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2014年6月13日，唯美集团董事长黄建平的一次“北京之行”着实有些不寻常。
既不是大张旗鼓地来开店，也没有去北京市区里高大上的五星级马可波罗瓷砖品牌店，而是直奔房山和密云两处最基层的店面考察市场。
黄建平对一同考察市场的《中外管理》记者透露，作为中高端品牌的马可波罗瓷砖（唯美集团主打品牌），经过半年酝酿，近一个月来正式开始了至关重要的战略转型——在保持塔尖市场的优势同时，开始“打通”塔基市场。而对此战略转型无法适应的员工与合作伙伴，都将可能出局！
“‘塔尖’在不断地萎缩，‘塔基’却在不断地扩大，你还能硬守原来的阵地不变吗？”黄建平语气坚定。
变革意味着要“自己打自己”。“必须要打，不打通不行。”黄建平态度非常坚决。那么，唯美集团的这一战究竟要怎么个打法？
从“塔尖”向“塔基”打通
如黄建平的观察，今天的市场格局，不论在哪个行业，很多中高端品牌在主打塔尖市场，但这种战术在今后越来越行不通了，尤其是目前从上到下扑面而来的“节俭风”刮到了每个行业的“痛处”。
陶瓷行业也不例外。“这次就是想把我们的市场往下打通打通。”黄建平对《中外管理》吐露他考察市场的实情：“市场在向刚需客户转移，我们也越来越关注塔基市场，这可是我们可马波罗20多年来没有主动进去过的。”他似乎是由衷地感叹，又似乎是为这次转型表示惊喜。
但是，一直在中高端陶瓷市场做得扎扎实实且利润丰厚的唯美集团，突然在保持高端优势的同时，将市场“下沉”，向更为“长尾”的塔基市场进军，对于黄建平及其组织团队都是个“要革自己命”的铁血考验——要完成它，不仅仅是市场战略的转变，更要来一次彻底的思维和组织的变革。
“好而不贵”，做陶瓷领域的小米
在中国，塔基市场有着庞大的消费潜力。这个数字可以用亿万级来估算。但是，这个市场的最大问题是，尽管很多消费者有追求好产品的愿望，可惜总是“差点钱”。正如黄建平说：“你在这边吆喝得卖力，但我们这个店装饰得金碧辉煌，塔基人群一看，连门都不敢进来了。”这也是目前马可波罗进行“打通塔基”必须克服的首要问题。
小米手机创始人雷军给黄建平的建议，让其颇为受益。一次会面时，雷军建议马可波罗走小米的道路，成为“好而不贵”的瓷砖。而刚过去的2014年一季度，小米手机在中国市场上第一次超过苹果手机的销量，实现了1040万台的出货量。小米手机已经开始冲击1000亿元的销售目标。
“这个塔基市场多惊人啊，这个我们以前根本不关心，也不会想到要去做的市场，他（雷军）已经快悄悄干掉1000亿了。”黄建平感慨地说，“我们能够做到好而不贵，就像雷军做的小米手机一样。”
这个思路其实已经在广东陶瓷市场有所试探。在广东市场做保障房项目考察时，黄建平首次“放低了身价”，打出“好而不贵”的新招牌。“我对那些‘不敢’买马可波罗瓷砖的客户说，我提供的产品类型，价格不会超过你的预算，甚至和其他当地小品牌相比价格还要低一些，因为我们的生产规模更大。”
但是问题来了。原来马可波罗瓷砖定位于中高端市场，现在却开始打入塔基市场，这会不会稀释了马可波罗的品牌价值？这个有待于市场检验的问题，也立即遭到一些公司内部、外部客户的双重抵制。但是，黄建平依然坚定地将“打通塔基”当作一个长期攻坚战来对待。
转型，从“两个区隔”开始
对于转型策略，雷军向黄建平传授了《笑傲江湖》里的“葵花宝典”——欲练神功，必先自宫。“这么做有什么好处呢？自宫完以后剑在自己手上，而被动地让人家宫，剑是在人家手上，差别就在这里。”他有些调侃地解释道。
变革尽管不可避免地会伤到自己，但是竞争压力更大的其实是对手。如果你不敢去自我革命，错失了最佳时机，被别人偷袭了一把，结果依然要走转型的道路，但已经丢失了战略主动权。所以，唯美现在要做的是，不能给别人以偷袭的机会。
但是，面对公司内（团队）外（经销商）部的担忧，黄建平的解决方案是什么？
