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有这样一句话形容“美元树”的吸引力：“在这里3分钟花的钱比在沃尔玛待3小时花的钱都多。”
美元树的所有商品都只卖一美元！这种商业模式，对中国人而言可不陌生，君不见，国内满大街的“2元店”、“10元店”。
先别急着嗤之以鼻，美元树的规模和盈利能力，可是国内的这些廉价折扣店们难以企及的。
这家出生于美国的企业，2008年荣登财富500强之列，特别是美国金融危机以来，其股价涨了3倍，2010年年销售收入59亿美元，利润达4亿美元，到2011年第二季度时，已在美国和加拿大运营着超过4240家门店，预计营收将达到66亿美元。
最令人拍案叫绝的是，它胆敢将自己一半以上的连锁店，开在离以“天天平价”为卖点的沃尔玛不到三公里的地方，并号称“就是要抢沃尔玛的顾客！”
单靠卖一美元的商品，美元树如何能做到如此火爆？
低价！再低价！
美元树的超市绝对称不上大，它的单店面积只有沃尔玛的1/10。要吸引顾客，关键之一，就是靠它对“卖什么或不卖什么”的选择。
那么，美元树里都卖些什么东西呢？用美元树联合创始人麦肯·布洛克的话说，就是“卖你想要，但又不十分必要的”。因为，这类商品能带来很高的利润率。
让我们来看看美元树的产品组合设计。
美元树在年报中将所有商品分为了三类：第一类，被称为“基本消费品”，约占全部商品的50%，包括糖果食品、保健美容用品等；第二类被称为“多样化产品”，如玩具和礼品等，约占全部商品的45%；第三类是“季节性商品”，如复活节、万圣节、圣诞节用品，占5%。
美元树在年报中称，维持大量第一类商品的供应，是为了让顾客经常光顾门店。然而从数据上看，最赚钱的恰恰就是后两类商品。简单来讲，后两类商品使用率不高、品牌性不强，质量要求较低，只要在进价上保证够低，那么利润率高是绝对有保证的。
那么，美元树凭什么能拿到低价产品？这要从其前身说起，美元树的三位创始人曾在1986年就开设了一家连锁的工厂直营店，主要销售过季清仓产品。
事实上，许多制造企业都会在购物季过后清仓处理尾货，这时，美元树就会趁机大量吃进。为了第一时间获得清仓信息，美元树雇佣了上百名“秘密采购员”，他们就像一群幽灵，不断穿梭于各个交易会场、行业网站，寻找这样的商机。
运气特别好的时候，还会碰到一种特殊情况——制造企业已大量生产，结果订单却被取消！这对美元树来说，可是天大的好消息！2004年秋天，听闻一个竞争对手取消了一批薯片的订货，美元树立刻行动，以一毛钱一罐的价格买了两吨薯片。短短两周，一销而空。
对生产商而言，美元树的这一策略为他们减少了货物积压，将损失降低；顾客得到了喜欢且廉价的商品；美元树则获得了丰厚的利润。这可是一件一举三得的事。
不过，这样的好事通常可遇不可求，尾货同样不是每天都有。当美元树发展到几千家店的规模时，清仓商品已经只能占到其商品总量的10%了。
要维持低价进货，美元树将“扫尾货”的理念进行了扩展。虽然60%的商品还是在国内采购，但另外40%更为低价的商品，则来自包括中国、越南、墨西哥等低成本地区。为了控制成本，美元树在采购商品时，根据不同的产品种类，严格执行了“目标利润率”，即把进价压到更低、更低。
以中国市场为例，美元树除了在一些城市设立办事处外，每年还会在固定城市召开供应商见面会。见面会时，美元树会从总部派出数位副总，将供应商分成几组，同时进行会谈。至于参与会议的供应商，其要求也是相当严格，比如必须是制造商而非外贸公司、必须符合环球制造商群体品牌GMC标准、公司有自己的外贸团队并有一年以上出口经验、年销售额超过500万美元且年出口额超过250万美元以上、通过一些国际认证（如iso9000）……
