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摘 要：随着科技的发展以及人民生活水平的提高，我国电子商务行业内竞争也更加激烈。“新零售”时代已经到来，即“线上+线下”。盈利模式作为决定一个企业生存与否的根本要素之一，在如此变革之际，各个电商平台又应当采取怎样的盈利模式应对目前以及未来电商领域的发展趋势。本文选取阿里巴巴和苏宁云商案例，基于SWOT模型分析两者现有的盈利模式，认为阿里巴巴应当从自建物流仓储入手完善其盈利模式，而苏宁云商应该抓住机会，利用自身线下实体经济优势，将其盈利模式进行升级。
关键词：盈利模式 苏宁云商 阿里巴巴
中图分类号：F724.6 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）12（c）-013-03
1 绪论
1.1 选题背景
在“互联网+”模式下，自20世纪90年代开始，我国产生了五花八门的商业模式，线下销售加上互联网就是O2O，中国马云创建一个线上买卖的平台——淘宝，阿里巴巴诞生，电子商务从此热火朝天的开展。在新形势下，电子商务又该何去何从？在2016年杭州云栖大会中，马云提出：“‘电子商务’这几个字可能很快就被淘汰。纯电商的时代很快就会结束，未来的十年、二十年将没有电子商务，替代它的是‘新零售’。线上线下相结合，再与物流相融合，而产生新零售。”
苏宁云商是在传统零售企业的盈利模式受到了极大挑战的背景之下传统零售企业转战电商的典型代表，它经历了两次战略转型：2011年，苏宁易购独立运营，接着其在2013年转型为线上线下合并运营的“苏宁云商”。而2017年初，苏宁董事长张近东又对外表示要在农村市场建立1000家新苏宁易购直营店，此举可看作是在“新零售”市场中的及时转变。
1.2 研究目的和意义
随着互联网的发展，企业与学术界渐渐开始关心关于盈利模式的讨论，国内外对于盈利模式这一事关电商企业发展的关键战略的研究文章已有很多。然而，这些文章往往是以某一电商企业为唯一主角，将两个电商企业放置一起进行比较的文章甚少。苏宁云商由“苏宁电器”发展而来，相较于行业内其他企业有着得天独厚的优势——成熟的管理模式以及雄厚的资金基础。故而本文旨在将苏宁云商和阿里巴巴的盈利模式进行比较，得出二者的区别，在基于SWOT模型对阿里巴巴和苏宁云商各自发展处境进行分析后，本文旨在提出当下适合二者的盈利模式的建议。
2 理论基础
相关概念辨析。
（1）盈利模式理论概述。
在国内外研究中，针对盈利模式还没有统一的定义，本文采取的盈利模式理论为：盈利模式包括一个核心（价值创造）和四个基本要素（盈利增值点、盈利屏障、盈利对象、盈利增长点）[1]。
（2）SWOT模型概述。
SWOT模型是针对企业的优势（strengths）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）四种要素进行分析的模型，起源于Mckinsey咨询公司。
3 基于SWOT模型对阿里巴巴盈利模式的分析
3.1 阿里巴巴的SWOT模型
3.1.1 优势（strength）
第一，根据表1得出，阿里巴巴的偿债能力、营运能力等方面均比较稳定。第二，阿里巴巴率在业内第一个推出第三方支付平台——支付宝。第三，阿里巴巴根据消费水平区分成淘宝网、天猫商城、聚划算和闲鱼等多层次购物平台，最大限度覆盖所有收入水平和不同购物偏好的消费者的需求，以及不同销售规模和销售方针的商户的偏好。第四，阿里巴巴于2001年建立“诚信通”，实现网上交互式信用管理体系与传统认证服务与网络实时互动的结合。第五，阿里巴巴于2014年在纽约交易所上市，相对来讲，阿里的经营风险比同行业其他企业小很多。
3.1.2 劣势（weakness）
