,及时兑现奖罚。
2.3 测算责任目标成本。工程中标后,企业应及时对项目进行经济效益评估,其原则是以中标合同价为基础,以行业定额和企业内部定额为依据,综合考虑工程难度、变更索赔、市场风险、管理增效和其他例外因素,推算出项目责任目标成本,下达项目经理部。
2.4 确定成本管理原则。一是全面控制原则,从施工准备到竣工交付使用的全过程,对每项经济业务都要纳入成本管理的轨道,使施工成本处于有效控制之下;二是节约原则,严格控制执行成本开支范围、费用开支标准,优化施工方案,采取预防成本失控的技术措施;三是责权利相结合的原则,要对各部门、工区、班组在成本管理中的业绩进行定期检查和考核,与薪酬分配紧密挂钩,有奖有罚。
2.5 完善成本管理制度。项目开工时,就要按照下达的责任成本目标,制定一套切实可行的成本管理制度,并不断修正、改进,使之趋于完善,起到规范项目成本管理的作用。同时,要强化制度的过程控制功能,管住关键环节、抓住重点环节、攻克难点环节,确保事事处于制度控制状态。
2.6 严格内部指标控制。一是应根据生产要素、市场价格、管理水平和施工技术,制定本企业内部先进合理的物资消费定额、劳动定额、设备租用定额和费用控制定额,作为责任成本计算、计量和考核评价的依据;二是从成本目标的制定到完成目标的考核,整个过程都要有完整科学合理的定量指标体系为平台;三是加强考核评价,对成本管理中的正反面典型予以奖惩,提高全员参与成本控制的积极性。
2.7 重视材料采购工作。一是建立近年材料采购对比分析数据库,各项目部可直接联网查询所需材料信息;二是材料采购采取公开招标方式,择优选定供货单位;三是在预算价内从严控制辅料价格,依据施工图纸和按定测资料编制的数量清单,实行限额领料管理。
2.8 强化工程索赔意识。要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等,找准索赔的切入点,适时编制索赔资料,据理力争,把索赔工作贯穿于施工的全过程。
2.9 及时进行完工清算。项目完工后,要以目标责任合同中确定的各项成本指标为依据,逐项核实、对比、分析,客观地进行评价,依据考核结果兑现奖罚。做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。
2.10 应用网络信息技术。由于项目成本管理涉及到估价、预算、资源、进度、变更、索赔等多个范畴,而且信息量大,变化频繁,要对这些数据进行全过程的动态控制,通过专用计算机软件及网络系统,可节省时间,提高效率。
总之,施工企业的项目成本管理是一项复杂的系统工程。如何做好项目成本管理工作,降低企业成本,需要在实践中不断地总结、创新,挖掘企业潜在的经济效益,保证成本目标的实现。项目成本管理的好坏不仅直接影响着企业的经济效益,而且关系到企业的生存和发展,因此,企业必须紧紧抓住成本这个“牛鼻子”,走低成本扩张之路,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献:
[1]孙三友著.施工企业现代成本管理与流程再造[M].中国建筑工业出版社,2002:123-126.
[2]张国珍.工程项目管理[M].中国水利水电出版社,2008.
[3]杜东海,郭纪伏.建筑工程的施工成本管理研究[J].价值工程,2011(30).