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摘要：在严峻的经济形势下如何确定企业的绩效管理策略，对于可持续性的系统管理具有指导作用。平衡计分卡的出现实现了绩效评价体系的创新，丰富了管理会计的内容。利用平衡计分卡为核心的绩效评价体系，管理者可以更好地控制企业经营管理、提升内部生产力。本文通过研究以平衡计分卡为核心的绩效评价体系，对企业在绩效评价体系中使用平衡计分卡存在的问题进行研讨，并提出在绩效系统实施过程中科学合理的实施对策，從而完善企业应用平衡计分卡绩效评价体系的思路。
关键词：绩效评价体系；平衡积分卡；实施绩效评价
一、平衡记分卡概述
在客户需求日益多样化企业市场竞争日益激烈的今天，迫切地需要一种更科学更系统的工具帮助企业更好地管理和组织人力和知识资本。正是在这样的背景下，平衡计分卡（Balanced Scored Card，BSC）的概念应运而生。1992年，哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴全球战略集团的总裁大卫·P·诺顿共同在《哈佛商业评论》上发表《平衡计分卡---绩效衡量与驱动的新方法》，文章中首次提出了平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）的思想[1]。
平衡计分卡是一种绩效管理方法，它将涉及企业表面现象、深层实质、短期成果和长远发展、内部状况和外部环境等各种因素划分成几个主要的方面，并针对各个方面的目标，设计出相对应的评价指标，以便系统、全面的反映企业整体运营情况，为企业的战略管理提供帮助[2]。
二、平衡计分卡绩效评价体系的实施
平衡计分卡的实施过程概括的描述应分为七个步骤：
（一）企业战略分析并确定战略目标。决策者需要通过环境分析、市场现状及经济形势分析，结合企业愿景和使命，确定企业的战略目标。
（二）将战略转换成平衡计分卡。决策者需要绘制战略图，将战略通过战略图演绎成目标和行动，并通过逐降过程将战略目标和指标引入预算。
（三）将战略目标与计划分解、落实到各部门。企业确定了平衡计分卡的具体目标与指标并将之引入预算后，需将这些指标与企业组织的层级系统嵌套起来，形成平衡计分卡体系。企业组织需要按照组织层级体系将平衡计分卡进行分解，形成企业总体层面、经营单位层面、部门层面和个人层面的不同层级的计分卡。让企业中每人都能清楚了解战略与指标的关系，在观念上形成共识。
（四）责任部门执行行动计划。之后需要企业各部门具体执行分解后的战略目标与计划、预算或部门与个人的平衡计分卡。
（五）执行过程追踪。实施过程需要监控与计录行动计划执行状况，如部门及员工KPI的执行状况，为下一步的评价与控制工作提供信息支持。
（六）绩效评价与控制。评价与控制就是监控企业的实际活动与绩效结果的过程，通常是将实际绩效与预期绩效进行比较，从而确定有无差异、差异表现出问题的性质与原因、采取何种措施进行改进等。
（七）评价结果应用及反馈与调整。企业将战略性绩效评价与控制的结果在战略层面上进行反馈，是战略形成的输入之一，以便使其成为企业战略调整或制定新战略的依据。同时，依据评价结果进行差异分析和偏差纠正，也便于企业改进短期经营计划，为决策提供依据。
三、以平衡计分卡为核心建立的绩效评价体系存在问题
（一）缺乏企业高层管理人员的支持。在企业中推行平衡计分卡是一场复杂的管理改革过程，由于改革必然会最先涉及到企业高层管理者的利益，平衡计分卡绩效管理评价体系将使高管们的绩效变得更清楚、更透明，这对某些善于用改变财务数据来操纵业绩的管理者们，可能会形成一种威胁。所以，高层管理人员可能会阻止或者拖延对现有绩效管理系统的变革，使平衡计分卡的顺利推广受到限制，从而影响平衡计分卡的建立和实施效果。
（二）企业的战略目标不明确。我国企业普遍缺乏科学的经营目标和战略，主要表现在两个方面：一方面，部分企业缺乏长远战略决策，在注意到市场空缺或发现眼前利益时仓促行动，缺少周密的执行规划，企业行为短期化严重。另一方面，一些企业的战略决策缺乏科学性，决策表现为对于企业整体发展缺乏竞争性，稳定性，对于生产及销售缺乏柔性，对于企业外部环境缺乏适应性，有一些决策甚至缺乏可行性。以平衡记分卡为核心建立的绩效评价体是需要每一个员工都参与进来，以战略思维来指导的集体行为。企业如果缺乏长远并科学合理的战略决策，缺乏清晰的远景目标，员工对企业远景的认知度和认同度低，就失去了建立良好绩效评价体系先决条件，以平衡记分卡为核心建立的绩效评价体便难以实行。
