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在今天的创新大潮当中，任何一个企业都需要构造一个基础有序的管理环境，人为地构建出一些基本的规范、原则。在此基础上，不同的创新和创意才能够发展，实现各自的突破。
我经常被企业领导者问到一个问题：如何进行有效的企业转型，找到面向未来的新路？说实话，各行各业的企业处于不同的发展阶段，面临的问题纷繁复杂，这个问题可能没有标准的答案。
但现实情况是，不少企业在过去几年的快速发展之后，面临巨大的迷惘。移动互联网的大潮，似乎并没有拯救这些试图用互联网思维武装并且突破的传统企业。O2O的模式距离盈利遥遥无期；概念退却之后，发现没有壁垒的商业模式本身并没有什么价值；进行长期持续的技术投入，似乎又让那些关注短期回报的企业踟蹰不前。从哪里入手，如何作出有效的决策，这些是摆在这些存在巨大转型困惑企业家面前的重要问题。
多年实践之后我发现，要理清这个思路，并且帮助企业家朋友们找到答案，从根本上讲并不复杂。我们只要认真坦诚地回答四个问题，就可以将这些思路一一理清，这四个关键的问题将启发我们如何走出转型的困局。
前进的方向
第一个问题，面向未来，我们为什么存在？
这个问题，实际上是要回答企业存在的使命，也就是说，我们在当下以及未来存在的理由是什么。
很多企业在创办之初的理由，是解决生存问题和基本的利益诉求。尤其是民营企业家群体，创业之初往往是基于此。但是经过一段时间发展，如果能够顺利走出创业早期的困难，并且获得突破和持续发展之后，他们会发现这个问题变得愈发尖锐。很多企业就是在这个问题上无法持续突破，而面临了最根本的转型瓶颈。
重新审视企业的使命变得至为重要，而且我们可以将刚才的问题分解成两个：
我们最初的使命感是否还存在，需要更新吗？
面向未来我们为什么存在？
在中国高度竞争的手机市场中，努比亚手机是正在冉冉升起的一颗新星。创办于2012的努比亚手机，脱胎于中兴移动通讯部门，这个在2014年习近平和彭丽媛出访欧洲时使用的手机，在那之后获得了市场的高度关注。而努比亚，是一家典型的以技术引领的创新型的企业。
在努比亚手机的创始人里强看来，技术创新是企业未来的生命力。已经开始持续发力的努比亚，需要重新审视自己存在的意义，这也是悬在里强和他的高管团队心中的问题：面向未来，我们为什么存在？
经过不断摸索，努比亚高管团队发现，今天的中国消费升级，需要更多真正踏实肯干、以技术为导向的公司，提供卓越和优异的产品。他们甚至认为手机行业已经到了一个技术的临界点，传统的三星公司乃至苹果公司都不足为惧，中国人的创新能力和技术储备，足以开发出新的产品。
在新的企业使命的驱动下，他们有了更强的动力，去完成自身的企业转型。要知道，过去的中兴移动通讯部门，只是庞大的中兴体系下B2B业务的一个单元，他们要做的就是根据客户的需求，制造出被设计好的手机而已。
而今天，他们需要面对的是完全不确定性的B2C市场。在这个过程中，要改变过去流程驱动的思维，而变成完全的市场驱动和品牌驱动，乃至技术驱动。这一转型过程非常不易，不仅是改变过去的做事方式，更重要的是让大家重新确定新的业务思维，以及背后的使命感。
任何一家企业在思考转型问题的时候，都应该把这个问题作为核心进行深入的思考。尤其是今天这个快速变化的年代，我们要树立“面向未来我们为什么存在”的质疑观，并且让自己和自己的高管团队给出发自内心的答案，用这个来凝聚大家走向未来。如果这个基于企业使命的问题不能很好地回答，企业的转型就没有一个基本的原点，也不能够唤起大家对未来的共识。
企业的伦理
第二个问题，我们共同遵守的行为准则是什么？
