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摘 要：海尔集团于2014年进行组织平台化变革，是国内实施组织平台化的典型企业，其平台化模式发展较为成熟，取得了较好的经营成效。以海尔集团为例，深入分析研究互联网时代下的市场环境对平台化组织的影响，并对组织平台化进行进一步讨论与思考，为企业进行平台化转型提供管理建议。
关键词：海尔集团;市场环境;组织平台化
中图分类号：F27 文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.29.030
1 市场环境的变化
在互联网时代背景下，组织外部的市场环境呈现出新的发展趋势，显著改变着企业的经营方式。上世纪90年代末，海尔集团在国内白色家电市场上占据了主导地位。然而，伴随互联网时代的到来，瞬息万变的市场需求与激烈的市场竞争给海尔这一大型传统制造企业带来了挑战。
第一，用户多变、个性化的产品需求。用户对于家电产品不仅满足于现有的传统功能，而是产生新的个性化需求。比如洗衣机的传统性能是“干衣、大容量”等，但有些用户会注意到“桶脏”问题，如何清理洗衣机成为需求痛点。用户多变的需求迫使企业加快产品迭代的速度，企业需敏锐感知用户需求，并灵活响应市场变化。第二，用户的产品选择范围扩大。家电行业竞争激烈，海尔虽早期占据优势，但后期出现许多竞争者，如格力、美的等，用户在购买产品时有多种选择，进而提高了用户的市场话语权。这也使企业投入更多精力关注用户需求，以用户为中心。第三，用户消费方式的转变。随着电子商务的快速发展，用户更倾向于线上购买家电产品，而线上销售对于家电企业的产品质量、物流、售后服务提出了高要求。同时，电商平台上频繁的优惠和补贴政策给线下产品销售带来了极大冲击。第四，用户与企业间的联系愈加密切。互联网时代，企业可以借助互联网媒介平台建立联系，拉进与用户间的距离，例如微博互动、淘宝客服服务等。企业与用户间的信息交互更为频繁，用户更加注重产品体验感，有机会参与产品设计等环节，企业与用户形成双向互动关系。
综上分析，海尔面临着不稳定和不确定的外部市场环境，企业需要更为灵活的组织结构来适应市场环境的不确定性，才能在激烈的市场竞争中获取优势。
2 适应市场环境的组织平台化
互联网时代用户多变、个性化的需求以及激烈的市场竞争，迫使海尔实现组织变革，使得组织结构与外部市场环境达到动态平衡。候典牧等（2016）指出互联网时代要求组织运作更加灵活，传统企业组织转型首先要以用户体验为中心，激发企业创新，“平台+创客”将成为组织转型趋势。海尔的组织转型恰好验证了这一观点，从传统的科层型转变为“以用户为中心”的平台化组织，本质上而言，海尔需要更为灵活的组织结构来满足用户多变、个性化需求。
2.1 平台与小微的组织结构
2014年海尔提出了“三化”转型，即“企业平台化”、“员工创客化”和“用户个性化”。海尔内部只有两类组织：平台与小微，一方面将传统的事业部建成制冷、厨卫等多个平台;另一方面将职能型部门转变为研发、生产、销售等平台。基于“员工创客化”，海尔将2000多个自主经营体向小微转型，分为用户小微、节点小微以及职能小微。用户小微是根据不同的客户群而独立成立的，分为创业小微与转型小微;节点小微是指原来生产链上的部门，如制造、销售、物流等;职能小微是将传统的职能部门转型而来，如人力、财务等。小微是独立核算、自负盈亏的组织单位，拥有很大的自主权和独立性，直接面向用户，而平台为小微创业提供多种服务与资源支持，平台间高效地进行信息共享，灵活响应市场需求。
2.2 以用户为中心——创业小微与转型小微
为了满足用户多样化、个性化的产品需求，海尔创建多个前端小微组织——创业小微与转型小微，在于挖掘用户的潜在需求并留存现有用户。各小微分别聚焦于每一类用户及產品，通过与用户间的信息交互，收集建议与反馈，更精准地把握需求。集权化方面，海尔为了灵活应对市场变化，把更多的决策权下放到基层，小微被赋予更多自主权，各小微对自身盈亏状况承担全部责任，领导层只需要把握企业的整体发展方向与趋势，以便敏锐把握用户需求，使组织更加贴近用户。职权层级方面，海尔去掉传统金字塔式的管理层级，平台化的海尔只有三类员工：平台主、小微主、小微成员，管理层级减少，组织间的报告关系更为简单，从而提高决策效率，快速响应用户需求。为了激发员工的创造力与积极性，海尔提出了“人单合一”策略及“员工创客化”机制，“人单合一”是指员工与用户价值相结合，员工所得薪酬取决于为用户创造价值的大小。“员工创客化”使员工从只听从上级的打工者变为自主管理的创业者，员工只要有好点子，能为用户创造价值，就可以成立小微进行自主经营。这也将用户价值、员工价值、企业价值相统一，员工的创造力得到充分激发。
2.3 信息共享与协作——构建平台