以上标准符合要求了，美元树才开始询盘，随后还有专人去验厂。经过层层筛选之后，入围的企业并非就万事大吉了，在几轮竞价之后，定单价格已经被压到了最低。
对中国的制造商们而言，美元树可不是个好买家。据一位给美元树做过多年供货商的企业老板说，美元树的订单利润基本上只有0.4元人民币左右，而且还要承受延后2～3个月付款的压力。有人形容它是鸡肋，食之无味，弃之可惜；也有人怒言它是魔鬼，因为他们总是能一针见血，击中你的最低成本价。即便如此，仍然有很多制造商削尖了脑袋想做美元树的供应商，不为别的，就为了大量的订单、稳定的定量以及美元树本身的品牌信誉。
不过，这跟美元树可没啥关系，即便价格压得再低，来自发展中国家的供应商依然络绎不绝。
美元树强大的采购优势，还给它在另一渠道带来了低价商品——很多供应商，包括宝洁，愿意为它定制独特包装的产品，以适合卖一美元。比如，宝洁有一款“佳洁士”薄荷增白牙膏，沃尔玛是两支装（每支6.2盎司，约1.8kg）一起卖，需要4.79美元。美元树则是3.5盎司（约0.9kg）一支，卖一美元。美元树的价格，每盎司可是比沃尔玛便宜了1/4。
盯上沃尔玛
低价，成为美元树叫板大型连锁超市的筹码。但怎样才能从它们的牙缝里抢顾客？
美元树的创始人们想到了一个奇招——将门店开在沃尔玛不到三公里的地方。
说起沃尔玛，中国零售企业或者感觉不明显，但在美国，几乎所有的零售企业都能够真实地感受到它的强大与可怕，它就像一条不可遏制、不可战胜的巨龙，在美国大陆横扫千军。但美元树却打算围着它穷追猛打。
这可是一步险棋，毕竟沃尔玛就是利用“天天低价”的策略，在业界建立低价屏障，挤垮了众多对手的。同样打低价牌的美元树，在单店面积和商品数量远远落后于沃尔玛的情况下，如何虎口夺食？
美元树的策略是——低价+小店渗透。
美元树的所有商品一律只卖一美元，这显然比沃尔玛的大多数商品便宜得多。而将店面开在沃尔玛附近，则可以让消费者很方便地对比价格，从而选择在美元树购物。
更绝的是，美元树因为店面小，可以将店设在离停车位更近的地方，顾客下车走几步就能进店，而通常如沃尔玛这样的大超市，则需要顾客走上100米。这招“拦路抢劫”，打得沃尔玛“哑巴吃黄连，有苦说不出”。
这还不算完，美元树又出了一招，将门店挤进了竞争对手认为市场已经饱和的地区——在中小城市的同一区域开出许多小店。因为小店覆盖半径更短，有些门店直接就开在了住宅区附近。由于美国的住宅区大多离大型超市较远，人们每次采购都得兴师动众，美元树这一策略，大大方便了顾客就近购物，从源头上再次掐住了如沃尔玛之类大型超市的咽喉。
美元树可不只是简单的挖一下沃尔玛的“墙脚”就了事的，它还亦步亦趋地学起了沃尔玛。沃尔玛是物流高手，美元树也不差。美元树建立了9个配送中心，可支撑80亿美元销售额，而且95%的商品是通过配送中心送到门店（沃尔玛的这一比例为80%）。这不仅节约了物流成本，还加快了存货周转。同时，它还进一步改善了零售终端系统，大约有2700种日常消费品，可以通过“自动补货系统”来配送，这大大提高了存货的周转速度。
总之，这个学生一点也不简单。更低的进价，更低的店面成本，再加上更快的周转速度，2010年，美元树的毛利润率和净利润率分别为35.5%和6.7%，而沃尔玛则分别为24.8%和3.9%，都被美元树超出。
萧条时期的宠儿
金融危机让很多美国企业焦头烂额，但这并不包括美元树。
其原因很简单，之前只有穷人才光顾美元树，但因为美国的经济不景气，失业率上升，不少收入尚可的美国人担心经济二次探底波及自己，也开始纷纷加入到美元树的顾客群。尼尔森市场调查公司副总裁詹姆斯·拉索就曾分析说，“近年来，推动一元店业务增长的正是那些富裕家庭”。