在明确了企业使命之后，我们应该明确如何去做，从而创造属于我们的未来。所谓我们共同遵守的行为准则，就是企业的价值观。
在这里，我更愿意将它称为企业的伦理。未来的战略选择很多来源于企业的伦理，决定着我们做什么、不做什么、信仰什么、摒弃什么、以什么作为不可动摇的核心信念等。这些如果不能回答清楚，企业依旧会陷入到迷惘当中。在这一方面，基于企业伦理的思考，是很多企业走出转型困境的关键一步。而方太正是通过践行这一点，逐步塑造出一个伟大的创新型企业。
当年茅忠群进入父亲茅理翔创办的方太厨具后，他希望用新的方式塑造一个新的方太，并且确立了新方太未来的使命，就是要做一个中国的高端品牌，为中国的家庭带来专业化、高端化和精品化的厨房产品。
从最初的抽油烟机，一直到后来的灶具，乃至消毒柜，他们一开始就进入到了高端的嵌入式市场。但是明确的企业使命和快速的企业发展，也让他们面临了很多在中国市场上特有的企业价值观问题。在十多年前遍布于全国的分销机构，和中国所有企业一样，在员工的操守、职业道德和管理方面，面临着巨大的挑战。
于是，茅忠群开始思考如何重新塑造企业的伦理和价值观。在这一方面，中国的企业其实面临着比西方企业更加严峻的挑战。因为西方企业的很多社会伦理和价值观，是在家庭教育和学校教育中逐渐完成的，而且普遍存在的宗教背景，使得社会和人群有着基本的行为约束和规范，但在这一方面中国的基础条件就差很多。不过这些，又是每一个企业家在建设一个伟大企业的时候，必须面对的现实和必须跨越的障碍。
因为喜欢上了中国的国学，茅忠群因此开始逐渐将儒家的伦理和价值观导入到企业当中，并且开创了独有特色的方太儒道的企业伦理精神。在这方面，他特别强调领导者的品德领导，要求每一个领导者按照儒家的伦理，尤其是以“仁义礼智信、廉耻勤勇严”来要求自己，提升自己。 同时，他在组织中也在落实德礼管理，按照儒家伦理道德规范、礼制规范让大众和员工明是非，知羞耻，懂规矩，从而做到“道之以德，齐之以礼，有耻且格”的最佳状态。他也倡导人道经营，认为修己以安人是一个企业经营的根本目标。所谓修己以安人就是通过自身的卓越工作严格要求，让顾客满意，让员工安心，尤其是让顾客满意，就能够创造一个忠诚的客户群体。
儒家伦理也好，其他的行为准则也罢，建立共同的行为准则，让员工知道什么是基本的价值判断，什么是对、错、好、坏，什么是值得荣耀的，什么是让人羞耻的，这些的作用将远远大于制度和规则的苛责与惩罚。因为它是从内心激发人的价值认同，从而建立起一种基于共同价值判断的企业伦理。
为客户创造价值
第三个问题，我们为社会和他人创造什么价值？
虽然我们已经重新设立了企业的使命和伦理，但是如果不能够清楚地回答立足于这个社会和市场，为我们的客户和消费者创造什么价值这样一个根本性的问题，我们依然无法走出企业转型的挑战。在更大意义上说，这个问题是在商业环境中，每一个企业必须回答的根本问题。
实际上，很多人将这个问题的重要性大大看低了，并且很多人常常用另外一个问题来替代这个关键性的问题，那就是我们想成为一家什么样的企业，我们的愿景是怎么样的？
在我看来，企业的愿景能否实现，根本上取决于我们为社会和他人创造了什么价值，不能够带来价值的企业是无法实现自己所预定的那个愿景的。因为在商业环境中，创造价值在先，实现自身的目标和愿景在后，这是一个根本的因果道理，也是一个自然的前后顺序。
当我们能够为他人创造价值的时候，我们也能够最终为自己创造价值，商业这种基于公平交换的行为，最终实现了人人利益的均等。在这个意义上，主观上利他，客观上利己，也就成为了一个不变的基本法则。
