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纸媒转型之我见摒弃旧的观念，转变内容生产方式和运营思维才是出路。原有的惯性思维连传统纸媒自身都遇到了瓶颈，何况新媒体？其实，无论是传统媒体还是新媒体，真正做得好的是很难模仿的。如英国的《金融时报》的纸媒品牌及其往新媒体延伸的方式，再如国内的浙江日报报业集团在大家都走内生型的路子时独辟蹊径走外生型的路子，都是不易模仿的。
纸媒在向全媒体转型的过程中，大家都在一味模仿。冷静下来想一想，有多少家媒体因模仿而成功？也许有人会发问：纸媒不是曾在互相模仿中发展起来吗？纸媒大发展阶段与其向全媒体转型时代，有很大不同。研究新媒体传播的形态和运营模式、路径，以及考量当今媒体外部生态环境的变化，就会发现依然沿续过去的做法是很难取得成功的。
纸媒之间互相模仿并不乏成功案例，因为那个年代有这种生存和发展的空间。改革开放以来，纸媒经历了两次重大转型，第一次是往市场化转型，第二次是往全媒体转型。第一次转型是围绕“内容为王”展开的，也就是谁的内容做得好，谁就能赢得读者，有了发行量就能吸纳广告，然后取得良好的经济效益，当然，也需要良好的营销手段做保障。走在前头的纸媒总是先实行差异化经营，办出与他人不同的特色。当年最早覆盖城市市场的晚报，有别于机关报，通过大量关注社会生活、文化娱乐的报道和新鲜活泼的写作、吸引眼球的标题，形成了风行一时的“晚报风格”，无论个人订阅、报摊零售，还是总发行量、广告效益、利润指标都大大超越了其他报纸。那时的《羊城晚报》发行逾百万份，其中外省三分之一、广州三分之一、广东除广州以外的地区三分之一。晚报独领风骚十余年之后，后起之秀都市类纸媒不仅模仿了“晚报风格”，并从自身的实际出发不断超越。省会所在地的中心城市机关报或城市化程度高的地市报，也将“晚报风格”融合进去，并兼容都市报的手法，这就有了“党报的心，都市报的身”的说法。过去电视未兴起时，晚报成为晚间的热门消费品，但当电视普及之后，晚报的优势逐渐被早报取代。不只是模仿晚报，早报之间也在模仿，当然首先是内容的模仿。《南方都市报》第二版开辟了评论版，其他报纸纷纷仿效办起了评论版。不只是内容的模仿，形态何尝不在模仿。《广州日报》办起了外包装索引版，其他报纸很快就跟着干了。甚至营销手段也在模仿，《广州日报》的自办发行，就被许多报刊所仿效。
这里有两个方面的问题要弄清，即为什么能模仿和乐意模仿？因为这种模仿难度不是特别大，尤其是报纸形态的模仿、自办发行等营销渠道的模仿比较容易。当时中国经济正处在快速发展时期，而新闻内容和广告传播主要靠传统媒体，别的竞争对手少。因此，传统媒体即便相互模仿都有生存发展的空间。能模仿，又能较快出效益，何乐而不为？
纸媒延续的模仿惯性，在全媒体转型中终碰到了瓶颈。当今纸媒往全媒体转型中的模仿包括两方面：从内部来看，经营新媒体时将传统纸媒的办报思路、运营方式照搬照套过来；从外部来看，就是看别人玩什么他就玩什么。别人做网络版他也做网络版，别人做手机报他也做手机报，别的报纸有二维码，他也要有。其结果是，别人赚不到钱他也赚不到钱。这不是说这些新的传播形态不能介入，而是说介入要有自己很强的目的性，并在做的过程中要有不同于他人的创新。目的性强、手法创新就是差异。比如，纸媒全媒体运营的目的性问题，从争取经济效益的目的性来看，有间接效益、直接效益和综合效益三方面。间接效益，就是让新媒体成为提升纸媒品牌的助推器，使纸媒取得良好的效益。有这一目的性，即便办的新媒体亏本，也依然能间接获取效益。直接效益，就是办起来的新媒体自身就能取得经济效益。综合效益，就是通过对内部新老媒体的资源的整合实现综合效益。人民网就是这样做的。他们利用《人民日报》新闻采集的权威性和资源优势，在报纸之外打造了网络舆情服务产品。分为线下和线上两类，线下产品为《网络舆情》内参杂志，线上产品包括网络舆情监测系统、互联网舆情监测报告以及网络舆情咨询服务等。2012年4月27日人民网在上海证券交易所上市，在招股书中明确指出，舆情服务成业绩增长亮点。以上说到的三种模式，最理想的状态就是每种模式都能取得良好的效益。如果一时做不到，起码要在某一种模式方面有所突破。最尴尬的是三种模式都亏了本。如果互相一味模仿，不从自身的实际出发进行创新，就难以避免这种尴尬。
