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电信运营商(主要是固网运营商)正在进入传统的以IT服务供应商(如IBM、惠普等)主导的领域，这似乎成为全球的发展趋势。它们提供一系列的信息和通信技术(ICT)服务，而不再将业务仅仅局限于简单的语音和数据服务。
电信运营商试图进入这些相对较新的领域，主要基于如下几个原因：
1．财务的压力：传统商业模式和收入正出现了瓶颈，因此必须发掘和开发新的具有可观利润的领域。
2．融合：电信服务不再与IT服务独立开来，网络是数字的，传输的是比特和字节，连接的是计算机而不是人。
3．一站式购物：客户所需要的是有一家能够为其提供IT和电信业务整体解决方案的供应商。
这一趋势在中国也有所体现。在中国的运营商中，特别是中国电信渴望成为全业务运营商，其业务包括：固定电话业务(作为其传统业务的一部分)；移动业务(中国电信获得3G牌照将无庸置疑)；IT业务。
中国电信能从国际电信运营商那里获取什么样的经验呢?许多国际电信运营商如：BT、DT、AT&T以及MCI等已经向ICT服务提供商转型。在加强ICT战略整合方面，德国电信常常被誉为是最杰出的运营商。这种整合的一大特点就是包括一系列的收购战略。
加强lOT战略整合时，需要解答两大问题：如何建立特有的产业竞争力?这意味着如何获取为特定产业服务的专有技术，象汽车业就是一个例证；如何建立特有的竞争力?这意味着如何开发一系列有别于传统电信业务的业务组合，如：系统整合，计算机及桌面业务或者甚至是业务流程外包。
由于与业务组合相关的决策与服务的目标产业紧密相联，因此上述两个问题密切相关。我个人认为，如果不进行收购是很难实现ICT业务整合的，我这里提到的收购是指买进一个在盯市场享有一定地位的公司，来进一步充实现有的业务组合。电信运营商中，通过收购提升ICT竞争能力的显著案例是德国电信。它在2000年通过收购汽车制造商戴米勒一克莱斯勒的IT分支机构debis来组建T-system。由于汽车行业在德国占有重要地位，这次收购被视为是步入目标行业的一项战略决策。在获得了dews的技术后，T-system便关注于几个特定行业中的大企业。从业务组合的宽度以及品牌在国内市场上的认知度来看，T-system是目前世界上最顶级的ICT供应商之一。T-system认为，在德国成功的关键是IT业务的运营与通信业务的运营是分开的。这使得德国电信更好的理解IT下业务市场的运营及两类业务的区别。2004年在T-system内部通过两类业务实现更紧密的整合：T-systems企业业务一精心安排服务周到的客户经理来负责排名前60名客户。T-systems商业业务一通过区域划分和呼叫中心服务16万中大型客户。
2006年T-system收购了GEDAS，Volkswagen集团的IT业务，这进一步强调了汽车行业对于DT下集团的重要性。由于德国汽车企业的全球化运作，T-system有责任提供全球化的服务，至少必须跟随其关键的用户到关键地区提供全球化的服务。
实际上，T-systems是市场上唯一为企业用户提供全套ICT解决方案和业务的提供商。公司不仅建立和管理复杂的ICT基础设施及与流程相关的应用；在必要的情况下，还以外包的形式负责客户的业务流程。
在广泛的解决方案和行业专门技术的基础上，T-systems 2005年雇佣了5．27名员工，在德国电信集团成功的建立了企业客户部门，业务遍及全球，2005年收入达128．5亿欧元，成为了电信运营商成功经营ICT业务的典型。当然，对于中国的电信运营企业也具有一定的借鉴意义。然而，由于环境的不同，中国电信运营企业实施这类战略有很大难度：
1、中国的企业市场是相当分散的；大企业为数量多，而总部设在中国的国际化企业更少。
2、中国的IT外包市场仍在起步阶段，一部分原因是劳动力成本还相对较低。
