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摘要： 随着工程监理的蓬勃发展，监理收入快速增长，出现了大批年监理收入过亿甚至十几亿的大型监理企业，原先监理企业粗放性的成本管理模式已无法适应企业的发展，本文从定额的角度出发，探讨监理企业项目部成本形成机制和成本控制的基本方法，希望为企业转型和精细化管理提供思路。
关键词：监理项目部成本预测成本形成影响因素标准状态 成本预测的应用
中图分类号：F406文献标识码： A
监理项目部标准成本的确定，需建立在不同类别工程的统计资料基础之上，确定不同工程类别具有代表性的标准工程，取样进行数据分析和统计。鉴于近几年的工作经历，现仅对大型群体住宅类别工程项目进行探讨。
一、影响项目部人工成本的因素分析
项目部人工成本主要受以下因素影响：①监理范围和监理内容；②项目部人员配备;③项目部人员工资水平；④工程进度和工期。
二、监理项目人工成本形成因素的标准状态
1、标准的监理合同条件
四控两管一协调，正常的合同条件无其他特殊要求；
2、住宅工程施工进度标准状态
住宅工程标准工期计算表
3、住宅工程监理项目部人员配备标准
济南市建设工程监理项目部关键岗位人员配备数量最低标准
4 、項目人员工资标准：各监理单位制定的员工薪酬办法；
在标准状态下项目部成本计算：根据以上分析在标准状态下,项目部人工成本可近似等于项目部所有员工（根据人员标准配备确定）各自月工资各员工在项目的工作时间（由人员标准配备表和标准工期计算表共同确定），其他福利和办公费用可根据不同公司的统计数据按人头和时间分摊。
三、关于项目部成本预测的应用和对项目部承包的几点看法
回顾上述分析，从概念上讲成本核算应为项目从开始到结束，对所发生成本按照规定形式和程序进行的数字记录和统计（财务属性），对公司决策者进行阶段性经营总结、考核和决策有重要意义。而上述讨论侧重于项目部成本预测，主要作用在于对项目未来成本进行预测和控制，在招投标报价、合同洽谈和项目运作过程中对项目成本控制有一定的指导作用。下面我就这方面做进一步探讨。
关于项目成本预测方法的探讨,在起草这篇文章之初，一再考虑是否能够寻找一把相对刚性的“尺子”来准确丈量项目部的成本，于是参照制定“定额”的基本思路，以平均先进为原则引入了“标准的监理合同条件”、“标准的施工进度状态”、“监理项目部标准的人员配备状态”三个概念，对理想状态下的项目部人工成本进行了统计、对比和分析。现在我们讨论一下成本预测在项目实际运作中存在的问题和对策
1、由于建设工程项目存在工期长、影响因素多的特点，项目实际运行状态与理想状态往往存在较大差异。
①、监理方作为建设项目的第三方，动员“资源”的能力微弱，作为建设方、施工方掌握着绝大多数项目资源，他们会从各自利益出发，掌控着项目进度节奏。监理方对项目进度只能起到协调促进作用，不能起决定性作用，依靠监理的力量控制进度达到理想状态几乎不可能，这就决定了监理项目部成本控制的被动地位。
②、建设项目的特点建设周期长、影响因素多。工程进度要受到政策、市场、资金和自身管理能力等多重影响，理想的进度状态（或合同工期）很难实现，项目普遍存在拖期现象。而监理不同于施工单位，监理项目部的主要成本是人工成本，受进度拖期影响巨大。这就是我们项目普遍存在成本超计划甚至亏损的主要原因。
③、目前监理市场门槛低、竞争激烈存在僧多饭少的现象。而且建设单位对监理的认知程度差异很大。这就造成了整个市场竞争的相对无序状态，即即存在建设单位对监理认知程度高，要求高，监理费高的优质工程，也存在建设单位对监理认知程度差，要求不明确，监理费用低的项目。但除监理费以外两类工程在监理合同的内容和形式上基本体现不出大的差别。这在项目运作过程中常常会造成一些错位的情况，即有些项目监理费非常低，但依据监理合同 （特别是人员配备方面）对监理的要求非常高（甚至是霸王条款），这很容易造成项目成本的失控和亏损。
2、从以上分析可知，影响项目成本的三大要素“合同条件”、“施工进度”、“人员配备”和理想状态相比较会出现较大的不确定性。那么以理想状态为标准来进行成本预测还有现实意义吗？我认为肯定有，它的现实意义就在于知正常状态来纠正非正常状态，知标准状态来纠正非标准状态，即对非正常状态我们必须采取积极有效的纠偏措施，使发生成本达到或接近正常状态，以达到成本控制的目的。下面我谈一下这方面的一些看法。
