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【摘 要】随着物业服务业的不断发展,市场逐渐成熟,物业服务企业的生产经营模式也正在由单一服务型向多元化、专业化方向发展。企业之间的兼并、联合、重组愈演愈烈,品牌企业、连锁企业相继出现并逐步壮大。传统的直线职能式的管理越来越不适应新经营模式的需要,社会化程度低、经营规模小、管理水平低的企业将逐渐被市场淘汰。笔者通过理论分析和试点运行,发现契约式管理作为一种先进的管理理念,将其改造、引入物业服务企业后,可以有效提升物业服务企业的管理水平。
【关键词】契约式管理;物业;服务
中图分类号:F293.33 文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2009)09-0088-01
1 理论基础及应用分析
契约式管理 ,就是用契约约定落实各种职责、制度、规程等,规定、约束各种关系、所有机构以及人员的行为。在管理的运作当中,任何一个层级、一个部门,一个员工都只对有约定的行为、事物负责。管理层级中的上级只能在约定的范围内对下级行使监督、管理、约束的权力和指导、协调、激励的义务,而不能在约定之外对下一个层级进行任何干预。下一个层级也只在约定的范围内对上级负责。同样,相同层次的机构之间也通过契约限定相互的行为分工、管理界面,任何一方只在约定的范围内行使职权,并对他方负责。
契约式管理的思想,在本质上就是利用企业内部存在的交易本质,强调管理的有限性和有序性。理论上,企业内部的各部门、工序之间都存在着交易行为,如下一道工序是上一工序的客户,销售部门是生产部门的客户等,所以在企业内部可以借鉴社会市场规则进行规范。管理的有限性,是指管理要有所为有所不为,只能对应该操作,可操作的对象在一定限度内进行管理。有序性,是指管理必须是有章法,有秩序的,管理的所有环节、所有行为都必须有明确的规定。即使有些工作是相对模糊、不易描述和评测的,如企业的公关行为、形象宣传等,也必须从工作职责、客观效果,外在表现等方面对其进行约定。
由于物业服务作为劳动密集型行业,以工人的简单劳动为主,具有专业分工细致,岗位相互交差较少,作业工序链条较短,工作标准易于量化等特点,便于通过协商约定岗位职责范围、工作质量标准和劳动报酬,只要对管控流程稍加改造,就可以在相当程度上解决物业服务企业普遍存在的服务质量差强人意、资源利用率不高、劳动效率低下、劳资纠纷较多等问题,非常适合契约式管理的应用。
2 物业管理行业现状及存在的问题
物业服务企业是根据物业服务合同约定,对房屋及配套的设施、设备和相关场地进行维修、养护、管理,维护相关区域内的环境卫生和秩序的经济单位、从物业服务企业的工作性质具有空间分散、时间连续、内容复杂等特点、空间分散是指物业服务企业的工作地分散,因为其管理的是一个个独立的物业小区,可能分布在一个地区或多个地区,甚至延伸全国,点多面广
物业服务企业为了发展,为了取得规模效益,总是不断地争地盘,抢市场,企业规模和市场份额越来越大,物业的分布范围也越来越广。但经营模式却大多采取一个物业设一个项目部,组织一套人马,在管理上仍然沿用直线职能式的组织结构,出现了不少问题。
(1)一个物业一套人马,由于相互独立,各自为战,人力、设备资源共享渠道不畅,设施设备利用率偏低,重复投资时有出现,公司、小区、岗位之间忙闲不均,经营成本居高不下。
(2)项目之间分散管理,受物业客观情况和团队管理理念、工作作风和服务意识的影响,致使同一公司管理的物业之间服务质量参差不齐,影响了公司的市场定位和整体形象。
(3)由于物业服务是劳动密集型企业,员工素质要求不高,大部分企业存在服务标准不易落实,绩效考核难度大,激励约束措施效果不好,员工工作积极性低,缺少主动性等问题。
(4)公司总部管理幅度过大,规模较大企业的管理幅度远远超过了3～5合理范围,致使管理效率下降,决策难度增大,各项考核难以落实,随着公司规模的扩大,管理成本成几何上升。
3 契约式管理在物业服务企业中应用设计
根据笔者的研究实践,在一般性的物业服务企业推行契约式管理,需要做以下几个方面的工作。