黄建平首先是从“产品区隔”开始行动的，马可波罗在这个原有的中高端品牌基础上，将为新的塔基市场开发相应的中低端系列产品，通过产品类型进行市场区隔。“就如同小米手机推出的红米一样”。
而另一个行动则是进行“组织区隔”，黄建平解释为：“干这个事情的人不是原来那拨儿人”，即要大刀阔斧地组建一支适宜塔基市場作战的“革命队伍”，而对这个队伍的考核标准与原先团队完全不同。
如果在公司内遇到不乐意加入这个队伍的人，那就只能毫不客气地清除出去。唯美在公司内部正在推行“精兵简政”，让公司扁平化，把大量非市场人员调到“塔基”市场一线。黄建平的思考是，如果现在不进行组织变革，等到形势“逼到你出问题”才开始做，企业就很快滑到生存危机的边缘了。
“结果怎么样还不知道，但这场攻坚战是我们要当长期战略执行的。”黄建平说。
解决“最后一公里”难题
怎样看待新市场领域中的竞争？黄建平考虑的是，从“塔尖”打通到“塔基”，既要求唯美以“好而不贵”的产品优于众多塔基市场对手，又要建立与塔基市场“零距离”的销售渠道——不仅对唯美，这对很多陶瓷品牌都是一个巨大挑战。
黄建平认为，“最后一公里”问题不是简单的渠道下沉问题，而是思维方式的突破。黄建平解释：“马可波罗品牌店都是照着五星级级别装修的，这是塔基人群不敢去消费的，但有的品牌店马路对面就是集贸市场，品牌店的销售人员能不能放下架子，拿着适合塔基人群的产品到对面销售，这不是店面距离的问题，更是思维方式突破的问题。”
这正是唯美集团正在着力突破的“最后一公里”问题。
而除了马可波罗自身进行这样的转型外，产业协同也是唯美集团的选择之一。
为实现打通塔基市场的目标，唯美集团也在与中陶投资有限公司创建的家居建材产业联盟一道，积极开辟新的销售渠道，尤其是向塔基市场下沉的渠道。“通过这个合作平台，利用厂家、经销商的力量建立自持物业型的终端，可以降低企业的渠道成本、经营成本，以保证他未来经营的安全性，同时大家的协同作战也可共同做大塔基市场。”黄建平说。
责任编辑：李靖
既不是大张旗鼓地来开店，也没有去北京市区里高大上的五星级马可波罗瓷砖品牌店，而是直奔房山和密云两处最基层的店面考察市场。
黄建平对一同考察市场的《中外管理》记者透露，作为中高端品牌的马可波罗瓷砖（唯美集团主打品牌），经过半年酝酿，近一个月来正式开始了至关重要的战略转型——在保持塔尖市场的优势同时，开始“打通”塔基市场。而对此战略转型无法适应的员工与合作伙伴，都将可能出局！
“‘塔尖’在不断地萎缩，‘塔基’却在不断地扩大，你还能硬守原来的阵地不变吗？”黄建平语气坚定。
变革意味着要“自己打自己”。“必须要打，不打通不行。”黄建平态度非常坚决。那么，唯美集团的这一战究竟要怎么个打法？
从“塔尖”向“塔基”打通
如黄建平的观察，今天的市场格局，不论在哪个行业，很多中高端品牌在主打塔尖市场，但这种战术在今后越来越行不通了，尤其是目前从上到下扑面而来的“节俭风”刮到了每个行业的“痛处”。
陶瓷行业也不例外。“这次就是想把我们的市场往下打通打通。”黄建平对《中外管理》吐露他考察市场的实情：“市场在向刚需客户转移，我们也越来越关注塔基市场，这可是我们可马波罗20多年来没有主动进去过的。”他似乎是由衷地感叹，又似乎是为这次转型表示惊喜。
但是，一直在中高端陶瓷市场做得扎扎实实且利润丰厚的唯美集团，突然在保持高端优势的同时，将市场“下沉”，向更为“长尾”的塔基市场进军，对于黄建平及其组织团队都是个“要革自己命”的铁血考验——要完成它，不仅仅是市场战略的转变，更要来一次彻底的思维和组织的变革。
“好而不贵”，做陶瓷领域的小米
在中国，塔基市场有着庞大的消费潜力。这个数字可以用亿万级来估算。但是，这个市场的最大问题是，尽管很多消费者有追求好产品的愿望，可惜总是“差点钱”。正如黄建平说：“你在这边吆喝得卖力，但我们这个店装饰得金碧辉煌，塔基人群一看，连门都不敢进来了。”这也是目前马可波罗进行“打通塔基”必须克服的首要问题。
