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那种靠曾经成功、靠创始人胆量、靠机会心理的心态进行再创业的简单模式不可能再复制了。
经过多年高速发展，快递业已成为社会商品流通的重要通道。目前，我国从事快递业的民营企业上万家，其中登记备案的达到5000余家，从业人员多达100多万之众，年营业规模在400亿元人民币左右。其中以宅急送、四通一达(申通快递、圆通速递、中通速递、汇通快运、韵达快运)等民营快递公司发展最为迅猛。
面对完全市场竞争，如何提高服务质量，提升核心竞争力，成功打开属于自己的“潘多拉之盒”，在中国快递业的转型中持续健康发展，这已成为每个民营快递企业当前要重点思考的问题。
“星晨急便事件”后，我们不得不深思：在政策推动、行业发展趋势转变的环境下，尤其近两年，在政策频密出台之下，一度“野蛮生长”的民营快递企业如何实现规范化发展?如何在直营还是加盟的模式纠结中实现平衡?如何通过差异化服务对接电商企业日趋明显的个性化需求?
重新审时度势，民营快递企业要生存和发展，对创始人提出了更高的要求，创始人需要完成“三层修炼”，方能找到生存之策。
第一层：创始人对行业或环境的掌控能力。
对外部环境的预判和掌控能力，是企业发展的环境基础，如何解读并消化吸收好经济环境、政治环境、社会环境、技术环境对民营快递业带来的机遇和挑战，是对创始人提出来的第一层修炼。
我国的快递业发展较晚，然而行业发展迅速，对快递人才的需求量大。然而现实情况是从业人员的素质普遍不高，专业快递人才相对缺乏，从而导致了“高薪留不住人”的尴尬局面。
同时，国内经济的快速发展，为快递业的发展壮大创造了良机，但随着市场竞争的加剧，快递行业已从暴利时期进入微利时期。而民营快递企业之间为了争夺市场，纷纷采取价格战。行业竞争已从良性竞争进入恶性竞争，其竞争程度非常激烈。“谁先涨价谁先死，谁不涨价谁等死”成为国内快递行业残酷竞争下挣扎的真实写照。
但应该客观看到，优胜劣汰是市场竞争的生存法则，完全竞争下行业整合势在必行，快递行业的集中发展空间依然广阔。创始人需对外界环境变化做出及时、有效的管理调整和风险把控，避免充当着“跑龙套”的角色。尤其是在电子商务迅速发展的环境下，被称为“电子商务的脚”的快递行业如何抓住机会同步发展?这是对每个创始人提出的企业发展命题。
第二层：创始人的领导决策能力。
决策、决策、决策……为什么总也找不到最佳的答案?玩扑克牌时，什么时候应该弃牌，什么时候应该追加?为什么多数人会为了10块钱而拒绝下注，但同时很多人不惜倾家荡产也要创建自己的公司?为什么有些人迟迟不愿放弃每况愈下的经营项目?
从扑克牌游戏看商业决策，创始人如何在一个不确定的世界里制定决策呢?制定决策时我们经常抱有哪些偏见、犯哪些错误?我们如何将其运用到实际当中，更好地制定决策?针对这些引入思考的问题，是对创始人提出的第二层修炼。
企业未来的发展关乎于创始者的决策能力。企业发展中的问题就像一棵树，树杈长在树干上，树枝长在树权上，树叶长在树枝上。树干长歪了，树权、树枝、树叶都跟着歪，企业发展中的树干性问题决策错了就会蒙受重大损失。所以，创始人要在索取信息的广度和深度之间做出某种权衡。
鉴于此，个人认为，创始者必须具备“眼观六路，耳听八方”的能力，并养成勤于思考，善于抉择的好习惯，这样才能在市场面前立于不败之地。那么，如何提高创始者决策准确度呢?个人认为，领导决策准确度的提高，要看四件事：
1、创始者的市场走访。创始者必须经常走出办公室去了解一手资料，了解大家为什么不执行，是员工的问题还是命令本身有问题，市场上遇到了什么困难?