①成本预测在招投标和合同洽谈阶段的作用，犹如设计阶段对工程造价的作用，合同洽谈阶段是项目成本控制的起点和重点，这个阶段成本控制的重点应为锁定项目成本风险，拓展项目盈利空间。具体讲要首先要明确建设单位对监理的认知度和对监理的具体看法和要求，结合项目以及建设单位资信等情况，通过项目成本测算，在合同条款中锁定“合同条件”、“项目人员配备”、“施工进度”三大要素即项目各阶段建设工期、阶段性人员配备计划、不同阶段人员的配备结构、监理的工作内容、额外工作和附加工作的界定和相关费用确定原则、超期服务的界限及相关费用等内容。这样通过成本预测并将风险在合同中提前锁定，就会对项目成本形成主动、有效、合理的预控。
②项目运作过程是项目成本控制的主战场，对施工进度、人员配备和人员结构的有效控制是成本控制的关键。结合建设单位开发计划通过成本测算我们可以掌握理想状态的施工进度计划、理想状态各施工阶段的项目人员配备计划以及合理的人员配备结构。但如前所述，实际施工状态往往与理想状态往往存在较大差异，我认为顺应项目实际情况采取积极主动、灵活有效的纠偏措施是项目成本有效控制的关键。根据以往工作经验关键要做好以下工作。
a)、积极主动参与进度控制，强化对工程的预控能力，协助建设单位及时理顺各种关系，协调处理好影响进度的各种矛盾，狠抓计划的跟踪和落实。
b)要根据建设单位的发展计划制定项目的人员配备计划，强化人员配备的计划性和预见性。
c)根据项目实际进度情况及时调整人员配备，使人员状况与工程实际情况相匹配。（解决项目与项目之间、项目与公司之间人员快速调动或互动是关键，即在稳定项目部骨干人员的情况下根据工程需要及时调配人员）。
d)以满足工作要求为原则，根据工程实际情况优化人员结构，避免人员的错配而造成浪费。（不同工作对人员的要求是不同的，一般来说工作越复杂对人员要求越高，人工成本就越高，监理工作中存在大量的基础性工作，工作半年左右的大学生和施工单位普通管理岗位的离职人员完全可以胜任，这部分员工工资往往较低）。
e)、结合人员素质根据实际工作强度来安排人员工作，例如我们在中海项目主体施工阶段不是按建筑面积而是按实际施工面积来安排工作，又如同样一座楼1个月施工一层和5天施工一层配备相同的人员合理吗？
总之，项目监理部成本控制必须以人为本，变被动控制为主动控制，狠抓合同管理、人员调配，施工进度三大环节，只有这样才能成本控制和监理服务质量双兼顾。
关键词：监理项目部成本预测成本形成影响因素标准状态 成本预测的应用
中图分类号：F406文献标识码： A
监理项目部标准成本的确定，需建立在不同类别工程的统计资料基础之上，确定不同工程类别具有代表性的标准工程，取样进行数据分析和统计。鉴于近几年的工作经历，现仅对大型群体住宅类别工程项目进行探讨。
一、影响项目部人工成本的因素分析
项目部人工成本主要受以下因素影响：①监理范围和监理内容；②项目部人员配备;③项目部人员工资水平；④工程进度和工期。
二、监理项目人工成本形成因素的标准状态
1、标准的监理合同条件
四控两管一协调，正常的合同条件无其他特殊要求；
2、住宅工程施工进度标准状态
住宅工程标准工期计算表
3、住宅工程监理项目部人员配备标准
济南市建设工程监理项目部关键岗位人员配备数量最低标准
4 、項目人员工资标准：各监理单位制定的员工薪酬办法；
在标准状态下项目部成本计算：根据以上分析在标准状态下,项目部人工成本可近似等于项目部所有员工（根据人员标准配备确定）各自月工资各员工在项目的工作时间（由人员标准配备表和标准工期计算表共同确定），其他福利和办公费用可根据不同公司的统计数据按人头和时间分摊。
三、关于项目部成本预测的应用和对项目部承包的几点看法
回顾上述分析，从概念上讲成本核算应为项目从开始到结束，对所发生成本按照规定形式和程序进行的数字记录和统计（财务属性），对公司决策者进行阶段性经营总结、考核和决策有重要意义。而上述讨论侧重于项目部成本预测，主要作用在于对项目未来成本进行预测和控制，在招投标报价、合同洽谈和项目运作过程中对项目成本控制有一定的指导作用。下面我就这方面做进一步探讨。
关于项目成本预测方法的探讨,在起草这篇文章之初，一再考虑是否能够寻找一把相对刚性的“尺子”来准确丈量项目部的成本，于是参照制定“定额”的基本思路，以平均先进为原则引入了“标准的监理合同条件”、“标准的施工进度状态”、“监理项目部标准的人员配备状态”三个概念，对理想状态下的项目部人工成本进行了统计、对比和分析。现在我们讨论一下成本预测在项目实际运作中存在的问题和对策