第一，缺乏实体经济。相较于其他电商企业，阿里巴巴缺少自己的线下实体店。第二，产品质量参差不齐且难以保障。阿里巴巴的平台上有很多商户并不是正规的官方店，以及监管力度不严谨等问题，难以保证产品质量，更不能保障售后服务。第三，物流服務及其独立性落后于行业内部分其他企业。阿里巴巴没有属于自己的物流，更容易产生第三方纠纷。
3.1.3 机会（opportunity）
第一，随着共享经济的诞生，阿里巴巴可以与共享经济体合作甚至收购部分共享经济企业，完善自身业务覆盖度。第二，“一带一路”新形势下，阿里巴巴可以利用其在世界上的知名度和影响力参与到我国“引进来和走出去”战略中，开拓当前企业市场。
3.1.4 威胁（threat）
第一，我国电商企业不断产生，蚕食阿里巴巴占据的市场之外的市场蛋糕。第二，随着其他电商企业的成长，很多原本只入驻淘宝网等阿里的商户被分流。第三，随着国家鼓励实体经济的政策进一步落实，存在实体经济缺口的阿里巴巴可能落后于市场发展。
3.2 阿里巴巴的盈利模式
在价值创造方面，阿里巴巴致力于建设、发展更加高效、安全的交易平台（淘宝商城、天猫商城、聚划算和闲鱼等）、支付中介（支付宝——我国覆盖面最大的第三方支付工具），将诚信保障（“诚信通”会员制度）也作为其公司价值创造的一部分。
在盈利增长点和盈利的措施方面，阿里巴巴将主要的利润来源放在注册会员缴纳的会员费和“搜索关键字竞价”的收费服务以及以及通过与其他行业的优质企业展开合作获取收益，如投资共享单车等新兴产业形成多元化服务[2]。
在盈利的对象上，阿里巴巴分析中国的实际国情，将盈利的对象定位为国内众多的中小企业以及初创企业和欲打入中国市场的跨国公司。 在盈利的屏障方面，阿里巴巴主要采取了以下三种战略。一是建立“诚信通”会员制度，该会员制度为阿里巴巴提供了市场中大量供需信息。二是贯彻“淘宝免费策略”，吸引了大批小型商户入驻淘宝而非其他电商平台。三是作为线上电商率先推出“支付宝”这一支付工具并且最早提出“全额赔付”这一概念，率先占领“支付”方面的高地，易守难攻，保障了交易平台在支付时的安全性，符合当今电商行业向一体化方向发展的趋势。
通过表2中一一比对，可以发现，目前针对阿里巴巴的劣势——交易商品质量参差不齐以及缺乏自营的物流和仓储服务——阿里巴巴在其当前的盈利模式中并没有相应的应对措施。
4 基于SWOT模型对苏宁云商盈利模式的分析
4.1 苏宁云商的SWOT模型
4.1.1 优势（strength）
（1）相较于其他电商企业，苏宁云商由苏宁电器转型而来，有着更为雄厚的资金基础。（2）在苏宁电器时期，苏宁的门店就覆盖中国大陆、香港地区和日本市场的一定数量的实体门店。这些门店都为逐步推进“超级店+旗舰店+乐购仕生活广场”的盈利模式提供了基础。门店的存在使苏宁云商能更好地提供物流服务。在强调“实体经济”的产业政策进一步落实的市场中，拥有覆盖大多数地区实体店的苏宁无疑拥有了未来竞争的“先天优势”。（3）在物流方面，苏宁是第一批完成物流基地建设的电商企业，也是我国电商平台中为数不多拥有国际快递执照的企业。此外，苏宁云商该拥有大型的自建仓储，保证服务速度的同时也保障产品质量。（4）苏宁云商的打开了金融、体育和房地产等多个领域的市场，圈拢更多社会资源。（5）根据中国电子商务研究中心提供的相关数据，在2017上半年中国核心平台零售电商用户满意度榜单中，苏宁易购位列第一，如表3所示。
4.1.2 劣势（weakness）
（1）根据表4中针对苏宁云商的财务报表，苏宁云商的成长能力和获利能力在2014—2016三年内均呈现减弱趋势。（2）虽然苏宁云商一直致力于将自己发展成为一个品种齐全、物流服务到位且能够进行线下体验的正品电子商城，然而当提到苏宁，人们普遍想到的还是数码电子产品和家电类产品。