数字是最能说明问题的，有一组调查数据显示，金融危机之前，42%的一元店顾客年收入不到3万美元，现在其顾客中有22%的人年收入超过7万美元，而这22%则是其利润增长最快的一部分来源。
经济不景气带来的另一个好处，就是租金的下降。金融危机使不少商店倒闭或在生死线上挣扎，焦急的房东们需要把这些空出来的铺位租出去，因此，新开的美元树可以以更低的租金在更好的购物中心租到店面。仅2011年，美元树就增加了220家店铺，与此同时，沃尔玛则放慢了在美国开设新店的步伐，使其能够专注于重塑其购物中心，这一策略等于是给美元树让出了一条康庄大道。
趁着这场难得的“东风”，美元树这几年可说是交出了一份又一份漂亮的成绩单：自2008年荣登财富500强之列之后，美元树股价狂涨了3倍，2010年年销售收入59亿美元，利润达4亿美元，到2011年第二季度时，已在美国和加拿大运营着超过4240家门店，预计营收将达到66亿美元。
当然，也有人会问，如果顾客的经济状况有所改变，美元树是否还能留住富裕顾客？他们怀疑，一旦经济复苏，人们仍将回到自己之前习惯的老店铺。
事实上，美元树早已有所准备，比如在经济衰退期储备更多品牌的商品，比如低价租下更多优质的店面，比如将店面开到更接近社区的地段……
居安思危，机会总是给有准备的人，美元树似乎从不打无准备的仗。
美元树的成功，在于它将这种低价模式以连锁方式规模化了，从而提高了这一业态的信誉度，并通过规模化的运营降低了采购和运营成本。但美元树的模式并不容易复制，因为在规模化的过程中，如何控制连锁店的商品品质，如何完善物流配送体系，如何降低存货的资金占用，这些都需要更精细化的管理。
虽然完全复制的难度挺高，但美元树的成功应该能给国内的2元店、10元店们提供一些借鉴。
编辑 胡茜
E-mail:mengdanhu@gmail.com
美元树的所有商品都只卖一美元！这种商业模式，对中国人而言可不陌生，君不见，国内满大街的“2元店”、“10元店”。
先别急着嗤之以鼻，美元树的规模和盈利能力，可是国内的这些廉价折扣店们难以企及的。
这家出生于美国的企业，2008年荣登财富500强之列，特别是美国金融危机以来，其股价涨了3倍，2010年年销售收入59亿美元，利润达4亿美元，到2011年第二季度时，已在美国和加拿大运营着超过4240家门店，预计营收将达到66亿美元。
最令人拍案叫绝的是，它胆敢将自己一半以上的连锁店，开在离以“天天平价”为卖点的沃尔玛不到三公里的地方，并号称“就是要抢沃尔玛的顾客！”
单靠卖一美元的商品，美元树如何能做到如此火爆？
低价！再低价！
美元树的超市绝对称不上大，它的单店面积只有沃尔玛的1/10。要吸引顾客，关键之一，就是靠它对“卖什么或不卖什么”的选择。
那么，美元树里都卖些什么东西呢？用美元树联合创始人麦肯·布洛克的话说，就是“卖你想要，但又不十分必要的”。因为，这类商品能带来很高的利润率。
让我们来看看美元树的产品组合设计。
美元树在年报中将所有商品分为了三类：第一类，被称为“基本消费品”，约占全部商品的50%，包括糖果食品、保健美容用品等；第二类被称为“多样化产品”，如玩具和礼品等，约占全部商品的45%；第三类是“季节性商品”，如复活节、万圣节、圣诞节用品，占5%。
美元树在年报中称，维持大量第一类商品的供应，是为了让顾客经常光顾门店。然而从数据上看，最赚钱的恰恰就是后两类商品。简单来讲，后两类商品使用率不高、品牌性不强，质量要求较低，只要在进价上保证够低，那么利润率高是绝对有保证的。
