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从1997年，康晓光开始担任中国青少年发展基金会的常务理事，2004年担任副理事长至今。这位后来以研究中国发展第三条道路而著称并广受争议的学者，见证了希望工程20年发展中的每一个节点。
他还曾经从募捐、资助、项目开发、组织发育、社会参与以及社会影响等方面，借鉴新制度经济学、功能主义社会学以及生物进化论等工具，提出了解释青基会发展的“需求-响应”模式，他认为，放到中国现代化的大背景中进行分析，青基会的发展可以说推动了中国第三部门的成长。20年后当中国公民社会已然拥有巨大力量的今天，这位学者又毫不客气的批评青基会社会动员能力以及创新能力的下降，尤其是“大客户战略”对于组织和公众基础的损害。
《商务周刊》：中国历史上是不是存在一定意义上的民间社会和公共服务?
康晓光：改革开放之前的新中国，按照当时的人均GDP水平，中国的公共服务包括义务教育普及、农村基础医疗、基础设施建设应该是很不错的。而早在汉唐时代，中国的民间组织就已经存在，赈灾、抚恤以及鳏寡孤独的照顾，主要是通过民间解决。当然这在很大程度上依赖于宗族内部以及乡绅组织，但从治理看，中国古代乡村公共事务是处于普遍自治中的。到明清后，民间自治才更多与政府管理结合得更紧密。
《商务周刊》：新中国建立以来，公共空间发生了哪些深刻变化呢?
康晓光：建国初期，中国的公共服务虽然取得了很大成就，但乡村自治和民间社会被彻底摧毁了，所有政治、经济、文化以及公共事务皆统一在政府的领导之下，政府控制了所有社会资源的动员和分配。改革开放后，很多问题暴露出来，尤其在基础教育、基础医疗等领域，很多服务不能普及到全国，那些边远贫困地区更是面临严重的资源缺口。
社会对公共服务的需要非常大，而政府却满足不了公众的预期，这就给半官方组织和民间组织提供了一个很大的拉力。恰恰这个时候，中国在结社领域的政策开始松动，中国青少年发展基金会就是那个时代成立的一个典型，前后还有中国扶贫基金会、中国慈善总会、中国残疾人基金会等。在政府力所不逮的情况下，这些“带有政府背景的非政府组织”，开始通过非行政方式动员民间资源和力量，帮助政府解决基础教育资源短缺、社会保障有限等问题。
《商务周刊》：既然青基会脱胎于体制内，那么在机构管理和项目运行中肯定一直会面临依赖原体制的问题，这点在青基会发展过程中明显吗?
康晓光：今天的中国出现了很多纯粹的民间组织，但在当时，如果没有官方背景，成立一个非营利机构是不可能的，尤其是类似青基会这样的公募基金会，直到今天，注册成立公募基金组织都是很困难的。
当时的中国民众也习惯于在传统体制下生活，更相信政府机构，直到今天也是如此。中国青基会成立时，团中央既是发起人，又是业务主管单位，最初基金会人员的工资和保障都是团中央负责的。今天，一方面，青基会仍然是团中央的局级事业单位，其秘书长、副秘书长还都是团中央任命；另一方面它又是在民政部注册的全国性公募型基金会，具有社团性质。
在当时的社会背景下，青基会肯定要依赖团中央的政治公信力和各级团组织的网络，以解决信用问题和低成本运行，不然，初期大规模的劝募活动很难获得公众认可。但与其他行业主管部门不同，团中央对青基会的具体业务和管理的干涉非常少，这也使青基会始终保持了相对的独立性。
《商务周刊》：曾经有一段时间，青基会在捐款资金的投资方面受到外界的质疑，现在回过头看，您认为青基会的总体投资效果如何?