小米手机创始人雷军给黄建平的建议，让其颇为受益。一次会面时，雷军建议马可波罗走小米的道路，成为“好而不贵”的瓷砖。而刚过去的2014年一季度，小米手机在中国市场上第一次超过苹果手机的销量，实现了1040万台的出货量。小米手机已经开始冲击1000亿元的销售目标。
“这个塔基市场多惊人啊，这个我们以前根本不关心，也不会想到要去做的市场，他（雷军）已经快悄悄干掉1000亿了。”黄建平感慨地说，“我们能够做到好而不贵，就像雷军做的小米手机一样。”
这个思路其实已经在广东陶瓷市场有所试探。在广东市场做保障房项目考察时，黄建平首次“放低了身价”，打出“好而不贵”的新招牌。“我对那些‘不敢’买马可波罗瓷砖的客户说，我提供的产品类型，价格不会超过你的预算，甚至和其他当地小品牌相比价格还要低一些，因为我们的生产规模更大。”
但是问题来了。原来马可波罗瓷砖定位于中高端市场，现在却开始打入塔基市场，这会不会稀释了马可波罗的品牌价值？这个有待于市场检验的问题，也立即遭到一些公司内部、外部客户的双重抵制。但是，黄建平依然坚定地将“打通塔基”当作一个长期攻坚战来对待。
转型，从“两个区隔”开始
对于转型策略，雷军向黄建平传授了《笑傲江湖》里的“葵花宝典”——欲练神功，必先自宫。“这么做有什么好处呢？自宫完以后剑在自己手上，而被动地让人家宫，剑是在人家手上，差别就在这里。”他有些调侃地解释道。
变革尽管不可避免地会伤到自己，但是竞争压力更大的其实是对手。如果你不敢去自我革命，错失了最佳时机，被别人偷袭了一把，结果依然要走转型的道路，但已经丢失了战略主动权。所以，唯美现在要做的是，不能给别人以偷袭的机会。
但是，面对公司内（团队）外（经销商）部的担忧，黄建平的解决方案是什么？
黄建平首先是从“产品区隔”开始行动的，马可波罗在这个原有的中高端品牌基础上，将为新的塔基市场开发相应的中低端系列产品，通过产品类型进行市场区隔。“就如同小米手机推出的红米一样”。
而另一个行动则是进行“组织区隔”，黄建平解释为：“干这个事情的人不是原来那拨儿人”，即要大刀阔斧地组建一支适宜塔基市場作战的“革命队伍”，而对这个队伍的考核标准与原先团队完全不同。
如果在公司内遇到不乐意加入这个队伍的人，那就只能毫不客气地清除出去。唯美在公司内部正在推行“精兵简政”，让公司扁平化，把大量非市场人员调到“塔基”市场一线。黄建平的思考是，如果现在不进行组织变革，等到形势“逼到你出问题”才开始做，企业就很快滑到生存危机的边缘了。
“结果怎么样还不知道，但这场攻坚战是我们要当长期战略执行的。”黄建平说。
解决“最后一公里”难题
怎样看待新市场领域中的竞争？黄建平考虑的是，从“塔尖”打通到“塔基”，既要求唯美以“好而不贵”的产品优于众多塔基市场对手，又要建立与塔基市场“零距离”的销售渠道——不仅对唯美，这对很多陶瓷品牌都是一个巨大挑战。
黄建平认为，“最后一公里”问题不是简单的渠道下沉问题，而是思维方式的突破。黄建平解释：“马可波罗品牌店都是照着五星级级别装修的，这是塔基人群不敢去消费的，但有的品牌店马路对面就是集贸市场，品牌店的销售人员能不能放下架子，拿着适合塔基人群的产品到对面销售，这不是店面距离的问题，更是思维方式突破的问题。”
这正是唯美集团正在着力突破的“最后一公里”问题。
而除了马可波罗自身进行这样的转型外，产业协同也是唯美集团的选择之一。
为实现打通塔基市场的目标，唯美集团也在与中陶投资有限公司创建的家居建材产业联盟一道，积极开辟新的销售渠道，尤其是向塔基市场下沉的渠道。“通过这个合作平台，利用厂家、经销商的力量建立自持物业型的终端，可以降低企业的渠道成本、经营成本，以保证他未来经营的安全性，同时大家的协同作战也可共同做大塔基市场。”黄建平说。
责任编辑：李靖