那么，美元树凭什么能拿到低价产品？这要从其前身说起，美元树的三位创始人曾在1986年就开设了一家连锁的工厂直营店，主要销售过季清仓产品。
事实上，许多制造企业都会在购物季过后清仓处理尾货，这时，美元树就会趁机大量吃进。为了第一时间获得清仓信息，美元树雇佣了上百名“秘密采购员”，他们就像一群幽灵，不断穿梭于各个交易会场、行业网站，寻找这样的商机。
运气特别好的时候，还会碰到一种特殊情况——制造企业已大量生产，结果订单却被取消！这对美元树来说，可是天大的好消息！2004年秋天，听闻一个竞争对手取消了一批薯片的订货，美元树立刻行动，以一毛钱一罐的价格买了两吨薯片。短短两周，一销而空。
对生产商而言，美元树的这一策略为他们减少了货物积压，将损失降低；顾客得到了喜欢且廉价的商品；美元树则获得了丰厚的利润。这可是一件一举三得的事。
不过，这样的好事通常可遇不可求，尾货同样不是每天都有。当美元树发展到几千家店的规模时，清仓商品已经只能占到其商品总量的10%了。
要维持低价进货，美元树将“扫尾货”的理念进行了扩展。虽然60%的商品还是在国内采购，但另外40%更为低价的商品，则来自包括中国、越南、墨西哥等低成本地区。为了控制成本，美元树在采购商品时，根据不同的产品种类，严格执行了“目标利润率”，即把进价压到更低、更低。
以中国市场为例，美元树除了在一些城市设立办事处外，每年还会在固定城市召开供应商见面会。见面会时，美元树会从总部派出数位副总，将供应商分成几组，同时进行会谈。至于参与会议的供应商，其要求也是相当严格，比如必须是制造商而非外贸公司、必须符合环球制造商群体品牌GMC标准、公司有自己的外贸团队并有一年以上出口经验、年销售额超过500万美元且年出口额超过250万美元以上、通过一些国际认证（如iso9000）……
以上标准符合要求了，美元树才开始询盘，随后还有专人去验厂。经过层层筛选之后，入围的企业并非就万事大吉了，在几轮竞价之后，定单价格已经被压到了最低。
对中国的制造商们而言，美元树可不是个好买家。据一位给美元树做过多年供货商的企业老板说，美元树的订单利润基本上只有0.4元人民币左右，而且还要承受延后2～3个月付款的压力。有人形容它是鸡肋，食之无味，弃之可惜；也有人怒言它是魔鬼，因为他们总是能一针见血，击中你的最低成本价。即便如此，仍然有很多制造商削尖了脑袋想做美元树的供应商，不为别的，就为了大量的订单、稳定的定量以及美元树本身的品牌信誉。
不过，这跟美元树可没啥关系，即便价格压得再低，来自发展中国家的供应商依然络绎不绝。
美元树强大的采购优势，还给它在另一渠道带来了低价商品——很多供应商，包括宝洁，愿意为它定制独特包装的产品，以适合卖一美元。比如，宝洁有一款“佳洁士”薄荷增白牙膏，沃尔玛是两支装（每支6.2盎司，约1.8kg）一起卖，需要4.79美元。美元树则是3.5盎司（约0.9kg）一支，卖一美元。美元树的价格，每盎司可是比沃尔玛便宜了1/4。
盯上沃尔玛
低价，成为美元树叫板大型连锁超市的筹码。但怎样才能从它们的牙缝里抢顾客？
美元树的创始人们想到了一个奇招——将门店开在沃尔玛不到三公里的地方。
说起沃尔玛，中国零售企业或者感觉不明显，但在美国，几乎所有的零售企业都能够真实地感受到它的强大与可怕，它就像一条不可遏制、不可战胜的巨龙，在美国大陆横扫千军。但美元树却打算围着它穷追猛打。
这可是一步险棋，毕竟沃尔玛就是利用“天天低价”的策略，在业界建立低价屏障，挤垮了众多对手的。同样打低价牌的美元树，在单店面积和商品数量远远落后于沃尔玛的情况下，如何虎口夺食？
美元树的策略是——低价+小店渗透。
美元树的所有商品一律只卖一美元，这显然比沃尔玛的大多数商品便宜得多。而将店面开在沃尔玛附近，则可以让消费者很方便地对比价格，从而选择在美元树购物。