康晓光：今天我们所说的问题，主要也是在投资环节。但这不能脱离当时的历史环境，青基会的投资主要是在1997年前，当时投资机会特别多，但法律制度和投资机构都很不规范，而青基会最初急于追求捐款资金的增值，确实在投资上有些不谨慎，造成了个别投资项目的亏损。但是总的来看，与其他机构相比，甚至与一些专业投资机构的业绩相比，青基会的总体投资收益还是不错的。不能挑出几个案例就说希望工程的投资在整体上是失败的。
当时有些媒体所说的事实也没有错，但这给了公众一种误导，认为公众的捐款都被拿去投资了，而且血本无归，这当然严重败坏了希望工程的声誉。
经历了信任危机后，青基会一方面在完善治理结构，也在反思投资战略，并不断收缩投资，直到现在，青基会在资产投资上都非常谨慎，甚至到了有些保守的地步。比如在投资收益很高的2007年，青基会的资产投资收益只有6％，很多理事对此提出了批评，认为青基会很消极。但从内部治理来说，在现有公益机构中，青基会应该说还是最好的。新一届理事会刚刚换届产生，我认为从专业构成上，这是一届最好的理事会，集中了包括财务、投资、审计在内的众多行业人才。
《商务周刊》：那么中国青基会以及希望工程的示范性实践，对于推动中国民间组织的发展、公民社会前进的意义有哪些?
康晓光：中国民间社会的发展已经今非昔比。随着中国向市场经济体制转型, 政府职能转变，民间组织的空间逐渐扩张，而民间组织的制度环境也逐步有了改善，个人对政府的依附性日益减少。尤其在过去20年中，中国的民间组织出现了“爆发式增长”，包括个人公民意识、企业公民意识以及社会组织公民意识都开始崛起。
作为国内最大的非政府社会项目，希望工程在推动行业内组织建设、内部治理、激发公民意识、动员民间力量等方面起到了巨大推动，而中国青基会也在过去20年确立了其行业的领袖地位。
《商务周刊》：那么。今天当中国青基会站在新的起点的时候，能在下一个20年保持自己的领导地位吗?
康晓光：目前中国青基会的行业领头地位当然仍不容置疑，但是其相对地位已经大幅度下降，项目的创新能力、行业领导地位、公益理念的倡导、公众动员能力、对民间力量的推动力都面临下降趋势，而且，早期组织内部那种巨大的激情现在也少了。
我认为，关键的是在公众动员上出现了问题。早期的希望工程是被公众捧起来的，但是后来希望工程在筹资上向“大客户”倾斜。当然“大客户战略”也没有问题，这样可以保证获得稳定持续性的大额捐款，也可以通过与大公司的合作规范管理和完善制度，但问题是忽视了对公众的动员，项目设计、组织架构都围绕大客户展开，并有走极端的危险。目前，公众动员很不足，我估计，现在零散的公众捐款还占不到总捐款的5％，甚至更低。
《商务周刊》：公众动员不足的伤害是什么呢?
康晓光：很清楚，公众基础是一个非政府机构得以立足和发展的关键，没有公众基础和广泛的公众认同，大公司也不会选择希望工程。我们不否认公司公民文化的积极意义，但是，公司捐赠一般还是有较强的功利性，公司公益行为往往与公司商业利益结合在一起，比如公司声誉、公共关系、客户维系、新市场的开发、政府关系、员工自豪感的培养、员工对企业的认同等等。如果公益事业没有了公众基础，没有了良好的声誉，大客户战略也走不远。所以目前如何广泛动员公众参与非常重要，而且从推动公民社会来说，做公益不是有钱人的特权，人人都可以参与，每个人都有机会为这个社会做出贡献，而不能以钱的多少衡量价值。想想看，如果连公益机构都嫌贫爱富，这个社会还有希望吗?
