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初期的战略是越简单越好。简单到什么程度呢?就是想尽一切办法活下来，先易后难，先单一后复杂。先单干后团队，先市场后工厂等。
大家都在谈战略。那战略到底是什么?
我理解的战略，就是在公司的资源与能力与所处的环境相一致的情况下的一个目标，这个目标是一个公司的行动纲领。
不管你是创业型企业还是守业型企业，都需要制定相应的战略。
看大环境
企业制定战略，不可能脱离特定的社会环境和市场环境，少不了分析行业所处的宏观环境和产业环境以及竞争对手分析。这是基本依据。
当然，很多时候，作为一个小小的创业者，通常都会采用跟随战略，大的环境的因素一般不太明显。比如我原来做办公家具，大的环境，包括国家政策、GDP等，你说重要不重要?说重要当然重要；说不重要呢，其实关系不大。这时，关键是你得把握一个“势”，从整体把握这个行业的趋势和机会。
在貌似竞争激烈的行业里寻找机会
当初我们打算做办公家具的时候，行业内可谓是“愁云惨淡”。作为一个完全竞争的传统产业，每年有大批的新企业进入，也有大量的企业倒闭关门，就连那些在市场上表现非常好的企业，也只能是各领风骚三两年。
作为一个创业型的企业，为什么敢于选择这一行业作为切入点?
除去我们创业团队熟知这一行业以及巨大的市场潜力和利润外，还有一个更重要的原因：我们发现了一个巨大的蓝海市场。
怎么讲?就是分析现有的行业格局和形势后，我们发现了许多的问题。归纳一下，主要有三点：
1 整个行业产业链的上下游都是处于红海竞争。上游的生产商，已有各类生产厂家7万家，产业工人突破700万，生产基本沿用“大而全，小而全”的方式，完全没有自己的特色和主打产品，竞争十分残酷，而下游的销售商基本都是某单一品牌的代理，生产商的竞争扩展到了下游，导致很多城市都有几百家销售公司，市场销售一片红海。
2 生产主导销售。产品一般由工厂自行设计、生产，然后在全国自建销售网络，或引进加盟商销售。这样很容易带来大量的产品积压，直接损害现金流，导致很多企业资金周转不灵。
3 大多数企业的研发和设计，只是参照其他生产厂商和设计师，并没有真正满足市场需求。
厂商自己设计、自己生产、自己销售，从本质上讲，仍然是一种“前店后厂”的自产自销模式。由于能力、精力、实力等诸多因素的限制，他们在每一个模块都不能做到系统化和最优化，尤其是产品是否满足市场的需求，仍然靠运气而定。
看看世界销售量最大、如今也是中国销量最大的家具品牌宜家，虽然进入中国零售市场的时间并不长，且销售的多数产品都是中国本土工厂制造的，但它在中国市场的销售量和影响力却超出中国本土的任何一个知名品牌。
究其原因，在于它的运行模式：宜家负责产品设计开发和销售，工厂仅负责制造，即贴牌生产；制造商所选择的主要原材料，宜家有详细的要求，并对这些主要材料供应商进行严格的考察和评审。这样，从原材料到生产制造到销售研发，构成了分工明确、环环相扣的链条。
这个模式的不同之处仅仅在于产品设计的变位：产品设计开发从生产厂商那里脱离出来，进入零售商的控制系统，成为商业化运作的一环。
经过以上分析，我们找到了一个绝好的机会，并大致明确了我们的战略目标：链接上下游，在这一产业链的边界之外或者说是在一片红海之中创造一片属于自己的蓝海，避开直面的血腥竞争，做中国第一品牌整合运营商——通过自主知识产权的研发和设计，进而整合上游生产制造端，实现中润的授权生产；通过渠道整合对下游实现品牌加盟，进而整合下游的市场销售。
战略两大基本点：资源和能力
制定战略目标，还必须结合我们自身的资源和能力。否则，这个战略目标只能是水中花、镜中月。
这里的资源包括项目、人才、资金、渠道、销售等等，而能力指的则是消化资源的能力。这两者直接决定了企业最终的战略选择。
这里面临两个问题：1 在现有资源和能力的基础上，能否通过改善从而最终实现战略目标?2 在战略目标和现有资源之间，如何细化具体的目标?