更绝的是，美元树因为店面小，可以将店设在离停车位更近的地方，顾客下车走几步就能进店，而通常如沃尔玛这样的大超市，则需要顾客走上100米。这招“拦路抢劫”，打得沃尔玛“哑巴吃黄连，有苦说不出”。
这还不算完，美元树又出了一招，将门店挤进了竞争对手认为市场已经饱和的地区——在中小城市的同一区域开出许多小店。因为小店覆盖半径更短，有些门店直接就开在了住宅区附近。由于美国的住宅区大多离大型超市较远，人们每次采购都得兴师动众，美元树这一策略，大大方便了顾客就近购物，从源头上再次掐住了如沃尔玛之类大型超市的咽喉。
美元树可不只是简单的挖一下沃尔玛的“墙脚”就了事的，它还亦步亦趋地学起了沃尔玛。沃尔玛是物流高手，美元树也不差。美元树建立了9个配送中心，可支撑80亿美元销售额，而且95%的商品是通过配送中心送到门店（沃尔玛的这一比例为80%）。这不仅节约了物流成本，还加快了存货周转。同时，它还进一步改善了零售终端系统，大约有2700种日常消费品，可以通过“自动补货系统”来配送，这大大提高了存货的周转速度。
总之，这个学生一点也不简单。更低的进价，更低的店面成本，再加上更快的周转速度，2010年，美元树的毛利润率和净利润率分别为35.5%和6.7%，而沃尔玛则分别为24.8%和3.9%，都被美元树超出。
萧条时期的宠儿
金融危机让很多美国企业焦头烂额，但这并不包括美元树。
其原因很简单，之前只有穷人才光顾美元树，但因为美国的经济不景气，失业率上升，不少收入尚可的美国人担心经济二次探底波及自己，也开始纷纷加入到美元树的顾客群。尼尔森市场调查公司副总裁詹姆斯·拉索就曾分析说，“近年来，推动一元店业务增长的正是那些富裕家庭”。
数字是最能说明问题的，有一组调查数据显示，金融危机之前，42%的一元店顾客年收入不到3万美元，现在其顾客中有22%的人年收入超过7万美元，而这22%则是其利润增长最快的一部分来源。
经济不景气带来的另一个好处，就是租金的下降。金融危机使不少商店倒闭或在生死线上挣扎，焦急的房东们需要把这些空出来的铺位租出去，因此，新开的美元树可以以更低的租金在更好的购物中心租到店面。仅2011年，美元树就增加了220家店铺，与此同时，沃尔玛则放慢了在美国开设新店的步伐，使其能够专注于重塑其购物中心，这一策略等于是给美元树让出了一条康庄大道。
趁着这场难得的“东风”，美元树这几年可说是交出了一份又一份漂亮的成绩单：自2008年荣登财富500强之列之后，美元树股价狂涨了3倍，2010年年销售收入59亿美元，利润达4亿美元，到2011年第二季度时，已在美国和加拿大运营着超过4240家门店，预计营收将达到66亿美元。
当然，也有人会问，如果顾客的经济状况有所改变，美元树是否还能留住富裕顾客？他们怀疑，一旦经济复苏，人们仍将回到自己之前习惯的老店铺。
事实上，美元树早已有所准备，比如在经济衰退期储备更多品牌的商品，比如低价租下更多优质的店面，比如将店面开到更接近社区的地段……
居安思危，机会总是给有准备的人，美元树似乎从不打无准备的仗。
美元树的成功，在于它将这种低价模式以连锁方式规模化了，从而提高了这一业态的信誉度，并通过规模化的运营降低了采购和运营成本。但美元树的模式并不容易复制，因为在规模化的过程中，如何控制连锁店的商品品质，如何完善物流配送体系，如何降低存货的资金占用，这些都需要更精细化的管理。
虽然完全复制的难度挺高，但美元树的成功应该能给国内的2元店、10元店们提供一些借鉴。
编辑 胡茜
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