另一方面，大客户战略的缺点是让资本的发言权越来越大，公益事业成了跑龙套的，这背离了非政府组织的初衷。
作为国内5A级的公益基金会，中国青基会都应该调整战略，不能只考虑简单的筹款，应该肩负更大的责任，让更多的人参与公益事业，培养更多的公民强烈的公益心和参与意识，这样中国的公民社会才能发展起来。
他还曾经从募捐、资助、项目开发、组织发育、社会参与以及社会影响等方面，借鉴新制度经济学、功能主义社会学以及生物进化论等工具，提出了解释青基会发展的“需求-响应”模式，他认为，放到中国现代化的大背景中进行分析，青基会的发展可以说推动了中国第三部门的成长。20年后当中国公民社会已然拥有巨大力量的今天，这位学者又毫不客气的批评青基会社会动员能力以及创新能力的下降，尤其是“大客户战略”对于组织和公众基础的损害。
《商务周刊》：中国历史上是不是存在一定意义上的民间社会和公共服务?
康晓光：改革开放之前的新中国，按照当时的人均GDP水平，中国的公共服务包括义务教育普及、农村基础医疗、基础设施建设应该是很不错的。而早在汉唐时代，中国的民间组织就已经存在，赈灾、抚恤以及鳏寡孤独的照顾，主要是通过民间解决。当然这在很大程度上依赖于宗族内部以及乡绅组织，但从治理看，中国古代乡村公共事务是处于普遍自治中的。到明清后，民间自治才更多与政府管理结合得更紧密。
《商务周刊》：新中国建立以来，公共空间发生了哪些深刻变化呢?
康晓光：建国初期，中国的公共服务虽然取得了很大成就，但乡村自治和民间社会被彻底摧毁了，所有政治、经济、文化以及公共事务皆统一在政府的领导之下，政府控制了所有社会资源的动员和分配。改革开放后，很多问题暴露出来，尤其在基础教育、基础医疗等领域，很多服务不能普及到全国，那些边远贫困地区更是面临严重的资源缺口。
社会对公共服务的需要非常大，而政府却满足不了公众的预期，这就给半官方组织和民间组织提供了一个很大的拉力。恰恰这个时候，中国在结社领域的政策开始松动，中国青少年发展基金会就是那个时代成立的一个典型，前后还有中国扶贫基金会、中国慈善总会、中国残疾人基金会等。在政府力所不逮的情况下，这些“带有政府背景的非政府组织”，开始通过非行政方式动员民间资源和力量，帮助政府解决基础教育资源短缺、社会保障有限等问题。
《商务周刊》：既然青基会脱胎于体制内，那么在机构管理和项目运行中肯定一直会面临依赖原体制的问题，这点在青基会发展过程中明显吗?
康晓光：今天的中国出现了很多纯粹的民间组织，但在当时，如果没有官方背景，成立一个非营利机构是不可能的，尤其是类似青基会这样的公募基金会，直到今天，注册成立公募基金组织都是很困难的。
当时的中国民众也习惯于在传统体制下生活，更相信政府机构，直到今天也是如此。中国青基会成立时，团中央既是发起人，又是业务主管单位，最初基金会人员的工资和保障都是团中央负责的。今天，一方面，青基会仍然是团中央的局级事业单位，其秘书长、副秘书长还都是团中央任命；另一方面它又是在民政部注册的全国性公募型基金会，具有社团性质。
在当时的社会背景下，青基会肯定要依赖团中央的政治公信力和各级团组织的网络，以解决信用问题和低成本运行，不然，初期大规模的劝募活动很难获得公众认可。但与其他行业主管部门不同，团中央对青基会的具体业务和管理的干涉非常少，这也使青基会始终保持了相对的独立性。
《商务周刊》：曾经有一段时间，青基会在捐款资金的投资方面受到外界的质疑，现在回过头看，您认为青基会的总体投资效果如何?