考虑到中润当时的实际情况，我们完全相信自己能够达到最终的战略目标。以最重要的人才为例，中润的大部分创业者都在办公家具行业拼打多年，不但精通整个操作流程。而且对生意模型和赢利模式以及家具市场发展趋势都了然于胸，而公司的业务队伍和公司的设计、研发队伍也具有非常强的优势，大多具有十年左右的行业经历。
结合我们的战略目标和实际的资源、能力，我们最终先细化了三个三年目标；
第一个三年，介入到办公家具行业的终端和运营，进一步了解客户的真实需求。这个阶段我们将最终实现年销售收入5000万元～8000万元；
第二个三年，整合上游生产链，在广东建一个5万平方的研发中心和产品检测中心，并在国内建设四个加盟商服务中心(华东的上海、华北的北京、华中的武汉、华南的深圳)，并逐步开始发展下游加盟商，将实现年销售收入1～2个亿，
第三个三年，全面运作国内市场和出口国际市场，在国内实现授权加盟商不少于50个，出口市场主要针对东南亚和欧美，将实现年销售收入5～10个亿。
其中，第一个三年主要通过自有资金的投入滚动发展，第二个三年需要通过VC融资1000万元，自有资金再投入1000万元，基本可完成对整个上下游价值链的整合，投资回报率三年内可达到150％左右，第三个三年将筹划上市，到资本市场融资来解决公司的长远发展。
初期战略：先活下来!
作为一个初创企业，不管你的长远的战略目标有多么宏伟，初期的战略选择是越简单越好。简单到什么程度呢?就是想尽一切办法活下来，先易后难，先单一后复杂，先单干后团队，先市场后工厂等。
活上三五年不死后，再制定一个长期的战略规划，我认为更好一些。我不太鼓励刚创业就弄一个看似很详尽的十年、二十年的规划。最好是先做一个三年的战略规划，甚至就做好一年的战略规划。有时候走一步看一步其实也不错，对那些充满激情的创业者来说，做战略规划时，不怕抱负小一点，就忌讳好高骛远。
我们的第一个三年目标，说到底其实就是为了先活下来，因此第一年的战略就是不涉及工厂，从市场做起，看重市场的知名度和现金流，其对应的资源是我们熟悉这个行业，在这个行业有些知名度，上下游有些资源，能力是我们出来创业的是一群人，涉及我们所需要的各个方面的人才，有销售、设计、市场、人事等。也因为我们的资源和能力与目标匹配，第一年的销售任务不到半年就完成了。
大家都在谈战略。那战略到底是什么?
我理解的战略，就是在公司的资源与能力与所处的环境相一致的情况下的一个目标，这个目标是一个公司的行动纲领。
不管你是创业型企业还是守业型企业，都需要制定相应的战略。
看大环境
企业制定战略，不可能脱离特定的社会环境和市场环境，少不了分析行业所处的宏观环境和产业环境以及竞争对手分析。这是基本依据。
当然，很多时候，作为一个小小的创业者，通常都会采用跟随战略，大的环境的因素一般不太明显。比如我原来做办公家具，大的环境，包括国家政策、GDP等，你说重要不重要?说重要当然重要；说不重要呢，其实关系不大。这时，关键是你得把握一个“势”，从整体把握这个行业的趋势和机会。
在貌似竞争激烈的行业里寻找机会
当初我们打算做办公家具的时候，行业内可谓是“愁云惨淡”。作为一个完全竞争的传统产业，每年有大批的新企业进入，也有大量的企业倒闭关门，就连那些在市场上表现非常好的企业，也只能是各领风骚三两年。
作为一个创业型的企业，为什么敢于选择这一行业作为切入点?