地处新疆的中国高压输变电行业的龙头企业特变电工，正是在这个思维之下展开了自己新的企业转型之旅。作为中国在这个领域最大的民营企业，也是最主要的电缆、高压输变电设备和新能源设备供应商，特变电工在装备制造业上已经取得了斐然的成就，特变电工旗下有三家上市公司，年销售额已经突破500亿元人民币。
随着传统的发电和输配电市场的逐步饱和，基于设备制造和销售市场的增长日趋缓慢，越来越多的客户需要整合型的解决方案，需要智能化的服务，需要持续的基于全生命周期的技术支持和产品升级改造。这为特变电工开辟一个新的市场环境。
基于此，他们开始思考如何基于服务创新的方式，打开市场增长的瓶颈，同时为市场和客户创造更多持续的价值。在我主持的特变电工服务创新研讨会上，特变电工的高管投入了极大的热情，在他们所属的五大业务板块中，都找到了服务创新的巨大空间。尤其是在智能服务方面，这是中国传统装备制造企业还没有开发出来的一块巨大的产业空白。
特变电工的掌门人张新先生告诉我，他非常认同基于为客户创造价值，为社会创造价值而进行的服务创新，这将使得特变电工保持持续的发展并且被赋予强劲的发展动力。基于利他精神的价值创造，将最终产生企业和利益相关者的丰厚回报。
今天的企业转型，的确需要我们越来越关注在新的环境、新的时代下如何以创造价值为先，而非以实现自己的技术目标为先。客户思维、外部视角、利他思考，是使得我们产生新的企业价值创造的原点。
转型切入点
第四个问题，什么是企业转型入手的关键？
当我们对企业转型的使命问题、价值观问题和企业价值进行了依次思考之后，我们需要找到从哪里入手。
这个入手处，其实简单讲就是两个方面，我们要么去创新一个新的市场，要么就是在别人创造新的市场、技术或者模式之下，去构建一个更加突出的能力，让我们的效率更高，做得更加精益求精。这两者我们分别称为企业的商业模式创新和运营模式的再造。
在这里，商业模式的创新不再是一个狭义的名词，它代表的是企业的价值创造，对价值系统的重塑，包含了技术的创新，产品的创新和升级，以及商业模式的重塑，这三个方面都使企业能够开创一个全新的市场和未来。那些真正具有创新意识和突破精神的企业，往往在商业模式的创新方面引领产业的潮流。
但是有的企业，他们更擅长于在运营体系上进行优化，比别人做得更好更优，这也是中国企业的强项。擅长制造的中国企业如何在效率上持续保持优势，当今的机器换人正是使得效率优势可以得以保持的关键。但是效率的提升总有尽头，每一个企业都需要在这个周期循环中寻找到下一个突破点，在效率优势发展殆尽之前，找到下一次商业模式创新的新的起点。
地处上海的佰仁健康管理公司，目前从床位数来看已经是全国最大的养老机构，他们所拥有的床位数已经近一万张。经过近两年的快速奔跑和扩张，他们已经在规模上处于了行业的领先地位。佰仁健康秉承着为社会创造福祉和价值的理念，所以才进入到这个半公益、半商业的领域。他们看好未来，也愿意为这种具有社会责任性的业务持续投入。
业务进行两年之后，佰仁健康的高管重新进行了深入的战略研讨和战略梳理，希望找到业务进一步发展和转型的关键。他们发现，客户群体的重新选择和重新进行业务定位，变得至为重要。最初的快速进入和跑马圈地，他们容纳了很多不同的客户群体。但经过严谨的分析和论证之后，他们发现只有个别群体才是真正可以在当下环境下值得服务，而且最需要获取这些服务的目标群体。因此，在完成自身的企业使命和创造社会价值的时候，企业也应该进行合理的风险管理和控制，找到那些当下最需要服务，也最能够使得企业盈利的客户。
经过这样的战略选择之后，商业模式更加明确，整个业务团队更加目标清晰，因为大家看到了未来产业的前景和自身的价值点。