3.1 建立标准体系
标准化、精细化的管理体系是推行契约式管理的基础。在推行契约式管理之前,首先要根据企业和所管物业实际情况,按照契约式管理要求,制订、推行适应本企业的质量标准、管控流程,制定精细的岗位职责分工、考核标准和工作交接规范,以及合理的公共服务制度,为契约式管理准备条件,夯实基础。
3.2 组织结构重构
建立适应管理需要的组织结构是推行契约式管理的必要条件。针对承管物业的服务需求,细分服务专业,譬如卫生保洁、园林绿化、秩序维护、设备维修、家政服务、项目管理等。按照专业分工需要设置相应的团队。实施专业化的分工管理,便于职工专业能力的培养,设备和人力资源的有效配置和合理共享,同时有利于契约管理推行后的监督与考核。组织结构是管理理念和管控关系的直接体现,以项目管理团队为核心,以契约为纽带构成的星形项目部组织,是适应契约式管理的新型结构模式。这种结构有利于打破物业项目壁垒,促进项目间的合作与资源共享,引进内部竞争环境。
3.3 协议的签订
公司与项目管理部、项目部与专业部门、部门与服务组、服务组与员工,层层签订的虚拟劳务协议是契约式管理的核心。这种约定应该是紧扣主要关系、主要方面的,而不是庞杂、琐碎的。契约应该有核心契约和从属契约之分。协议应明确服务范围、作业规范、质量标准、劳动报酬、检查考核辦法、奖罚规则、报酬支付条件,明确规定双方只对协议约定的内部负责。
3.4 绩效考核与报酬支付
按照协议约定进行考核,支付报酬是契约式管理成功的关键。协议双方严格履行约定,公司要有强有力的制约和监督机制保证协议的执行,同时各专业部门还要进行自律式培训、指导和规范教育,全员树立市场意识,才能保证管理体系的正常运行。协议的执行必须绝对严格,一丝不苟,企业作为强势一方更应以公正、公平的态度对待下级部门和员工,职工的信任和支持是成功的试金石。
3.5 建立内部竞标机制
在企业内部引入竞标机制是契约式管理的发展和引申。公司得到一个物业的服务委托后,可以通过竞标方式选择项目负责人,由他组建管理团队,通过竞争可以提升项目的服务档次,降低服务成本。在执行过程中要鼓励员工联合组建服务组参与竞标,逐步扩大到跨部门、跨专业竞标,达到激发企业活力,盘活资源的目的。
总之,契约式管理的主要优点在于权责明确,考核简便,激励与约束机制明确。但对于行政管理等不易进行计量考核的岗位,其优势就会明显下降,还要借助其它管理手段,进行混合式的管理。
【关键词】契约式管理;物业;服务
中图分类号:F293.33 文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2009)09-0088-01
1 理论基础及应用分析
契约式管理 ,就是用契约约定落实各种职责、制度、规程等,规定、约束各种关系、所有机构以及人员的行为。在管理的运作当中,任何一个层级、一个部门,一个员工都只对有约定的行为、事物负责。管理层级中的上级只能在约定的范围内对下级行使监督、管理、约束的权力和指导、协调、激励的义务,而不能在约定之外对下一个层级进行任何干预。下一个层级也只在约定的范围内对上级负责。同样,相同层次的机构之间也通过契约限定相互的行为分工、管理界面,任何一方只在约定的范围内行使职权,并对他方负责。
契约式管理的思想,在本质上就是利用企业内部存在的交易本质,强调管理的有限性和有序性。理论上,企业内部的各部门、工序之间都存在着交易行为,如下一道工序是上一工序的客户,销售部门是生产部门的客户等,所以在企业内部可以借鉴社会市场规则进行规范。管理的有限性,是指管理要有所为有所不为,只能对应该操作,可操作的对象在一定限度内进行管理。有序性,是指管理必须是有章法,有秩序的,管理的所有环节、所有行为都必须有明确的规定。即使有些工作是相对模糊、不易描述和评测的,如企业的公关行为、形象宣传等,也必须从工作职责、客观效果,外在表现等方面对其进行约定。
由于物业服务作为劳动密集型行业,以工人的简单劳动为主,具有专业分工细致,岗位相互交差较少,作业工序链条较短,工作标准易于量化等特点,便于通过协商约定岗位职责范围、工作质量标准和劳动报酬,只要对管控流程稍加改造,就可以在相当程度上解决物业服务企业普遍存在的服务质量差强人意、资源利用率不高、劳动效率低下、劳资纠纷较多等问题,非常适合契约式管理的应用。