除去我们创业团队熟知这一行业以及巨大的市场潜力和利润外，还有一个更重要的原因：我们发现了一个巨大的蓝海市场。
怎么讲?就是分析现有的行业格局和形势后，我们发现了许多的问题。归纳一下，主要有三点：
1 整个行业产业链的上下游都是处于红海竞争。上游的生产商，已有各类生产厂家7万家，产业工人突破700万，生产基本沿用“大而全，小而全”的方式，完全没有自己的特色和主打产品，竞争十分残酷，而下游的销售商基本都是某单一品牌的代理，生产商的竞争扩展到了下游，导致很多城市都有几百家销售公司，市场销售一片红海。
2 生产主导销售。产品一般由工厂自行设计、生产，然后在全国自建销售网络，或引进加盟商销售。这样很容易带来大量的产品积压，直接损害现金流，导致很多企业资金周转不灵。
3 大多数企业的研发和设计，只是参照其他生产厂商和设计师，并没有真正满足市场需求。
厂商自己设计、自己生产、自己销售，从本质上讲，仍然是一种“前店后厂”的自产自销模式。由于能力、精力、实力等诸多因素的限制，他们在每一个模块都不能做到系统化和最优化，尤其是产品是否满足市场的需求，仍然靠运气而定。
看看世界销售量最大、如今也是中国销量最大的家具品牌宜家，虽然进入中国零售市场的时间并不长，且销售的多数产品都是中国本土工厂制造的，但它在中国市场的销售量和影响力却超出中国本土的任何一个知名品牌。
究其原因，在于它的运行模式：宜家负责产品设计开发和销售，工厂仅负责制造，即贴牌生产；制造商所选择的主要原材料，宜家有详细的要求，并对这些主要材料供应商进行严格的考察和评审。这样，从原材料到生产制造到销售研发，构成了分工明确、环环相扣的链条。
这个模式的不同之处仅仅在于产品设计的变位：产品设计开发从生产厂商那里脱离出来，进入零售商的控制系统，成为商业化运作的一环。
经过以上分析，我们找到了一个绝好的机会，并大致明确了我们的战略目标：链接上下游，在这一产业链的边界之外或者说是在一片红海之中创造一片属于自己的蓝海，避开直面的血腥竞争，做中国第一品牌整合运营商——通过自主知识产权的研发和设计，进而整合上游生产制造端，实现中润的授权生产；通过渠道整合对下游实现品牌加盟，进而整合下游的市场销售。
战略两大基本点：资源和能力
制定战略目标，还必须结合我们自身的资源和能力。否则，这个战略目标只能是水中花、镜中月。
这里的资源包括项目、人才、资金、渠道、销售等等，而能力指的则是消化资源的能力。这两者直接决定了企业最终的战略选择。
这里面临两个问题：1 在现有资源和能力的基础上，能否通过改善从而最终实现战略目标?2 在战略目标和现有资源之间，如何细化具体的目标?
考虑到中润当时的实际情况，我们完全相信自己能够达到最终的战略目标。以最重要的人才为例，中润的大部分创业者都在办公家具行业拼打多年，不但精通整个操作流程。而且对生意模型和赢利模式以及家具市场发展趋势都了然于胸，而公司的业务队伍和公司的设计、研发队伍也具有非常强的优势，大多具有十年左右的行业经历。
结合我们的战略目标和实际的资源、能力，我们最终先细化了三个三年目标；
第一个三年，介入到办公家具行业的终端和运营，进一步了解客户的真实需求。这个阶段我们将最终实现年销售收入5000万元～8000万元；
第二个三年，整合上游生产链，在广东建一个5万平方的研发中心和产品检测中心，并在国内建设四个加盟商服务中心(华东的上海、华北的北京、华中的武汉、华南的深圳)，并逐步开始发展下游加盟商，将实现年销售收入1～2个亿，
第三个三年，全面运作国内市场和出口国际市场，在国内实现授权加盟商不少于50个，出口市场主要针对东南亚和欧美，将实现年销售收入5～10个亿。
其中，第一个三年主要通过自有资金的投入滚动发展，第二个三年需要通过VC融资1000万元，自有资金再投入1000万元，基本可完成对整个上下游价值链的整合，投资回报率三年内可达到150％左右，第三个三年将筹划上市，到资本市场融资来解决公司的长远发展。
初期战略：先活下来!
作为一个初创企业，不管你的长远的战略目标有多么宏伟，初期的战略选择是越简单越好。简单到什么程度呢?就是想尽一切办法活下来，先易后难，先单一后复杂，先单干后团队，先市场后工厂等。
活上三五年不死后，再制定一个长期的战略规划，我认为更好一些。我不太鼓励刚创业就弄一个看似很详尽的十年、二十年的规划。最好是先做一个三年的战略规划，甚至就做好一年的战略规划。有时候走一步看一步其实也不错，对那些充满激情的创业者来说，做战略规划时，不怕抱负小一点，就忌讳好高骛远。
我们的第一个三年目标，说到底其实就是为了先活下来，因此第一年的战略就是不涉及工厂，从市场做起，看重市场的知名度和现金流，其对应的资源是我们熟悉这个行业，在这个行业有些知名度，上下游有些资源，能力是我们出来创业的是一群人，涉及我们所需要的各个方面的人才，有销售、设计、市场、人事等。也因为我们的资源和能力与目标匹配，第一年的销售任务不到半年就完成了。