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5年前,他受命于危难之际:大众进入中国20年来首度亏损,市场老大地位被通用超越,5年后他交出了一份近似完美的答卷:重回老大,销量翻番,中国超越德国本土成为大众全球最大的市场。在中国的任期,让范安德走向了斯柯达董事会主席的新职位,甚至未来都有坐上大众集团头把交椅的可能。
最后90天。大众中国总裁范安德(Winfried Vahland)在中国的职务进入了倒计时。根据大众德国狼堡总部公布的消息,范安德将升任斯柯达汽车董事会主席,新任命于9月1日生效。
这位满头银发的德国人,嘴唇很薄,不苟言笑。一双深蓝色的眼睛,不会放过任何一个细节。不谈汽车的时候,范安德与大多数德国人一样,热爱足球。大众中国公关及传播部总监杨美虹说“他足球踢得很好” 。
以往的每周,范安德都会在一个工作日早上,早早地赶到大众中国位于北京东直门的总部旁边的小学球场上踢球。2008年的广州车展上,因为踢球负伤,范安德不得不坐着轮椅出场。
范安德这位足球场上习惯于打前锋,充满进攻欲望的CEO,正是将大众从盛极而衰的魔咒中解救出来的关键人物。而在中国的这5年,也许是他职业生涯中最光辉的一段时光。
范安德的听力
2005年7月1日,当48岁的范安德从其前任雷思能(Messermen)手中正式接过大众中国帅印的时候,他所面对的是一个不折不扣的“烂摊子”。
当时的大众财报显示,大众中国及其合资企业年度营业亏损高达1.19亿欧元,这是其进入中国市场近20年来首次出现亏损,并直接导致当年大众在亚太地区收入暴跌10%。大众在中国的市场份额也从2002年的近50%下滑至16%的历史新低。而就在2004年,大众在中国还实现了2.22亿欧元的盈利。
就在范安德就任前两个月,在上海,通用中国时任新总裁甘文维(Kevin E Wale)刚刚就位。也正是在2005年,大众在中国市场的销量被通用全面超越。范安德在此时来到中国,不得不再次扮演“救火队长”的角色。
在范安德的履历上,曾有两次非常漂亮的“救火”经历。一次是1997年,其任职大众汽车巴西公司期间,成功应对了由亚洲金融危机所引发的南美经济动荡;另一次危机则是2002年,范安德被派到了斯柯达之后不久,在货币贬值和斯柯达90%的产品依赖于出口的情况下,范安德让公司顽强地生存了下来。
范安德到中国之前,参加了德国的一个学习班,他的老师对他说:“你的性格太直率了,我觉得你在中国可能会很不适应。”范安德回家将这番话告诉了他的太太,他太太回应:“在中国,你需要做的就是保持你的天性。”
不懂中文的范安德,在中国面临一种完全陌生的语境,信息接收的困难直接影响其对中国市场的理解。大众中国前任总裁雷思能曾承认:大众花了太长的时间才认识到,必须对欧洲的车型进行适应中国国情的调整。为什么偏偏是进入中国时间最长、曾经是业绩最成功的大众“花了太长的时间才认识到”这一点?而这个简单的道理其实本就不应该成为问题。
“无论我在巴西还是捷克,周围90%以上的工作人员是当地人。所以当我来到中国,我也没有特别紧张。我知道中国地域广阔,我不能单独一个人做出决定,必须依靠一汽集团和上汽集团。”对于跨国公司的领导来说,首先是能否会“听”,然后才是如何“做”。范安德深知这一点。
来到中国之后,范安德从公众的视野中消失了整整一百天。当时很多媒体都用“百日沉默”来形容这一现象。其实,在这一百天里,范安德是用他的双腿走遍了北京、上海和广州的汽车市场,对大大小小的经销商进行“微服私访”。
“我不但去听、去看,还用照相机来拍。回来后,我把这些照片和我的合作伙伴分享,比如胡茂元和竺延风。”范安德发现每一个人跟他叙述问题的时候,都有各自的角度。“对我来说,每个人给我的信息都是一部分,而不是完整的。我需要像做拼图一样,把这些拼成一幅完整的图画,这样就找到真正的问题所在了。”
奥林匹克计划
2005年10月17日,范安德以一场简朴而隆重的发布会结束了自己的沉默,那是他在华发布的首个战略——奥林匹克计划,大众是北京2008年奥运会的合作伙伴,所以范安德的这个计划也就以奥林匹克命名。
在这份以2008年为时间节点的计划书中,范安德希望通过一系列资源整合的工作,将大众品牌在华占有率锁定在18%,结束近两年来直线下滑的局面,并将生产成本降低40%。