4.1.3 机会（opportunity）
“新零售”时代已经到来，“线下+线上”的销售模式将成为电商企业发展趋势，线下实体店的建設将成为电商领域的兵家必争之地。而苏宁云商在转型之初就拥有大范围的实体门店。在此趋势下，苏宁应当利用自身优势，提高实体店的质量，将之与仓储、物流等多环节进一步结合。
4.1.4 威胁（threat）
（1）国美在线等市场定位相似的电商品牌发展迅速，进而成为苏宁云商市场份额的潜在有力竞争者。（2）电商行业业务不规范，如仍存在部分电商平台的商户是没有在工商局备案登记的品牌，管理仍存在漏洞，造成消费者的购物体验质量下降，原本对于网络购物的不信任仍然没有消除，这对于苏宁云商实施“线上+线下”的战略造成潜在的威胁。
4.2 苏宁云商的盈利模式
在价值创造方面，苏宁云商和所有电商平台一样，主要是通过建设交易平台提升公司价值，特别的是，苏宁云商拥有覆盖全国乃至日本的实体连锁店，所以在建设线上交易平台的同时，苏宁云商将“线下实体零售”和自建物流仓储作为价值创造点。
在盈利增长点和盈利的措施方面，苏宁云商结合自身在数码电子产品及家电领域的优势，将利润的主要来源放在数码电子产品及家电的线上和线下销售收入上。在2013年成功实现战略转型之后，苏宁将线下连锁门店化多为精建设更多苏宁精品超市、大型旗舰店和购物广场，采取线上交易与线下实体零售店、购物广场相结合的方式，利用多年积累的线下声誉和资源抢占更多电商市场份额。
在盈利的对象上，苏宁云商结合自身实际情况，包括优势与劣势，将对象主要定位在数码电子产品的制造商和经销商以及其他谋求通过线上交易拓宽销售渠道的企业。
在盈利的屏障方面，苏宁云商主要采取以下两种方式维护自身当前市场地位。一是自建物流仓储，逐步建立自身从储备到运输的供应链，同时派生出自营的快递服务，有效应对京东配送、菜鸟驿站等其他电商平台在物流链上带来的市场冲击。二是开发相关金融领域，如建成苏宁银行，推出易付宝理财产品（基金）、易付宝（支付平台）以及苏宁保险销售（保险）等金融产品或服务，这些举措在一定程度上能够稳定和发展用户，构建更多商业关系。
如表5所示，苏宁云商的受众消费者普遍只信赖该平台的电子电器类商品，其他品类的产品大多不是品牌直销，因此这些产品的质量和售后服务等得不到保证，在当前盈利模式中并没有相应的改善方案。
5 研究建议和结论
5.1 结论
阿里巴巴和苏宁云商虽面临着相同的电商市场发展趋势大致可以归纳为：整合供应链的前后端（即从仓储、销售、物流配送到售后服务）；进一步细分市场，区别不同区域、不同人群；深化“线上”与“线下”的结合。阿里巴巴在盈利模式上采取针对不同层次的市场需求分出不同线上商城；苏宁云商在盈利模式上利用线下实体店与线上交易结合，推出线下体验店和门店自提服务，二者都在一定程度上顺应了市场发展的变化要求。
我国当前电商市场中，阿里巴巴和苏宁云商都面临的问题包括：首先，消费者大多偏好质量有保障、具有高性价比的产品，但是由于电商平台与其他第三方在合作、沟通方面容易出现问题，导致产品和服务的质量难以保证，在价格上往往也包括了中间成本价。其次，电商行业的物流服务以及网络交易的安全性仍然存在很大问题，商品到达完整性和时效性、网购财产安全及个人信息安全难以保证。
5.2 建议
对于阿里巴巴来说，传统的电商会员信息盈利模式已经受到行业竞争的冲击，当前必须将云存储、云物流等增值服务作为盈利的措施，比如像京东和苏宁一样自建物流和仓储。
对于苏宁云商来说，应该抓住当下“线上+线下”相结合的发展趋势，利用当前已有的门店覆盖范围，进一步扩大范围，加深层次，以此作为盈利的措施，使自身业务得到进一步拓展和丰富，形成更加坚固的盈利的屏障。
参考文献
[1] 阳志梅.阿里巴巴盈利模式分析与展望[J].电子商务，2008（12）.