如果能够重新思考这四个关键性的问题，并且从最基本的层面思考企业转型的根本话题，认真且务实地构建自身的转型体系，我相信每一个企业都能够找到自身的转型路径。在很多情况下我们不一定跑得快，但是我们一定要想得清楚，从根本上入手。
我经常被企业领导者问到一个问题：如何进行有效的企业转型，找到面向未来的新路？说实话，各行各业的企业处于不同的发展阶段，面临的问题纷繁复杂，这个问题可能没有标准的答案。
但现实情况是，不少企业在过去几年的快速发展之后，面临巨大的迷惘。移动互联网的大潮，似乎并没有拯救这些试图用互联网思维武装并且突破的传统企业。O2O的模式距离盈利遥遥无期；概念退却之后，发现没有壁垒的商业模式本身并没有什么价值；进行长期持续的技术投入，似乎又让那些关注短期回报的企业踟蹰不前。从哪里入手，如何作出有效的决策，这些是摆在这些存在巨大转型困惑企业家面前的重要问题。
多年实践之后我发现，要理清这个思路，并且帮助企业家朋友们找到答案，从根本上讲并不复杂。我们只要认真坦诚地回答四个问题，就可以将这些思路一一理清，这四个关键的问题将启发我们如何走出转型的困局。
前进的方向
第一个问题，面向未来，我们为什么存在？
这个问题，实际上是要回答企业存在的使命，也就是说，我们在当下以及未来存在的理由是什么。
很多企业在创办之初的理由，是解决生存问题和基本的利益诉求。尤其是民营企业家群体，创业之初往往是基于此。但是经过一段时间发展，如果能够顺利走出创业早期的困难，并且获得突破和持续发展之后，他们会发现这个问题变得愈发尖锐。很多企业就是在这个问题上无法持续突破，而面临了最根本的转型瓶颈。
重新审视企业的使命变得至为重要，而且我们可以将刚才的问题分解成两个：
我们最初的使命感是否还存在，需要更新吗？
面向未来我们为什么存在？
在中国高度竞争的手机市场中，努比亚手机是正在冉冉升起的一颗新星。创办于2012的努比亚手机，脱胎于中兴移动通讯部门，这个在2014年习近平和彭丽媛出访欧洲时使用的手机，在那之后获得了市场的高度关注。而努比亚，是一家典型的以技术引领的创新型的企业。
在努比亚手机的创始人里强看来，技术创新是企业未来的生命力。已经开始持续发力的努比亚，需要重新审视自己存在的意义，这也是悬在里强和他的高管团队心中的问题：面向未来，我们为什么存在？
经过不断摸索，努比亚高管团队发现，今天的中国消费升级，需要更多真正踏实肯干、以技术为导向的公司，提供卓越和优异的产品。他们甚至认为手机行业已经到了一个技术的临界点，传统的三星公司乃至苹果公司都不足为惧，中国人的创新能力和技术储备，足以开发出新的产品。
在新的企业使命的驱动下，他们有了更强的动力，去完成自身的企业转型。要知道，过去的中兴移动通讯部门，只是庞大的中兴体系下B2B业务的一个单元，他们要做的就是根据客户的需求，制造出被设计好的手机而已。
而今天，他们需要面对的是完全不确定性的B2C市场。在这个过程中，要改变过去流程驱动的思维，而变成完全的市场驱动和品牌驱动，乃至技术驱动。这一转型过程非常不易，不仅是改变过去的做事方式，更重要的是让大家重新确定新的业务思维，以及背后的使命感。
任何一家企业在思考转型问题的时候，都应该把这个问题作为核心进行深入的思考。尤其是今天这个快速变化的年代，我们要树立“面向未来我们为什么存在”的质疑观，并且让自己和自己的高管团队给出发自内心的答案，用这个来凝聚大家走向未来。如果这个基于企业使命的问题不能很好地回答，企业的转型就没有一个基本的原点，也不能够唤起大家对未来的共识。
企业的伦理
第二个问题，我们共同遵守的行为准则是什么？
在明确了企业使命之后，我们应该明确如何去做，从而创造属于我们的未来。所谓我们共同遵守的行为准则，就是企业的价值观。