新媒体一般性的技术和低层次的运营模式，模仿并不难。从现实来看，能模仿的都模仿了，但几乎没有找到市场模式和赢利模式。最早模仿的是与传统纸媒互动的网络版，也就是按办报那样办网络版，完全复制或者有点原创，但都很难收到阅读费。有的地方的报纸机构认为，当今人口流动很大，国内外的家乡人都会关注家乡的新闻，因而认为将本地报纸的内容放到网络版上让外出的家乡人看，是可行的。问题在于，谁都无法垄断当地的新闻资源，当从百度上点击就可免费看到相关信息时，谁还会花钱去购买你的新媒体产品。因此，这种模仿注定难以成功。
摒弃旧的观念，转变内容生产方式和运营思维才是出路。原有的惯性思维连传统纸媒自身都遇到了瓶颈，何况新媒体？其实，无论是传统媒体还是新媒体，真正做得好的是很难模仿的。如英国的《金融时报》的纸媒品牌及其往新媒体延伸的方式，再如国内的浙江日报报业集团在大家都走内生型的路子时独辟蹊径走外生型的路子，都是不易模仿的。
从《金融时报》来看，2012年上半年之前，其网络订阅量与纸质版订阅量差不多，2012年6月之后网络订阅量超过纸质版订阅量，到了2013年第二季度网络版订阅达343408份，比纸质版发行量多10万份，而且，现在网络版的订阅量还在上升。纸质版的下降也并非失去受众的下降，而是《金融时报》主动放弃部分纸媒的策略。他们认为，纸质版的纸张、印刷、发行成本高，放弃纸质版可以大量节省成本。他们把全球五个不同版本（美国版、欧洲版、英国版、中东版、亚洲版）的《金融时报》缩至一个。为什么纸质版放弃之后，依然可以在新媒体中找到市场模式、赢利模式，那是因为他们办《金融时报》纸质版时并非模仿别人而来，而是精心打造别人难以模仿的品牌。一旦办起了新媒体就可以将其品牌价值延伸到新的传播平台上，喜欢运用新媒体、且又钟情于《金融时报》的受众，很自郭全中
国家行政学院社会和文化教研部高级经济师、管理学博士
纸媒在向全媒体转型的过程中，大家都在一味模仿。冷静下来想一想，有多少家媒体因模仿而成功？也许有人会发问：纸媒不是曾在互相模仿中发展起来吗？纸媒大发展阶段与其向全媒体转型时代，有很大不同。研究新媒体传播的形态和运营模式、路径，以及考量当今媒体外部生态环境的变化，就会发现依然沿续过去的做法是很难取得成功的。
纸媒之间互相模仿并不乏成功案例，因为那个年代有这种生存和发展的空间。改革开放以来，纸媒经历了两次重大转型，第一次是往市场化转型，第二次是往全媒体转型。第一次转型是围绕“内容为王”展开的，也就是谁的内容做得好，谁就能赢得读者，有了发行量就能吸纳广告，然后取得良好的经济效益，当然，也需要良好的营销手段做保障。走在前头的纸媒总是先实行差异化经营，办出与他人不同的特色。当年最早覆盖城市市场的晚报，有别于机关报，通过大量关注社会生活、文化娱乐的报道和新鲜活泼的写作、吸引眼球的标题，形成了风行一时的“晚报风格”，无论个人订阅、报摊零售，还是总发行量、广告效益、利润指标都大大超越了其他报纸。那时的《羊城晚报》发行逾百万份，其中外省三分之一、广州三分之一、广东除广州以外的地区三分之一。晚报独领风骚十余年之后，后起之秀都市类纸媒不仅模仿了“晚报风格”，并从自身的实际出发不断超越。省会所在地的中心城市机关报或城市化程度高的地市报，也将“晚报风格”融合进去，并兼容都市报的手法，这就有了“党报的心，都市报的身”的说法。过去电视未兴起时，晚报成为晚间的热门消费品，但当电视普及之后，晚报的优势逐渐被早报取代。不只是模仿晚报，早报之间也在模仿，当然首先是内容的模仿。《南方都市报》第二版开辟了评论版，其他报纸纷纷仿效办起了评论版。不只是内容的模仿，形态何尝不在模仿。《广州日报》办起了外包装索引版，其他报纸很快就跟着干了。甚至营销手段也在模仿，《广州日报》的自办发行，就被许多报刊所仿效。