[2] 孙蕾，段常瑞，宋婷.国内电子商务盈利模式研究——以阿里巴巴为例[J].产业与科技论坛，2008，7（9）.
关键词：盈利模式 苏宁云商 阿里巴巴
中图分类号：F724.6 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）12（c）-013-03
1 绪论
1.1 选题背景
在“互联网+”模式下，自20世纪90年代开始，我国产生了五花八门的商业模式，线下销售加上互联网就是O2O，中国马云创建一个线上买卖的平台——淘宝，阿里巴巴诞生，电子商务从此热火朝天的开展。在新形势下，电子商务又该何去何从？在2016年杭州云栖大会中，马云提出：“‘电子商务’这几个字可能很快就被淘汰。纯电商的时代很快就会结束，未来的十年、二十年将没有电子商务，替代它的是‘新零售’。线上线下相结合，再与物流相融合，而产生新零售。”
苏宁云商是在传统零售企业的盈利模式受到了极大挑战的背景之下传统零售企业转战电商的典型代表，它经历了两次战略转型：2011年，苏宁易购独立运营，接着其在2013年转型为线上线下合并运营的“苏宁云商”。而2017年初，苏宁董事长张近东又对外表示要在农村市场建立1000家新苏宁易购直营店，此举可看作是在“新零售”市场中的及时转变。
1.2 研究目的和意义
随着互联网的发展，企业与学术界渐渐开始关心关于盈利模式的讨论，国内外对于盈利模式这一事关电商企业发展的关键战略的研究文章已有很多。然而，这些文章往往是以某一电商企业为唯一主角，将两个电商企业放置一起进行比较的文章甚少。苏宁云商由“苏宁电器”发展而来，相较于行业内其他企业有着得天独厚的优势——成熟的管理模式以及雄厚的资金基础。故而本文旨在将苏宁云商和阿里巴巴的盈利模式进行比较，得出二者的区别，在基于SWOT模型对阿里巴巴和苏宁云商各自发展处境进行分析后，本文旨在提出当下适合二者的盈利模式的建议。
2 理论基础
相关概念辨析。
（1）盈利模式理论概述。
在国内外研究中，针对盈利模式还没有统一的定义，本文采取的盈利模式理论为：盈利模式包括一个核心（价值创造）和四个基本要素（盈利增值点、盈利屏障、盈利对象、盈利增长点）[1]。
（2）SWOT模型概述。
SWOT模型是针对企业的优势（strengths）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）四种要素进行分析的模型，起源于Mckinsey咨询公司。
3 基于SWOT模型对阿里巴巴盈利模式的分析
3.1 阿里巴巴的SWOT模型
3.1.1 优势（strength）
第一，根据表1得出，阿里巴巴的偿债能力、营运能力等方面均比较稳定。第二，阿里巴巴率在业内第一个推出第三方支付平台——支付宝。第三，阿里巴巴根据消费水平区分成淘宝网、天猫商城、聚划算和闲鱼等多层次购物平台，最大限度覆盖所有收入水平和不同购物偏好的消费者的需求，以及不同销售规模和销售方针的商户的偏好。第四，阿里巴巴于2001年建立“诚信通”，实现网上交互式信用管理体系与传统认证服务与网络实时互动的结合。第五，阿里巴巴于2014年在纽约交易所上市，相对来讲，阿里的经营风险比同行业其他企业小很多。
3.1.2 劣势（weakness）
第一，缺乏实体经济。相较于其他电商企业，阿里巴巴缺少自己的线下实体店。第二，产品质量参差不齐且难以保障。阿里巴巴的平台上有很多商户并不是正规的官方店，以及监管力度不严谨等问题，难以保证产品质量，更不能保障售后服务。第三，物流服務及其独立性落后于行业内部分其他企业。阿里巴巴没有属于自己的物流，更容易产生第三方纠纷。