在这里，我更愿意将它称为企业的伦理。未来的战略选择很多来源于企业的伦理，决定着我们做什么、不做什么、信仰什么、摒弃什么、以什么作为不可动摇的核心信念等。这些如果不能回答清楚，企业依旧会陷入到迷惘当中。在这一方面，基于企业伦理的思考，是很多企业走出转型困境的关键一步。而方太正是通过践行这一点，逐步塑造出一个伟大的创新型企业。
当年茅忠群进入父亲茅理翔创办的方太厨具后，他希望用新的方式塑造一个新的方太，并且确立了新方太未来的使命，就是要做一个中国的高端品牌，为中国的家庭带来专业化、高端化和精品化的厨房产品。
从最初的抽油烟机，一直到后来的灶具，乃至消毒柜，他们一开始就进入到了高端的嵌入式市场。但是明确的企业使命和快速的企业发展，也让他们面临了很多在中国市场上特有的企业价值观问题。在十多年前遍布于全国的分销机构，和中国所有企业一样，在员工的操守、职业道德和管理方面，面临着巨大的挑战。
于是，茅忠群开始思考如何重新塑造企业的伦理和价值观。在这一方面，中国的企业其实面临着比西方企业更加严峻的挑战。因为西方企业的很多社会伦理和价值观，是在家庭教育和学校教育中逐渐完成的，而且普遍存在的宗教背景，使得社会和人群有着基本的行为约束和规范，但在这一方面中国的基础条件就差很多。不过这些，又是每一个企业家在建设一个伟大企业的时候，必须面对的现实和必须跨越的障碍。
因为喜欢上了中国的国学，茅忠群因此开始逐渐将儒家的伦理和价值观导入到企业当中，并且开创了独有特色的方太儒道的企业伦理精神。在这方面，他特别强调领导者的品德领导，要求每一个领导者按照儒家的伦理，尤其是以“仁义礼智信、廉耻勤勇严”来要求自己，提升自己。 同时，他在组织中也在落实德礼管理，按照儒家伦理道德规范、礼制规范让大众和员工明是非，知羞耻，懂规矩，从而做到“道之以德，齐之以礼，有耻且格”的最佳状态。他也倡导人道经营，认为修己以安人是一个企业经营的根本目标。所谓修己以安人就是通过自身的卓越工作严格要求，让顾客满意，让员工安心，尤其是让顾客满意，就能够创造一个忠诚的客户群体。
儒家伦理也好，其他的行为准则也罢，建立共同的行为准则，让员工知道什么是基本的价值判断，什么是对、错、好、坏，什么是值得荣耀的，什么是让人羞耻的，这些的作用将远远大于制度和规则的苛责与惩罚。因为它是从内心激发人的价值认同，从而建立起一种基于共同价值判断的企业伦理。
为客户创造价值
第三个问题，我们为社会和他人创造什么价值？
虽然我们已经重新设立了企业的使命和伦理，但是如果不能够清楚地回答立足于这个社会和市场，为我们的客户和消费者创造什么价值这样一个根本性的问题，我们依然无法走出企业转型的挑战。在更大意义上说，这个问题是在商业环境中，每一个企业必须回答的根本问题。
实际上，很多人将这个问题的重要性大大看低了，并且很多人常常用另外一个问题来替代这个关键性的问题，那就是我们想成为一家什么样的企业，我们的愿景是怎么样的？
在我看来，企业的愿景能否实现，根本上取决于我们为社会和他人创造了什么价值，不能够带来价值的企业是无法实现自己所预定的那个愿景的。因为在商业环境中，创造价值在先，实现自身的目标和愿景在后，这是一个根本的因果道理，也是一个自然的前后顺序。
当我们能够为他人创造价值的时候，我们也能够最终为自己创造价值，商业这种基于公平交换的行为，最终实现了人人利益的均等。在这个意义上，主观上利他，客观上利己，也就成为了一个不变的基本法则。
地处新疆的中国高压输变电行业的龙头企业特变电工，正是在这个思维之下展开了自己新的企业转型之旅。作为中国在这个领域最大的民营企业，也是最主要的电缆、高压输变电设备和新能源设备供应商，特变电工在装备制造业上已经取得了斐然的成就，特变电工旗下有三家上市公司，年销售额已经突破500亿元人民币。