2、信息收集和上传通道。仅仅靠走访了解市场一线情况虽然直观，但不全面，还要建立更多的信息通道：下策是设立一些可能会流于形式的市场信息日报表，中策是建立信息平台，上策是专业信息岗位的设置。
3、决策的产生。根据多方信息的反馈，加上创始者的专业研判，也许还要再配合专业的数据分析模型，下一步的管理方案就产生了。
4、决策的校准。科学的校准有三个步骤：权限控制、执行控制、实践验证。
第三层：创始人对企业的运营能力。
目前，快递行业的运营模式无非直营、加盟、“直营+加盟”的模式，都是以贴近市场，满足终端用户需求为主。个人认为，模式本身无优劣，但是在明确运营模式后，都面临同样的问题——管理难题。谁能先解决好或提高管理能力，谁就能领先同行一步。这是对创始人提出的第三层修炼。
贴近市场的运营能力是民营快递企业在短时间内迅速发展的另一原因。民营快递企业基本没有营业网点，他们相应地建立一个或多个业务中心，以及销售网络、收件网络和投递网络。这三个网络在功能上是独立的，但在具体操作上又可能是融合的。投递人员在投递过程中，就可以接触潜在的客户，主动销售。收件员也兼做投递员。客户一般通过电话向业务中心提出服务请求，业务中心即通过电话或短信的方式指派区域内的收件员上门取件。像顺风速递这样的民营企业基本达到了接到服务指令半小时上门的水平。
采取门到门这样的服务方式决定了企业必须建立庞大的服务网络。民营快递企业在每个路段有两名服务人员，一个为投递员，一个为上门收件员。为了加快速度，民营快递企业一般有四个投递频次：早上、中午、下午和晚上，收件员和投递员每天出四班，晚上8—9点才收班。可见，通过民营快递企业的发展，从最初的向规模要效率到向运营管理要效率正发生着转变。
无论采用何种运营模式，都是要解决管理半径的问题。但更多的还是需要通过企业文化的建立和完善的制度加以保证落实，而这些又离不开使用信息技术手段。事实上，市场对民营快递企业提出了新要求，这也是快递企业面临的新挑战。
星展急便事件带给我们的启示是，创始人除了要有创业激情，更要全面审视度势，那种靠曾经成功、靠创始人胆量、靠机会心理的心态进行再创业的简单模式不可能再复制了。因此，对于成长中的民营快递企业或者创始人来说，如何做好“三层修炼”的管理功课才是打开“潘多拉之盒”成功之路。
经过多年高速发展，快递业已成为社会商品流通的重要通道。目前，我国从事快递业的民营企业上万家，其中登记备案的达到5000余家，从业人员多达100多万之众，年营业规模在400亿元人民币左右。其中以宅急送、四通一达(申通快递、圆通速递、中通速递、汇通快运、韵达快运)等民营快递公司发展最为迅猛。
面对完全市场竞争，如何提高服务质量，提升核心竞争力，成功打开属于自己的“潘多拉之盒”，在中国快递业的转型中持续健康发展，这已成为每个民营快递企业当前要重点思考的问题。
“星晨急便事件”后，我们不得不深思：在政策推动、行业发展趋势转变的环境下，尤其近两年，在政策频密出台之下，一度“野蛮生长”的民营快递企业如何实现规范化发展?如何在直营还是加盟的模式纠结中实现平衡?如何通过差异化服务对接电商企业日趋明显的个性化需求?
重新审时度势，民营快递企业要生存和发展，对创始人提出了更高的要求，创始人需要完成“三层修炼”，方能找到生存之策。
第一层：创始人对行业或环境的掌控能力。
对外部环境的预判和掌控能力，是企业发展的环境基础，如何解读并消化吸收好经济环境、政治环境、社会环境、技术环境对民营快递业带来的机遇和挑战，是对创始人提出来的第一层修炼。
我国的快递业发展较晚，然而行业发展迅速，对快递人才的需求量大。然而现实情况是从业人员的素质普遍不高，专业快递人才相对缺乏，从而导致了“高薪留不住人”的尴尬局面。
同时，国内经济的快速发展，为快递业的发展壮大创造了良机，但随着市场竞争的加剧，快递行业已从暴利时期进入微利时期。而民营快递企业之间为了争夺市场，纷纷采取价格战。行业竞争已从良性竞争进入恶性竞争，其竞争程度非常激烈。“谁先涨价谁先死，谁不涨价谁等死”成为国内快递行业残酷竞争下挣扎的真实写照。
但应该客观看到，优胜劣汰是市场竞争的生存法则，完全竞争下行业整合势在必行，快递行业的集中发展空间依然广阔。创始人需对外界环境变化做出及时、有效的管理调整和风险把控，避免充当着“跑龙套”的角色。尤其是在电子商务迅速发展的环境下，被称为“电子商务的脚”的快递行业如何抓住机会同步发展?这是对每个创始人提出的企业发展命题。
第二层：创始人的领导决策能力。
决策、决策、决策……为什么总也找不到最佳的答案?玩扑克牌时，什么时候应该弃牌，什么时候应该追加?为什么多数人会为了10块钱而拒绝下注，但同时很多人不惜倾家荡产也要创建自己的公司?为什么有些人迟迟不愿放弃每况愈下的经营项目?