小微的正常运行离不开后端平台的支持。海尔通过构建多个模块化平台为小微提供多方面的信息资源。在内部资源方面，平台向小微提供采购、物流、售后等资源支持。外部资源方面，平台具有强大的资源整合能力，如产品研发环节，平台可以在全球范围内寻找优质资源，协助小微获得更多市场竞争优势。那么，平台与小微之间如何实现信息共享与协作？海尔建立了内部市场交易机制，2014年实现“用户付薪”机制，打破传统的上下级关系，员工真正的上级是用户，平台员工只有为前端小微提供各方面的资源服务，协助小微为用户创造价值，才能获取薪酬。这一机制使得小微与平台之间的目标达成一致，员工也更具有积极性和服务意识。通过搭建信息化平台，各类信息在组织间的传递更为顺畅，信息更加透明化，减少了信息不对称的问题。用户需求只要有一点变化，所有职能节点都开始反应，平台能快速地整合各类资源信息，组织间横向协调的速度加快，减少了不必要的层级报告关系，决策效率得到提高。
3 组织平台化的讨论与思考
海尔在组织结构上的变革与创新，使其与多变、不稳定的市场环境形成一种动态平衡，海尔的组织平台化一方面更加灵活响应用户多变、个性化的需求，与外部环境建立更多的互动与联系;另一方面使得组织内部更加充满活力与创造力，给予员工实现个人价值的平台。海尔经过几年平台化建设，取得较好的成效，也给传统制造业企业的平台化转型提供了参考。
尽管平台化组织作为互联网时代的创新模式，逐渐成为企业组织转型的选择，但仍需要更为理性地分析平台化组织结构，有以下三点问题值得进一步思考：第一，会加剧组织的内外部竞争。各个小微在平台上共享公共的信息资源，在内部资源分配上会存在竞争关系。此外，各个小微难免有相同的市场细分，容易形成市场竞争关系。第二，并非所有企业都能实现平台化转型，平台化需要企业有强大的平台管理与服务能力，企业要有足够的资金技术来构建平台，建设完备的管理信息系统，完善的管理制度体系也是实现平台化的重要支撑。第三，组织文化需要与平台化相适应，员工从任务执行者转变为创业者，企业要营造具有冒险精神、创新意识的文化氛围，建立共享、协作、开放的组织文化，鼓励员工共享信息、相互学习。总之，面对复杂多变的市场环境，企业如何选择组织变革的方向？是否一味地追求平台化组织结构？这些问题都值得进一步研究。
参考文献
[1]陈威如，徐玮伶.平台组织：迎接全员创新的时代[J].清华管理评论，2014，（Z2）：46-54.
[2]张小宁.平台战略研究述评及展望[J].经济管理，2014，（3）：190-199.
[3]孙中元，庄文静.海尔“人人创客”怎样实现？[J].中外管理，2015，（12）：35-37.
关键词：海尔集团;市场环境;组织平台化
中图分类号：F27 文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.29.030
1 市场环境的变化
在互联网时代背景下，组织外部的市场环境呈现出新的发展趋势，显著改变着企业的经营方式。上世纪90年代末，海尔集团在国内白色家电市场上占据了主导地位。然而，伴随互联网时代的到来，瞬息万变的市场需求与激烈的市场竞争给海尔这一大型传统制造企业带来了挑战。
第一，用户多变、个性化的产品需求。用户对于家电产品不仅满足于现有的传统功能，而是产生新的个性化需求。比如洗衣机的传统性能是“干衣、大容量”等，但有些用户会注意到“桶脏”问题，如何清理洗衣机成为需求痛点。用户多变的需求迫使企业加快产品迭代的速度，企业需敏锐感知用户需求，并灵活响应市场变化。第二，用户的产品选择范围扩大。家电行业竞争激烈，海尔虽早期占据优势，但后期出现许多竞争者，如格力、美的等，用户在购买产品时有多种选择，进而提高了用户的市场话语权。这也使企业投入更多精力关注用户需求，以用户为中心。第三，用户消费方式的转变。随着电子商务的快速发展，用户更倾向于线上购买家电产品，而线上销售对于家电企业的产品质量、物流、售后服务提出了高要求。同时，电商平台上频繁的优惠和补贴政策给线下产品销售带来了极大冲击。第四，用户与企业间的联系愈加密切。互联网时代，企业可以借助互联网媒介平台建立联系，拉进与用户间的距离，例如微博互动、淘宝客服服务等。企业与用户间的信息交互更为频繁，用户更加注重产品体验感，有机会参与产品设计等环节，企业与用户形成双向互动关系。
综上分析，海尔面临着不稳定和不确定的外部市场环境，企业需要更为灵活的组织结构来适应市场环境的不确定性，才能在激烈的市场竞争中获取优势。
2 适应市场环境的组织平台化
互联网时代用户多变、个性化的需求以及激烈的市场竞争，迫使海尔实现组织变革，使得组织结构与外部市场环境达到动态平衡。候典牧等（2016）指出互联网时代要求组织运作更加灵活，传统企业组织转型首先要以用户体验为中心，激发企业创新，“平台+创客”将成为组织转型趋势。海尔的组织转型恰好验证了这一观点，从传统的科层型转变为“以用户为中心”的平台化组织，本质上而言，海尔需要更为灵活的组织结构来满足用户多变、个性化需求。