随着传统的发电和输配电市场的逐步饱和，基于设备制造和销售市场的增长日趋缓慢，越来越多的客户需要整合型的解决方案，需要智能化的服务，需要持续的基于全生命周期的技术支持和产品升级改造。这为特变电工开辟一个新的市场环境。
基于此，他们开始思考如何基于服务创新的方式，打开市场增长的瓶颈，同时为市场和客户创造更多持续的价值。在我主持的特变电工服务创新研讨会上，特变电工的高管投入了极大的热情，在他们所属的五大业务板块中，都找到了服务创新的巨大空间。尤其是在智能服务方面，这是中国传统装备制造企业还没有开发出来的一块巨大的产业空白。
特变电工的掌门人张新先生告诉我，他非常认同基于为客户创造价值，为社会创造价值而进行的服务创新，这将使得特变电工保持持续的发展并且被赋予强劲的发展动力。基于利他精神的价值创造，将最终产生企业和利益相关者的丰厚回报。
今天的企业转型，的确需要我们越来越关注在新的环境、新的时代下如何以创造价值为先，而非以实现自己的技术目标为先。客户思维、外部视角、利他思考，是使得我们产生新的企业价值创造的原点。
转型切入点
第四个问题，什么是企业转型入手的关键？
当我们对企业转型的使命问题、价值观问题和企业价值进行了依次思考之后，我们需要找到从哪里入手。
这个入手处，其实简单讲就是两个方面，我们要么去创新一个新的市场，要么就是在别人创造新的市场、技术或者模式之下，去构建一个更加突出的能力，让我们的效率更高，做得更加精益求精。这两者我们分别称为企业的商业模式创新和运营模式的再造。
在这里，商业模式的创新不再是一个狭义的名词，它代表的是企业的价值创造，对价值系统的重塑，包含了技术的创新，产品的创新和升级，以及商业模式的重塑，这三个方面都使企业能够开创一个全新的市场和未来。那些真正具有创新意识和突破精神的企业，往往在商业模式的创新方面引领产业的潮流。
但是有的企业，他们更擅长于在运营体系上进行优化，比别人做得更好更优，这也是中国企业的强项。擅长制造的中国企业如何在效率上持续保持优势，当今的机器换人正是使得效率优势可以得以保持的关键。但是效率的提升总有尽头，每一个企业都需要在这个周期循环中寻找到下一个突破点，在效率优势发展殆尽之前，找到下一次商业模式创新的新的起点。
地处上海的佰仁健康管理公司，目前从床位数来看已经是全国最大的养老机构，他们所拥有的床位数已经近一万张。经过近两年的快速奔跑和扩张，他们已经在规模上处于了行业的领先地位。佰仁健康秉承着为社会创造福祉和价值的理念，所以才进入到这个半公益、半商业的领域。他们看好未来，也愿意为这种具有社会责任性的业务持续投入。
业务进行两年之后，佰仁健康的高管重新进行了深入的战略研讨和战略梳理，希望找到业务进一步发展和转型的关键。他们发现，客户群体的重新选择和重新进行业务定位，变得至为重要。最初的快速进入和跑马圈地，他们容纳了很多不同的客户群体。但经过严谨的分析和论证之后，他们发现只有个别群体才是真正可以在当下环境下值得服务，而且最需要获取这些服务的目标群体。因此，在完成自身的企业使命和创造社会价值的时候，企业也应该进行合理的风险管理和控制，找到那些当下最需要服务，也最能够使得企业盈利的客户。
经过这样的战略选择之后，商业模式更加明确，整个业务团队更加目标清晰，因为大家看到了未来产业的前景和自身的价值点。
如果能够重新思考这四个关键性的问题，并且从最基本的层面思考企业转型的根本话题，认真且务实地构建自身的转型体系，我相信每一个企业都能够找到自身的转型路径。在很多情况下我们不一定跑得快，但是我们一定要想得清楚，从根本上入手。