3.1.3 机会（opportunity）
第一，随着共享经济的诞生，阿里巴巴可以与共享经济体合作甚至收购部分共享经济企业，完善自身业务覆盖度。第二，“一带一路”新形势下，阿里巴巴可以利用其在世界上的知名度和影响力参与到我国“引进来和走出去”战略中，开拓当前企业市场。
3.1.4 威胁（threat）
第一，我国电商企业不断产生，蚕食阿里巴巴占据的市场之外的市场蛋糕。第二，随着其他电商企业的成长，很多原本只入驻淘宝网等阿里的商户被分流。第三，随着国家鼓励实体经济的政策进一步落实，存在实体经济缺口的阿里巴巴可能落后于市场发展。
3.2 阿里巴巴的盈利模式
在价值创造方面，阿里巴巴致力于建设、发展更加高效、安全的交易平台（淘宝商城、天猫商城、聚划算和闲鱼等）、支付中介（支付宝——我国覆盖面最大的第三方支付工具），将诚信保障（“诚信通”会员制度）也作为其公司价值创造的一部分。
在盈利增长点和盈利的措施方面，阿里巴巴将主要的利润来源放在注册会员缴纳的会员费和“搜索关键字竞价”的收费服务以及以及通过与其他行业的优质企业展开合作获取收益，如投资共享单车等新兴产业形成多元化服务[2]。
在盈利的对象上，阿里巴巴分析中国的实际国情，将盈利的对象定位为国内众多的中小企业以及初创企业和欲打入中国市场的跨国公司。 在盈利的屏障方面，阿里巴巴主要采取了以下三种战略。一是建立“诚信通”会员制度，该会员制度为阿里巴巴提供了市场中大量供需信息。二是贯彻“淘宝免费策略”，吸引了大批小型商户入驻淘宝而非其他电商平台。三是作为线上电商率先推出“支付宝”这一支付工具并且最早提出“全额赔付”这一概念，率先占领“支付”方面的高地，易守难攻，保障了交易平台在支付时的安全性，符合当今电商行业向一体化方向发展的趋势。
通过表2中一一比对，可以发现，目前针对阿里巴巴的劣势——交易商品质量参差不齐以及缺乏自营的物流和仓储服务——阿里巴巴在其当前的盈利模式中并没有相应的应对措施。
4 基于SWOT模型对苏宁云商盈利模式的分析
4.1 苏宁云商的SWOT模型
4.1.1 优势（strength）
（1）相较于其他电商企业，苏宁云商由苏宁电器转型而来，有着更为雄厚的资金基础。（2）在苏宁电器时期，苏宁的门店就覆盖中国大陆、香港地区和日本市场的一定数量的实体门店。这些门店都为逐步推进“超级店+旗舰店+乐购仕生活广场”的盈利模式提供了基础。门店的存在使苏宁云商能更好地提供物流服务。在强调“实体经济”的产业政策进一步落实的市场中，拥有覆盖大多数地区实体店的苏宁无疑拥有了未来竞争的“先天优势”。（3）在物流方面，苏宁是第一批完成物流基地建设的电商企业，也是我国电商平台中为数不多拥有国际快递执照的企业。此外，苏宁云商该拥有大型的自建仓储，保证服务速度的同时也保障产品质量。（4）苏宁云商的打开了金融、体育和房地产等多个领域的市场，圈拢更多社会资源。（5）根据中国电子商务研究中心提供的相关数据，在2017上半年中国核心平台零售电商用户满意度榜单中，苏宁易购位列第一，如表3所示。
4.1.2 劣势（weakness）
（1）根据表4中针对苏宁云商的财务报表，苏宁云商的成长能力和获利能力在2014—2016三年内均呈现减弱趋势。（2）虽然苏宁云商一直致力于将自己发展成为一个品种齐全、物流服务到位且能够进行线下体验的正品电子商城，然而当提到苏宁，人们普遍想到的还是数码电子产品和家电类产品。
4.1.3 机会（opportunity）
“新零售”时代已经到来，“线下+线上”的销售模式将成为电商企业发展趋势，线下实体店的建設将成为电商领域的兵家必争之地。而苏宁云商在转型之初就拥有大范围的实体门店。在此趋势下，苏宁应当利用自身优势，提高实体店的质量，将之与仓储、物流等多环节进一步结合。