2 物业管理行业现状及存在的问题
物业服务企业是根据物业服务合同约定,对房屋及配套的设施、设备和相关场地进行维修、养护、管理,维护相关区域内的环境卫生和秩序的经济单位、从物业服务企业的工作性质具有空间分散、时间连续、内容复杂等特点、空间分散是指物业服务企业的工作地分散,因为其管理的是一个个独立的物业小区,可能分布在一个地区或多个地区,甚至延伸全国,点多面广
物业服务企业为了发展,为了取得规模效益,总是不断地争地盘,抢市场,企业规模和市场份额越来越大,物业的分布范围也越来越广。但经营模式却大多采取一个物业设一个项目部,组织一套人马,在管理上仍然沿用直线职能式的组织结构,出现了不少问题。
(1)一个物业一套人马,由于相互独立,各自为战,人力、设备资源共享渠道不畅,设施设备利用率偏低,重复投资时有出现,公司、小区、岗位之间忙闲不均,经营成本居高不下。
(2)项目之间分散管理,受物业客观情况和团队管理理念、工作作风和服务意识的影响,致使同一公司管理的物业之间服务质量参差不齐,影响了公司的市场定位和整体形象。
(3)由于物业服务是劳动密集型企业,员工素质要求不高,大部分企业存在服务标准不易落实,绩效考核难度大,激励约束措施效果不好,员工工作积极性低,缺少主动性等问题。
(4)公司总部管理幅度过大,规模较大企业的管理幅度远远超过了3～5合理范围,致使管理效率下降,决策难度增大,各项考核难以落实,随着公司规模的扩大,管理成本成几何上升。
3 契约式管理在物业服务企业中应用设计
根据笔者的研究实践,在一般性的物业服务企业推行契约式管理,需要做以下几个方面的工作。
3.1 建立标准体系
标准化、精细化的管理体系是推行契约式管理的基础。在推行契约式管理之前,首先要根据企业和所管物业实际情况,按照契约式管理要求,制订、推行适应本企业的质量标准、管控流程,制定精细的岗位职责分工、考核标准和工作交接规范,以及合理的公共服务制度,为契约式管理准备条件,夯实基础。
3.2 组织结构重构
建立适应管理需要的组织结构是推行契约式管理的必要条件。针对承管物业的服务需求,细分服务专业,譬如卫生保洁、园林绿化、秩序维护、设备维修、家政服务、项目管理等。按照专业分工需要设置相应的团队。实施专业化的分工管理,便于职工专业能力的培养,设备和人力资源的有效配置和合理共享,同时有利于契约管理推行后的监督与考核。组织结构是管理理念和管控关系的直接体现,以项目管理团队为核心,以契约为纽带构成的星形项目部组织,是适应契约式管理的新型结构模式。这种结构有利于打破物业项目壁垒,促进项目间的合作与资源共享,引进内部竞争环境。
3.3 协议的签订
公司与项目管理部、项目部与专业部门、部门与服务组、服务组与员工,层层签订的虚拟劳务协议是契约式管理的核心。这种约定应该是紧扣主要关系、主要方面的,而不是庞杂、琐碎的。契约应该有核心契约和从属契约之分。协议应明确服务范围、作业规范、质量标准、劳动报酬、检查考核辦法、奖罚规则、报酬支付条件,明确规定双方只对协议约定的内部负责。
3.4 绩效考核与报酬支付
按照协议约定进行考核,支付报酬是契约式管理成功的关键。协议双方严格履行约定,公司要有强有力的制约和监督机制保证协议的执行,同时各专业部门还要进行自律式培训、指导和规范教育,全员树立市场意识,才能保证管理体系的正常运行。协议的执行必须绝对严格,一丝不苟,企业作为强势一方更应以公正、公平的态度对待下级部门和员工,职工的信任和支持是成功的试金石。
3.5 建立内部竞标机制
在企业内部引入竞标机制是契约式管理的发展和引申。公司得到一个物业的服务委托后,可以通过竞标方式选择项目负责人,由他组建管理团队,通过竞争可以提升项目的服务档次,降低服务成本。在执行过程中要鼓励员工联合组建服务组参与竞标,逐步扩大到跨部门、跨专业竞标,达到激发企业活力,盘活资源的目的。
总之,契约式管理的主要优点在于权责明确,考核简便,激励与约束机制明确。但对于行政管理等不易进行计量考核的岗位,其优势就会明显下降,还要借助其它管理手段,进行混合式的管理。