四、片面追求考核指标量化
企业在设计考核指标时需要为几个等级，但这些评级标准很难量化，如在评定时，如何界定等级界限，才能让员工觉得公平。实际应用平衡记分卡作为绩效衡量的指标的过程中，很多企业都下了很大力气来量化各岗位的工作，导致浪费了大量的时间和精力，实际效果仍然不好。这就说明，管理员工的绩效，绝不只是对指标的考核，还必须对员工工作中的行为表现、工作过程进行评价并反馈，这样过程的评估才会更有效地达到绩效管理的目的。所以，片面追求考核指标量化，是实施以平衡计分卡建立的绩效评价体系的重大误区。
以平衡计分卡建立的绩效评价体系的具体实施对策
（一）需得到高层主管的大力支持。平衡计分卡想要行之有效，就必须反映出高级主管层的战略设想，所以，只有得到高层主管的全力支持，并且表示很强的魄力和决心，才能带动组织全员参与，进行组织改革，落实运行战略。平衡计分卡的构建模式是自顶向下，由高层管理人员主导战略，通过平衡计分卡绩效管理的实施将制定好的战略转换成一套关联紧密、环环相扣的绩效衡量指标体系，以达成企业的战略目标。在平衡计分卡实施过程中，必须要由高层主管全力主导整个实施过程，才能确保平衡计分卡绩效评价体系的构建不流于形式或是半途而废。
（二）建立明晰的战略目标。企业在运用平衡计分卡作为绩效管理体系时，需把战略放在首位，站在战略的高度考虑问题。平衡计分卡的构建是以战略思考为视角，立足当前，着眼长远，明晰战略目标，最后通过具体的技术细节将战略目标层层分解至部门、工作组和个人。所以，企业决策者或高层管理者必须明晰企业战略目标，提升战略品质。
（三）建立适合企业自身特点的平衡计分卡。每个企业面临的竞争环境不尽相同，因而战略目标也不可能相同。每个企业在运用平衡计分卡时必须根据自己的实际情况建立平衡计分卡绩效评价体系，不能盲目引用其他企业已建立的平衡计分卡指标体系。首先，企业可以咨询专业咨询公司为企业客观诊治，正确评估评价企业问题，制定公司战略规划和战略目标；然后，构建平衡记分卡绩效评价体系过程中要根据实际情况科学的合理的细化各组织，各部门的绩效考核指标；最后，企业组织工作小组对平衡计分卡的运用情况进行定期跟踪和反馈，请绩效管理专家分析，及时修正绩效指标。
参考文献：
[1]杨惠蓉，王建平.平衡计分卡是实现企业战略有效的绩效管理工具 [J]. 社科纵横. 2011 （10）.
[2]付亚和，许玉林.绩效管理[M].复旦大学出版社，2011，4月
关键词：绩效评价体系；平衡积分卡；实施绩效评价
一、平衡记分卡概述
在客户需求日益多样化企业市场竞争日益激烈的今天，迫切地需要一种更科学更系统的工具帮助企业更好地管理和组织人力和知识资本。正是在这样的背景下，平衡计分卡（Balanced Scored Card，BSC）的概念应运而生。1992年，哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴全球战略集团的总裁大卫·P·诺顿共同在《哈佛商业评论》上发表《平衡计分卡---绩效衡量与驱动的新方法》，文章中首次提出了平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）的思想[1]。
平衡计分卡是一种绩效管理方法，它将涉及企业表面现象、深层实质、短期成果和长远发展、内部状况和外部环境等各种因素划分成几个主要的方面，并针对各个方面的目标，设计出相对应的评价指标，以便系统、全面的反映企业整体运营情况，为企业的战略管理提供帮助[2]。
二、平衡计分卡绩效评价体系的实施
平衡计分卡的实施过程概括的描述应分为七个步骤：
（一）企业战略分析并确定战略目标。决策者需要通过环境分析、市场现状及经济形势分析，结合企业愿景和使命，确定企业的战略目标。
（二）将战略转换成平衡计分卡。决策者需要绘制战略图，将战略通过战略图演绎成目标和行动，并通过逐降过程将战略目标和指标引入预算。
（三）将战略目标与计划分解、落实到各部门。企业确定了平衡计分卡的具体目标与指标并将之引入预算后，需将这些指标与企业组织的层级系统嵌套起来，形成平衡计分卡体系。企业组织需要按照组织层级体系将平衡计分卡进行分解，形成企业总体层面、经营单位层面、部门层面和个人层面的不同层级的计分卡。让企业中每人都能清楚了解战略与指标的关系，在观念上形成共识。