1、由于建设工程项目存在工期长、影响因素多的特点，项目实际运行状态与理想状态往往存在较大差异。
①、监理方作为建设项目的第三方，动员“资源”的能力微弱，作为建设方、施工方掌握着绝大多数项目资源，他们会从各自利益出发，掌控着项目进度节奏。监理方对项目进度只能起到协调促进作用，不能起决定性作用，依靠监理的力量控制进度达到理想状态几乎不可能，这就决定了监理项目部成本控制的被动地位。
②、建设项目的特点建设周期长、影响因素多。工程进度要受到政策、市场、资金和自身管理能力等多重影响，理想的进度状态（或合同工期）很难实现，项目普遍存在拖期现象。而监理不同于施工单位，监理项目部的主要成本是人工成本，受进度拖期影响巨大。这就是我们项目普遍存在成本超计划甚至亏损的主要原因。
③、目前监理市场门槛低、竞争激烈存在僧多饭少的现象。而且建设单位对监理的认知程度差异很大。这就造成了整个市场竞争的相对无序状态，即即存在建设单位对监理认知程度高，要求高，监理费高的优质工程，也存在建设单位对监理认知程度差，要求不明确，监理费用低的项目。但除监理费以外两类工程在监理合同的内容和形式上基本体现不出大的差别。这在项目运作过程中常常会造成一些错位的情况，即有些项目监理费非常低，但依据监理合同 （特别是人员配备方面）对监理的要求非常高（甚至是霸王条款），这很容易造成项目成本的失控和亏损。
2、从以上分析可知，影响项目成本的三大要素“合同条件”、“施工进度”、“人员配备”和理想状态相比较会出现较大的不确定性。那么以理想状态为标准来进行成本预测还有现实意义吗？我认为肯定有，它的现实意义就在于知正常状态来纠正非正常状态，知标准状态来纠正非标准状态，即对非正常状态我们必须采取积极有效的纠偏措施，使发生成本达到或接近正常状态，以达到成本控制的目的。下面我谈一下这方面的一些看法。
①成本预测在招投标和合同洽谈阶段的作用，犹如设计阶段对工程造价的作用，合同洽谈阶段是项目成本控制的起点和重点，这个阶段成本控制的重点应为锁定项目成本风险，拓展项目盈利空间。具体讲要首先要明确建设单位对监理的认知度和对监理的具体看法和要求，结合项目以及建设单位资信等情况，通过项目成本测算，在合同条款中锁定“合同条件”、“项目人员配备”、“施工进度”三大要素即项目各阶段建设工期、阶段性人员配备计划、不同阶段人员的配备结构、监理的工作内容、额外工作和附加工作的界定和相关费用确定原则、超期服务的界限及相关费用等内容。这样通过成本预测并将风险在合同中提前锁定，就会对项目成本形成主动、有效、合理的预控。
②项目运作过程是项目成本控制的主战场，对施工进度、人员配备和人员结构的有效控制是成本控制的关键。结合建设单位开发计划通过成本测算我们可以掌握理想状态的施工进度计划、理想状态各施工阶段的项目人员配备计划以及合理的人员配备结构。但如前所述，实际施工状态往往与理想状态往往存在较大差异，我认为顺应项目实际情况采取积极主动、灵活有效的纠偏措施是项目成本有效控制的关键。根据以往工作经验关键要做好以下工作。
a)、积极主动参与进度控制，强化对工程的预控能力，协助建设单位及时理顺各种关系，协调处理好影响进度的各种矛盾，狠抓计划的跟踪和落实。
b)要根据建设单位的发展计划制定项目的人员配备计划，强化人员配备的计划性和预见性。
c)根据项目实际进度情况及时调整人员配备，使人员状况与工程实际情况相匹配。（解决项目与项目之间、项目与公司之间人员快速调动或互动是关键，即在稳定项目部骨干人员的情况下根据工程需要及时调配人员）。
d)以满足工作要求为原则，根据工程实际情况优化人员结构，避免人员的错配而造成浪费。（不同工作对人员的要求是不同的，一般来说工作越复杂对人员要求越高，人工成本就越高，监理工作中存在大量的基础性工作，工作半年左右的大学生和施工单位普通管理岗位的离职人员完全可以胜任，这部分员工工资往往较低）。
e)、结合人员素质根据实际工作强度来安排人员工作，例如我们在中海项目主体施工阶段不是按建筑面积而是按实际施工面积来安排工作，又如同样一座楼1个月施工一层和5天施工一层配备相同的人员合理吗？
总之，项目监理部成本控制必须以人为本，变被动控制为主动控制，狠抓合同管理、人员调配，施工进度三大环节，只有这样才能成本控制和监理服务质量双兼顾。