从扑克牌游戏看商业决策，创始人如何在一个不确定的世界里制定决策呢?制定决策时我们经常抱有哪些偏见、犯哪些错误?我们如何将其运用到实际当中，更好地制定决策?针对这些引入思考的问题，是对创始人提出的第二层修炼。
企业未来的发展关乎于创始者的决策能力。企业发展中的问题就像一棵树，树杈长在树干上，树枝长在树权上，树叶长在树枝上。树干长歪了，树权、树枝、树叶都跟着歪，企业发展中的树干性问题决策错了就会蒙受重大损失。所以，创始人要在索取信息的广度和深度之间做出某种权衡。
鉴于此，个人认为，创始者必须具备“眼观六路，耳听八方”的能力，并养成勤于思考，善于抉择的好习惯，这样才能在市场面前立于不败之地。那么，如何提高创始者决策准确度呢?个人认为，领导决策准确度的提高，要看四件事：
1、创始者的市场走访。创始者必须经常走出办公室去了解一手资料，了解大家为什么不执行，是员工的问题还是命令本身有问题，市场上遇到了什么困难?
2、信息收集和上传通道。仅仅靠走访了解市场一线情况虽然直观，但不全面，还要建立更多的信息通道：下策是设立一些可能会流于形式的市场信息日报表，中策是建立信息平台，上策是专业信息岗位的设置。
3、决策的产生。根据多方信息的反馈，加上创始者的专业研判，也许还要再配合专业的数据分析模型，下一步的管理方案就产生了。
4、决策的校准。科学的校准有三个步骤：权限控制、执行控制、实践验证。
第三层：创始人对企业的运营能力。
目前，快递行业的运营模式无非直营、加盟、“直营+加盟”的模式，都是以贴近市场，满足终端用户需求为主。个人认为，模式本身无优劣，但是在明确运营模式后，都面临同样的问题——管理难题。谁能先解决好或提高管理能力，谁就能领先同行一步。这是对创始人提出的第三层修炼。
贴近市场的运营能力是民营快递企业在短时间内迅速发展的另一原因。民营快递企业基本没有营业网点，他们相应地建立一个或多个业务中心，以及销售网络、收件网络和投递网络。这三个网络在功能上是独立的，但在具体操作上又可能是融合的。投递人员在投递过程中，就可以接触潜在的客户，主动销售。收件员也兼做投递员。客户一般通过电话向业务中心提出服务请求，业务中心即通过电话或短信的方式指派区域内的收件员上门取件。像顺风速递这样的民营企业基本达到了接到服务指令半小时上门的水平。
采取门到门这样的服务方式决定了企业必须建立庞大的服务网络。民营快递企业在每个路段有两名服务人员，一个为投递员，一个为上门收件员。为了加快速度，民营快递企业一般有四个投递频次：早上、中午、下午和晚上，收件员和投递员每天出四班，晚上8—9点才收班。可见，通过民营快递企业的发展，从最初的向规模要效率到向运营管理要效率正发生着转变。
无论采用何种运营模式，都是要解决管理半径的问题。但更多的还是需要通过企业文化的建立和完善的制度加以保证落实，而这些又离不开使用信息技术手段。事实上，市场对民营快递企业提出了新要求，这也是快递企业面临的新挑战。
星展急便事件带给我们的启示是，创始人除了要有创业激情，更要全面审视度势，那种靠曾经成功、靠创始人胆量、靠机会心理的心态进行再创业的简单模式不可能再复制了。因此，对于成长中的民营快递企业或者创始人来说，如何做好“三层修炼”的管理功课才是打开“潘多拉之盒”成功之路。