“当我宣布降低40%的成本时,很多人都认为我疯了。实际上我也有很多夜晚睡不着觉,担心是否能够实现这样的目标,这是一个巨大的压力。但如果想要扭转局面,你必须要有这种破釜沉舟的魄力。”当年卡洛斯
最后90天。大众中国总裁范安德(Winfried Vahland)在中国的职务进入了倒计时。根据大众德国狼堡总部公布的消息,范安德将升任斯柯达汽车董事会主席,新任命于9月1日生效。
这位满头银发的德国人,嘴唇很薄,不苟言笑。一双深蓝色的眼睛,不会放过任何一个细节。不谈汽车的时候,范安德与大多数德国人一样,热爱足球。大众中国公关及传播部总监杨美虹说“他足球踢得很好” 。
以往的每周,范安德都会在一个工作日早上,早早地赶到大众中国位于北京东直门的总部旁边的小学球场上踢球。2008年的广州车展上,因为踢球负伤,范安德不得不坐着轮椅出场。
范安德这位足球场上习惯于打前锋,充满进攻欲望的CEO,正是将大众从盛极而衰的魔咒中解救出来的关键人物。而在中国的这5年,也许是他职业生涯中最光辉的一段时光。
范安德的听力
2005年7月1日,当48岁的范安德从其前任雷思能(Messermen)手中正式接过大众中国帅印的时候,他所面对的是一个不折不扣的“烂摊子”。
当时的大众财报显示,大众中国及其合资企业年度营业亏损高达1.19亿欧元,这是其进入中国市场近20年来首次出现亏损,并直接导致当年大众在亚太地区收入暴跌10%。大众在中国的市场份额也从2002年的近50%下滑至16%的历史新低。而就在2004年,大众在中国还实现了2.22亿欧元的盈利。
就在范安德就任前两个月,在上海,通用中国时任新总裁甘文维(Kevin E Wale)刚刚就位。也正是在2005年,大众在中国市场的销量被通用全面超越。范安德在此时来到中国,不得不再次扮演“救火队长”的角色。
在范安德的履历上,曾有两次非常漂亮的“救火”经历。一次是1997年,其任职大众汽车巴西公司期间,成功应对了由亚洲金融危机所引发的南美经济动荡;另一次危机则是2002年,范安德被派到了斯柯达之后不久,在货币贬值和斯柯达90%的产品依赖于出口的情况下,范安德让公司顽强地生存了下来。
范安德到中国之前,参加了德国的一个学习班,他的老师对他说:“你的性格太直率了,我觉得你在中国可能会很不适应。”范安德回家将这番话告诉了他的太太,他太太回应:“在中国,你需要做的就是保持你的天性。”
不懂中文的范安德,在中国面临一种完全陌生的语境,信息接收的困难直接影响其对中国市场的理解。大众中国前任总裁雷思能曾承认:大众花了太长的时间才认识到,必须对欧洲的车型进行适应中国国情的调整。为什么偏偏是进入中国时间最长、曾经是业绩最成功的大众“花了太长的时间才认识到”这一点?而这个简单的道理其实本就不应该成为问题。
“无论我在巴西还是捷克,周围90%以上的工作人员是当地人。所以当我来到中国,我也没有特别紧张。我知道中国地域广阔,我不能单独一个人做出决定,必须依靠一汽集团和上汽集团。”对于跨国公司的领导来说,首先是能否会“听”,然后才是如何“做”。范安德深知这一点。
来到中国之后,范安德从公众的视野中消失了整整一百天。当时很多媒体都用“百日沉默”来形容这一现象。其实,在这一百天里,范安德是用他的双腿走遍了北京、上海和广州的汽车市场,对大大小小的经销商进行“微服私访”。
“我不但去听、去看,还用照相机来拍。回来后,我把这些照片和我的合作伙伴分享,比如胡茂元和竺延风。”范安德发现每一个人跟他叙述问题的时候,都有各自的角度。“对我来说,每个人给我的信息都是一部分,而不是完整的。我需要像做拼图一样,把这些拼成一幅完整的图画,这样就找到真正的问题所在了。”
奥林匹克计划
2005年10月17日,范安德以一场简朴而隆重的发布会结束了自己的沉默,那是他在华发布的首个战略——奥林匹克计划,大众是北京2008年奥运会的合作伙伴,所以范安德的这个计划也就以奥林匹克命名。
在这份以2008年为时间节点的计划书中,范安德希望通过一系列资源整合的工作,将大众品牌在华占有率锁定在18%,结束近两年来直线下滑的局面,并将生产成本降低40%。
“当我宣布降低40%的成本时,很多人都认为我疯了。实际上我也有很多夜晚睡不着觉,担心是否能够实现这样的目标,这是一个巨大的压力。但如果想要扭转局面,你必须要有这种破釜沉舟的魄力。”当年卡洛斯