康晓光：今天我们所说的问题，主要也是在投资环节。但这不能脱离当时的历史环境，青基会的投资主要是在1997年前，当时投资机会特别多，但法律制度和投资机构都很不规范，而青基会最初急于追求捐款资金的增值，确实在投资上有些不谨慎，造成了个别投资项目的亏损。但是总的来看，与其他机构相比，甚至与一些专业投资机构的业绩相比，青基会的总体投资收益还是不错的。不能挑出几个案例就说希望工程的投资在整体上是失败的。
当时有些媒体所说的事实也没有错，但这给了公众一种误导，认为公众的捐款都被拿去投资了，而且血本无归，这当然严重败坏了希望工程的声誉。
经历了信任危机后，青基会一方面在完善治理结构，也在反思投资战略，并不断收缩投资，直到现在，青基会在资产投资上都非常谨慎，甚至到了有些保守的地步。比如在投资收益很高的2007年，青基会的资产投资收益只有6％，很多理事对此提出了批评，认为青基会很消极。但从内部治理来说，在现有公益机构中，青基会应该说还是最好的。新一届理事会刚刚换届产生，我认为从专业构成上，这是一届最好的理事会，集中了包括财务、投资、审计在内的众多行业人才。
《商务周刊》：那么中国青基会以及希望工程的示范性实践，对于推动中国民间组织的发展、公民社会前进的意义有哪些?
康晓光：中国民间社会的发展已经今非昔比。随着中国向市场经济体制转型, 政府职能转变，民间组织的空间逐渐扩张，而民间组织的制度环境也逐步有了改善，个人对政府的依附性日益减少。尤其在过去20年中，中国的民间组织出现了“爆发式增长”，包括个人公民意识、企业公民意识以及社会组织公民意识都开始崛起。
作为国内最大的非政府社会项目，希望工程在推动行业内组织建设、内部治理、激发公民意识、动员民间力量等方面起到了巨大推动，而中国青基会也在过去20年确立了其行业的领袖地位。
《商务周刊》：那么。今天当中国青基会站在新的起点的时候，能在下一个20年保持自己的领导地位吗?
康晓光：目前中国青基会的行业领头地位当然仍不容置疑，但是其相对地位已经大幅度下降，项目的创新能力、行业领导地位、公益理念的倡导、公众动员能力、对民间力量的推动力都面临下降趋势，而且，早期组织内部那种巨大的激情现在也少了。
我认为，关键的是在公众动员上出现了问题。早期的希望工程是被公众捧起来的，但是后来希望工程在筹资上向“大客户”倾斜。当然“大客户战略”也没有问题，这样可以保证获得稳定持续性的大额捐款，也可以通过与大公司的合作规范管理和完善制度，但问题是忽视了对公众的动员，项目设计、组织架构都围绕大客户展开，并有走极端的危险。目前，公众动员很不足，我估计，现在零散的公众捐款还占不到总捐款的5％，甚至更低。
《商务周刊》：公众动员不足的伤害是什么呢?
康晓光：很清楚，公众基础是一个非政府机构得以立足和发展的关键，没有公众基础和广泛的公众认同，大公司也不会选择希望工程。我们不否认公司公民文化的积极意义，但是，公司捐赠一般还是有较强的功利性，公司公益行为往往与公司商业利益结合在一起，比如公司声誉、公共关系、客户维系、新市场的开发、政府关系、员工自豪感的培养、员工对企业的认同等等。如果公益事业没有了公众基础，没有了良好的声誉，大客户战略也走不远。所以目前如何广泛动员公众参与非常重要，而且从推动公民社会来说，做公益不是有钱人的特权，人人都可以参与，每个人都有机会为这个社会做出贡献，而不能以钱的多少衡量价值。想想看，如果连公益机构都嫌贫爱富，这个社会还有希望吗?
另一方面，大客户战略的缺点是让资本的发言权越来越大，公益事业成了跑龙套的，这背离了非政府组织的初衷。
作为国内5A级的公益基金会，中国青基会都应该调整战略，不能只考虑简单的筹款，应该肩负更大的责任，让更多的人参与公益事业，培养更多的公民强烈的公益心和参与意识，这样中国的公民社会才能发展起来。