（四）责任部门执行行动计划。之后需要企业各部门具体执行分解后的战略目标与计划、预算或部门与个人的平衡计分卡。
（五）执行过程追踪。实施过程需要监控与计录行动计划执行状况，如部门及员工KPI的执行状况，为下一步的评价与控制工作提供信息支持。
（六）绩效评价与控制。评价与控制就是监控企业的实际活动与绩效结果的过程，通常是将实际绩效与预期绩效进行比较，从而确定有无差异、差异表现出问题的性质与原因、采取何种措施进行改进等。
（七）评价结果应用及反馈与调整。企业将战略性绩效评价与控制的结果在战略层面上进行反馈，是战略形成的输入之一，以便使其成为企业战略调整或制定新战略的依据。同时，依据评价结果进行差异分析和偏差纠正，也便于企业改进短期经营计划，为决策提供依据。
三、以平衡计分卡为核心建立的绩效评价体系存在问题
（一）缺乏企业高层管理人员的支持。在企业中推行平衡计分卡是一场复杂的管理改革过程，由于改革必然会最先涉及到企业高层管理者的利益，平衡计分卡绩效管理评价体系将使高管们的绩效变得更清楚、更透明，这对某些善于用改变财务数据来操纵业绩的管理者们，可能会形成一种威胁。所以，高层管理人员可能会阻止或者拖延对现有绩效管理系统的变革，使平衡计分卡的顺利推广受到限制，从而影响平衡计分卡的建立和实施效果。
（二）企业的战略目标不明确。我国企业普遍缺乏科学的经营目标和战略，主要表现在两个方面：一方面，部分企业缺乏长远战略决策，在注意到市场空缺或发现眼前利益时仓促行动，缺少周密的执行规划，企业行为短期化严重。另一方面，一些企业的战略决策缺乏科学性，决策表现为对于企业整体发展缺乏竞争性，稳定性，对于生产及销售缺乏柔性，对于企业外部环境缺乏适应性，有一些决策甚至缺乏可行性。以平衡记分卡为核心建立的绩效评价体是需要每一个员工都参与进来，以战略思维来指导的集体行为。企业如果缺乏长远并科学合理的战略决策，缺乏清晰的远景目标，员工对企业远景的认知度和认同度低，就失去了建立良好绩效评价体系先决条件，以平衡记分卡为核心建立的绩效评价体便难以实行。
四、片面追求考核指标量化
企业在设计考核指标时需要为几个等级，但这些评级标准很难量化，如在评定时，如何界定等级界限，才能让员工觉得公平。实际应用平衡记分卡作为绩效衡量的指标的过程中，很多企业都下了很大力气来量化各岗位的工作，导致浪费了大量的时间和精力，实际效果仍然不好。这就说明，管理员工的绩效，绝不只是对指标的考核，还必须对员工工作中的行为表现、工作过程进行评价并反馈，这样过程的评估才会更有效地达到绩效管理的目的。所以，片面追求考核指标量化，是实施以平衡计分卡建立的绩效评价体系的重大误区。
以平衡计分卡建立的绩效评价体系的具体实施对策
（一）需得到高层主管的大力支持。平衡计分卡想要行之有效，就必须反映出高级主管层的战略设想，所以，只有得到高层主管的全力支持，并且表示很强的魄力和决心，才能带动组织全员参与，进行组织改革，落实运行战略。平衡计分卡的构建模式是自顶向下，由高层管理人员主导战略，通过平衡计分卡绩效管理的实施将制定好的战略转换成一套关联紧密、环环相扣的绩效衡量指标体系，以达成企业的战略目标。在平衡计分卡实施过程中，必须要由高层主管全力主导整个实施过程，才能确保平衡计分卡绩效评价体系的构建不流于形式或是半途而废。
（二）建立明晰的战略目标。企业在运用平衡计分卡作为绩效管理体系时，需把战略放在首位，站在战略的高度考虑问题。平衡计分卡的构建是以战略思考为视角，立足当前，着眼长远，明晰战略目标，最后通过具体的技术细节将战略目标层层分解至部门、工作组和个人。所以，企业决策者或高层管理者必须明晰企业战略目标，提升战略品质。
（三）建立适合企业自身特点的平衡计分卡。每个企业面临的竞争环境不尽相同，因而战略目标也不可能相同。每个企业在运用平衡计分卡时必须根据自己的实际情况建立平衡计分卡绩效评价体系，不能盲目引用其他企业已建立的平衡计分卡指标体系。首先，企业可以咨询专业咨询公司为企业客观诊治，正确评估评价企业问题，制定公司战略规划和战略目标；然后，构建平衡记分卡绩效评价体系过程中要根据实际情况科学的合理的细化各组织，各部门的绩效考核指标；最后，企业组织工作小组对平衡计分卡的运用情况进行定期跟踪和反馈，请绩效管理专家分析，及时修正绩效指标。
参考文献：
[1]杨惠蓉，王建平.平衡计分卡是实现企业战略有效的绩效管理工具 [J]. 社科纵横. 2011 （10）.
[2]付亚和，许玉林.绩效管理[M].复旦大学出版社，2011，4月