2.1 平台与小微的组织结构
2014年海尔提出了“三化”转型，即“企业平台化”、“员工创客化”和“用户个性化”。海尔内部只有两类组织：平台与小微，一方面将传统的事业部建成制冷、厨卫等多个平台;另一方面将职能型部门转变为研发、生产、销售等平台。基于“员工创客化”，海尔将2000多个自主经营体向小微转型，分为用户小微、节点小微以及职能小微。用户小微是根据不同的客户群而独立成立的，分为创业小微与转型小微;节点小微是指原来生产链上的部门，如制造、销售、物流等;职能小微是将传统的职能部门转型而来，如人力、财务等。小微是独立核算、自负盈亏的组织单位，拥有很大的自主权和独立性，直接面向用户，而平台为小微创业提供多种服务与资源支持，平台间高效地进行信息共享，灵活响应市场需求。
2.2 以用户为中心——创业小微与转型小微
为了满足用户多样化、个性化的产品需求，海尔创建多个前端小微组织——创业小微与转型小微，在于挖掘用户的潜在需求并留存现有用户。各小微分别聚焦于每一类用户及產品，通过与用户间的信息交互，收集建议与反馈，更精准地把握需求。集权化方面，海尔为了灵活应对市场变化，把更多的决策权下放到基层，小微被赋予更多自主权，各小微对自身盈亏状况承担全部责任，领导层只需要把握企业的整体发展方向与趋势，以便敏锐把握用户需求，使组织更加贴近用户。职权层级方面，海尔去掉传统金字塔式的管理层级，平台化的海尔只有三类员工：平台主、小微主、小微成员，管理层级减少，组织间的报告关系更为简单，从而提高决策效率，快速响应用户需求。为了激发员工的创造力与积极性，海尔提出了“人单合一”策略及“员工创客化”机制，“人单合一”是指员工与用户价值相结合，员工所得薪酬取决于为用户创造价值的大小。“员工创客化”使员工从只听从上级的打工者变为自主管理的创业者，员工只要有好点子，能为用户创造价值，就可以成立小微进行自主经营。这也将用户价值、员工价值、企业价值相统一，员工的创造力得到充分激发。
2.3 信息共享与协作——构建平台
小微的正常运行离不开后端平台的支持。海尔通过构建多个模块化平台为小微提供多方面的信息资源。在内部资源方面，平台向小微提供采购、物流、售后等资源支持。外部资源方面，平台具有强大的资源整合能力，如产品研发环节，平台可以在全球范围内寻找优质资源，协助小微获得更多市场竞争优势。那么，平台与小微之间如何实现信息共享与协作？海尔建立了内部市场交易机制，2014年实现“用户付薪”机制，打破传统的上下级关系，员工真正的上级是用户，平台员工只有为前端小微提供各方面的资源服务，协助小微为用户创造价值，才能获取薪酬。这一机制使得小微与平台之间的目标达成一致，员工也更具有积极性和服务意识。通过搭建信息化平台，各类信息在组织间的传递更为顺畅，信息更加透明化，减少了信息不对称的问题。用户需求只要有一点变化，所有职能节点都开始反应，平台能快速地整合各类资源信息，组织间横向协调的速度加快，减少了不必要的层级报告关系，决策效率得到提高。
3 组织平台化的讨论与思考
海尔在组织结构上的变革与创新，使其与多变、不稳定的市场环境形成一种动态平衡，海尔的组织平台化一方面更加灵活响应用户多变、个性化的需求，与外部环境建立更多的互动与联系;另一方面使得组织内部更加充满活力与创造力，给予员工实现个人价值的平台。海尔经过几年平台化建设，取得较好的成效，也给传统制造业企业的平台化转型提供了参考。
尽管平台化组织作为互联网时代的创新模式，逐渐成为企业组织转型的选择，但仍需要更为理性地分析平台化组织结构，有以下三点问题值得进一步思考：第一，会加剧组织的内外部竞争。各个小微在平台上共享公共的信息资源，在内部资源分配上会存在竞争关系。此外，各个小微难免有相同的市场细分，容易形成市场竞争关系。第二，并非所有企业都能实现平台化转型，平台化需要企业有强大的平台管理与服务能力，企业要有足够的资金技术来构建平台，建设完备的管理信息系统，完善的管理制度体系也是实现平台化的重要支撑。第三，组织文化需要与平台化相适应，员工从任务执行者转变为创业者，企业要营造具有冒险精神、创新意识的文化氛围，建立共享、协作、开放的组织文化，鼓励员工共享信息、相互学习。总之，面对复杂多变的市场环境，企业如何选择组织变革的方向？是否一味地追求平台化组织结构？这些问题都值得进一步研究。
参考文献
[1]陈威如，徐玮伶.平台组织：迎接全员创新的时代[J].清华管理评论，2014，（Z2）：46-54.
[2]张小宁.平台战略研究述评及展望[J].经济管理，2014，（3）：190-199.
[3]孙中元，庄文静.海尔“人人创客”怎样实现？[J].中外管理，2015，（12）：35-37.