这里有两个方面的问题要弄清，即为什么能模仿和乐意模仿？因为这种模仿难度不是特别大，尤其是报纸形态的模仿、自办发行等营销渠道的模仿比较容易。当时中国经济正处在快速发展时期，而新闻内容和广告传播主要靠传统媒体，别的竞争对手少。因此，传统媒体即便相互模仿都有生存发展的空间。能模仿，又能较快出效益，何乐而不为？
纸媒延续的模仿惯性，在全媒体转型中终碰到了瓶颈。当今纸媒往全媒体转型中的模仿包括两方面：从内部来看，经营新媒体时将传统纸媒的办报思路、运营方式照搬照套过来；从外部来看，就是看别人玩什么他就玩什么。别人做网络版他也做网络版，别人做手机报他也做手机报，别的报纸有二维码，他也要有。其结果是，别人赚不到钱他也赚不到钱。这不是说这些新的传播形态不能介入，而是说介入要有自己很强的目的性，并在做的过程中要有不同于他人的创新。目的性强、手法创新就是差异。比如，纸媒全媒体运营的目的性问题，从争取经济效益的目的性来看，有间接效益、直接效益和综合效益三方面。间接效益，就是让新媒体成为提升纸媒品牌的助推器，使纸媒取得良好的效益。有这一目的性，即便办的新媒体亏本，也依然能间接获取效益。直接效益，就是办起来的新媒体自身就能取得经济效益。综合效益，就是通过对内部新老媒体的资源的整合实现综合效益。人民网就是这样做的。他们利用《人民日报》新闻采集的权威性和资源优势，在报纸之外打造了网络舆情服务产品。分为线下和线上两类，线下产品为《网络舆情》内参杂志，线上产品包括网络舆情监测系统、互联网舆情监测报告以及网络舆情咨询服务等。2012年4月27日人民网在上海证券交易所上市，在招股书中明确指出，舆情服务成业绩增长亮点。以上说到的三种模式，最理想的状态就是每种模式都能取得良好的效益。如果一时做不到，起码要在某一种模式方面有所突破。最尴尬的是三种模式都亏了本。如果互相一味模仿，不从自身的实际出发进行创新，就难以避免这种尴尬。
新媒体一般性的技术和低层次的运营模式，模仿并不难。从现实来看，能模仿的都模仿了，但几乎没有找到市场模式和赢利模式。最早模仿的是与传统纸媒互动的网络版，也就是按办报那样办网络版，完全复制或者有点原创，但都很难收到阅读费。有的地方的报纸机构认为，当今人口流动很大，国内外的家乡人都会关注家乡的新闻，因而认为将本地报纸的内容放到网络版上让外出的家乡人看，是可行的。问题在于，谁都无法垄断当地的新闻资源，当从百度上点击就可免费看到相关信息时，谁还会花钱去购买你的新媒体产品。因此，这种模仿注定难以成功。
摒弃旧的观念，转变内容生产方式和运营思维才是出路。原有的惯性思维连传统纸媒自身都遇到了瓶颈，何况新媒体？其实，无论是传统媒体还是新媒体，真正做得好的是很难模仿的。如英国的《金融时报》的纸媒品牌及其往新媒体延伸的方式，再如国内的浙江日报报业集团在大家都走内生型的路子时独辟蹊径走外生型的路子，都是不易模仿的。
从《金融时报》来看，2012年上半年之前，其网络订阅量与纸质版订阅量差不多，2012年6月之后网络订阅量超过纸质版订阅量，到了2013年第二季度网络版订阅达343408份，比纸质版发行量多10万份，而且，现在网络版的订阅量还在上升。纸质版的下降也并非失去受众的下降，而是《金融时报》主动放弃部分纸媒的策略。他们认为，纸质版的纸张、印刷、发行成本高，放弃纸质版可以大量节省成本。他们把全球五个不同版本（美国版、欧洲版、英国版、中东版、亚洲版）的《金融时报》缩至一个。为什么纸质版放弃之后，依然可以在新媒体中找到市场模式、赢利模式，那是因为他们办《金融时报》纸质版时并非模仿别人而来，而是精心打造别人难以模仿的品牌。一旦办起了新媒体就可以将其品牌价值延伸到新的传播平台上，喜欢运用新媒体、且又钟情于《金融时报》的受众，很自郭全中
国家行政学院社会和文化教研部高级经济师、管理学博士