4.1.4 威胁（threat）
（1）国美在线等市场定位相似的电商品牌发展迅速，进而成为苏宁云商市场份额的潜在有力竞争者。（2）电商行业业务不规范，如仍存在部分电商平台的商户是没有在工商局备案登记的品牌，管理仍存在漏洞，造成消费者的购物体验质量下降，原本对于网络购物的不信任仍然没有消除，这对于苏宁云商实施“线上+线下”的战略造成潜在的威胁。
4.2 苏宁云商的盈利模式
在价值创造方面，苏宁云商和所有电商平台一样，主要是通过建设交易平台提升公司价值，特别的是，苏宁云商拥有覆盖全国乃至日本的实体连锁店，所以在建设线上交易平台的同时，苏宁云商将“线下实体零售”和自建物流仓储作为价值创造点。
在盈利增长点和盈利的措施方面，苏宁云商结合自身在数码电子产品及家电领域的优势，将利润的主要来源放在数码电子产品及家电的线上和线下销售收入上。在2013年成功实现战略转型之后，苏宁将线下连锁门店化多为精建设更多苏宁精品超市、大型旗舰店和购物广场，采取线上交易与线下实体零售店、购物广场相结合的方式，利用多年积累的线下声誉和资源抢占更多电商市场份额。
在盈利的对象上，苏宁云商结合自身实际情况，包括优势与劣势，将对象主要定位在数码电子产品的制造商和经销商以及其他谋求通过线上交易拓宽销售渠道的企业。
在盈利的屏障方面，苏宁云商主要采取以下两种方式维护自身当前市场地位。一是自建物流仓储，逐步建立自身从储备到运输的供应链，同时派生出自营的快递服务，有效应对京东配送、菜鸟驿站等其他电商平台在物流链上带来的市场冲击。二是开发相关金融领域，如建成苏宁银行，推出易付宝理财产品（基金）、易付宝（支付平台）以及苏宁保险销售（保险）等金融产品或服务，这些举措在一定程度上能够稳定和发展用户，构建更多商业关系。
如表5所示，苏宁云商的受众消费者普遍只信赖该平台的电子电器类商品，其他品类的产品大多不是品牌直销，因此这些产品的质量和售后服务等得不到保证，在当前盈利模式中并没有相应的改善方案。
5 研究建议和结论
5.1 结论
阿里巴巴和苏宁云商虽面临着相同的电商市场发展趋势大致可以归纳为：整合供应链的前后端（即从仓储、销售、物流配送到售后服务）；进一步细分市场，区别不同区域、不同人群；深化“线上”与“线下”的结合。阿里巴巴在盈利模式上采取针对不同层次的市场需求分出不同线上商城；苏宁云商在盈利模式上利用线下实体店与线上交易结合，推出线下体验店和门店自提服务，二者都在一定程度上顺应了市场发展的变化要求。
我国当前电商市场中，阿里巴巴和苏宁云商都面临的问题包括：首先，消费者大多偏好质量有保障、具有高性价比的产品，但是由于电商平台与其他第三方在合作、沟通方面容易出现问题，导致产品和服务的质量难以保证，在价格上往往也包括了中间成本价。其次，电商行业的物流服务以及网络交易的安全性仍然存在很大问题，商品到达完整性和时效性、网购财产安全及个人信息安全难以保证。
5.2 建议
对于阿里巴巴来说，传统的电商会员信息盈利模式已经受到行业竞争的冲击，当前必须将云存储、云物流等增值服务作为盈利的措施，比如像京东和苏宁一样自建物流和仓储。
对于苏宁云商来说，应该抓住当下“线上+线下”相结合的发展趋势，利用当前已有的门店覆盖范围，进一步扩大范围，加深层次，以此作为盈利的措施，使自身业务得到进一步拓展和丰富，形成更加坚固的盈利的屏障。
参考文献
[1] 阳志梅.阿里巴巴盈利模式分析与展望[J].电子商务，2008（12）.
[2] 孙蕾，段常瑞，宋婷.国内电子商务盈利模式研究——以阿里巴巴为例[J].产业与科技论坛，2008，7（9）.