3、中国幅员辽阔；运营商有相对独立的地区分支机构，而整合ICT运营需要更为集中的体制。
4、IT领域的激烈竞争，对于该战略是否能取得成功还有些疑问。
电信运营商试图进入这些相对较新的领域，主要基于如下几个原因：
1．财务的压力：传统商业模式和收入正出现了瓶颈，因此必须发掘和开发新的具有可观利润的领域。
2．融合：电信服务不再与IT服务独立开来，网络是数字的，传输的是比特和字节，连接的是计算机而不是人。
3．一站式购物：客户所需要的是有一家能够为其提供IT和电信业务整体解决方案的供应商。
这一趋势在中国也有所体现。在中国的运营商中，特别是中国电信渴望成为全业务运营商，其业务包括：固定电话业务(作为其传统业务的一部分)；移动业务(中国电信获得3G牌照将无庸置疑)；IT业务。
中国电信能从国际电信运营商那里获取什么样的经验呢?许多国际电信运营商如：BT、DT、AT&T以及MCI等已经向ICT服务提供商转型。在加强ICT战略整合方面，德国电信常常被誉为是最杰出的运营商。这种整合的一大特点就是包括一系列的收购战略。
加强lOT战略整合时，需要解答两大问题：如何建立特有的产业竞争力?这意味着如何获取为特定产业服务的专有技术，象汽车业就是一个例证；如何建立特有的竞争力?这意味着如何开发一系列有别于传统电信业务的业务组合，如：系统整合，计算机及桌面业务或者甚至是业务流程外包。
由于与业务组合相关的决策与服务的目标产业紧密相联，因此上述两个问题密切相关。我个人认为，如果不进行收购是很难实现ICT业务整合的，我这里提到的收购是指买进一个在盯市场享有一定地位的公司，来进一步充实现有的业务组合。电信运营商中，通过收购提升ICT竞争能力的显著案例是德国电信。它在2000年通过收购汽车制造商戴米勒一克莱斯勒的IT分支机构debis来组建T-system。由于汽车行业在德国占有重要地位，这次收购被视为是步入目标行业的一项战略决策。在获得了dews的技术后，T-system便关注于几个特定行业中的大企业。从业务组合的宽度以及品牌在国内市场上的认知度来看，T-system是目前世界上最顶级的ICT供应商之一。T-system认为，在德国成功的关键是IT业务的运营与通信业务的运营是分开的。这使得德国电信更好的理解IT下业务市场的运营及两类业务的区别。2004年在T-system内部通过两类业务实现更紧密的整合：T-systems企业业务一精心安排服务周到的客户经理来负责排名前60名客户。T-systems商业业务一通过区域划分和呼叫中心服务16万中大型客户。
2006年T-system收购了GEDAS，Volkswagen集团的IT业务，这进一步强调了汽车行业对于DT下集团的重要性。由于德国汽车企业的全球化运作，T-system有责任提供全球化的服务，至少必须跟随其关键的用户到关键地区提供全球化的服务。
实际上，T-systems是市场上唯一为企业用户提供全套ICT解决方案和业务的提供商。公司不仅建立和管理复杂的ICT基础设施及与流程相关的应用；在必要的情况下，还以外包的形式负责客户的业务流程。
在广泛的解决方案和行业专门技术的基础上，T-systems 2005年雇佣了5．27名员工，在德国电信集团成功的建立了企业客户部门，业务遍及全球，2005年收入达128．5亿欧元，成为了电信运营商成功经营ICT业务的典型。当然，对于中国的电信运营企业也具有一定的借鉴意义。然而，由于环境的不同，中国电信运营企业实施这类战略有很大难度：
1、中国的企业市场是相当分散的；大企业为数量多，而总部设在中国的国际化企业更少。
2、中国的IT外包市场仍在起步阶段，一部分原因是劳动力成本还相对较低。
3、中国幅员辽阔；运营商有相对独立的地区分支机构，而整合ICT运营需要更为集中的体制。
4、IT领域的激烈竞争，对于该战略是否能取得成功还有些疑问。