论文部分内容阅读
广州安泰达物流有限公司是以第三方物流机构为中心，由家电行业中的多家企业投资入股构建的，安泰达在家电生产企业与物流服务商之间构建了家电物流平台。同一行业的家电企业存在相似的物流需求，有利于第三方物流机构集中社会分散的物流获得规模经济，提高物流效率，减少社会物流资源的浪费。两大家电企业科龙集团和小天鹅股份有限公司是其创建之时的初始股东，2005年5月长虹和美菱八股安泰达。安泰达因此有了大量的业务来源，同时具有集中各股东资源的优势，利用先进的管理方法和信息技术，达到物流流程的优化，进而节约总体物流成本和提高物流服务的水平。安泰达自接手科龙集团的物流业务后，使运输价格整体下降了9．6个百分点，仅此一项，每年为科龙节省运输费用支出上千万元。
运作模式各有千秋
安得与安泰达的不同在于，前者投资方仅限于美的一家，后者是多方八股，虽然美的在成立安得之初的长远目标是把安得构建成完全市场化的第三方物流供应商，通过承揽除美的以外的其他家电物流业务优化物流资源的配置，更好地利用规模经济。但其他家电企业由于与美的构成竞争，所以不会轻易将自己的物流需求委托给安得。
安得开始尝试拓展新型建材和快速消费品等领域的物流需求。一方面跟家电业务形成互补；另外，安得最初家电物流供应商的角色也逐渐发生了改变。家电业务现在只占安得业务中不到一半的比例。
安得向其他行业物流业务的拓展战略避开了与美的家电同行的猜疑与不信任以及资源闲置。但是，这种策略又引发了新的问题，国际上知名的物流企业都只是专注于做一个行业，这样更有助于实现范围经济与规模经济，而且专业化服务经营还可以逐渐积累运作经验，提高物流的运作效率。安得涉及多个行业的物流服务，这就要求安得必须有相应的管理人才熟知不同行业的物流管理技术，有可能还需要特殊的物流管理设备。构建物流网络平台与完善供应链管理技术已经花去安得巨额成本，跨行业物流服务的提供又是一笔额外的支出，为了进一步降低成本，加强自己的竞争优势，安得计划出售一部分股份，期待未来的投资方能够提供先进的物流管理经验。股权合作是安泰达成功的根本，而且投资方涉及两大家电企业科龙与小天鹅，他的业务量要明显高于安得物流，虽然股权式物流联盟较契约式联盟更稳固，但与安得物流面临同样的困境，即其他家电行业的不信任。
战略联盟的“双刃剑”
企业之间的联盟是一把双刃剑。据统计，国际战略联盟的平均年限只有3．5年，近2／3的联盟在5年内解体，而在成功的战略联盟中大多数是技术性战略联盟，而像物流联盟这样以市场经营性为基础的联盟失败比例较多。应该不断总结和分析达成这种联盟的各种有利因素与不利因素，使物流企业更好地满足市场的不断变化，优化配置物流资源。
利于联盟合作的因素
1．无论安得物流还是安泰达物流，生产商与第三方物流都持有特异性资源，第三方物流拥有先进的物流管理技术和物流设施，生产商拥有的是有形产品和最终需求产物，双方资源互补性很强，彼此业务、客户没有交叉。
2．生产商与第三方物流在相互合作中加深了解。第三方物流更加了解生产商的物流需求，能协助生产商更好地满足客户需求，生产商也会根据第三方物流的运作模式安排企业的进出货。如伊莱克斯和科龙对物流流程的运作都有特殊的要求，安泰达严格按照这种要求提供物流服务，并且在实际操作中不断总结经验优化原有的物流流程，提高运作效率。安得物流在竞标美的某些物流业务时比其他物流企业更具有优势就是因为他更了解美的的需求和美的的运作流程。
利于联盟称定的因素
1．物流联盟虽然拥有物流服务的各项专用资产，如实物、人力、技术和管理等资产，但使其运营的关键资产是专用关系资产和专用信誉资产，这些非实体的资产都无需生产商的额外投入，联盟对生厂商的约束并不强，一旦生产商违约，第三方物流就会失去稳定的需求。目前，中国的物流行业整体水平偏低，节约物流成本主要靠规模经济实现，只有保证大的交易量，在物流技术及管理体制相对落后的情况下，通过同一行业物流联盟的形式可以有效降低成本。然而一旦物流业发展成熟，或者WTO全部开放物流业，外资企业提供更加优质的物流服务，那么无疑给原有的物流联盟带来挑战。安泰达物流对科龙和小天鹅有很大的依赖性，尽管美的一直在使安得物流与之脱离并完全市场化，但因其是原始投资方，就具有由此带来的优势，从而也有了依赖性，双方近来都有增加股东的意愿．安泰达将彩电巨头长虹吸纳为股东，美的也有意出售部分股权吸引同盟者，目的都是为了减少对少数制造商的依赖，扩大业务量，更好地利用规模经济。
2．成本的分担与利润的分配。科龙、小天鹅以及后八股的长虹等家电大户都对安泰达资本的运营有相应的支配监督权力，如何公平地收取各生产商的物流费用以及利润如何分摊，各方利益将很难协调，这会直接影响联盟的稳定性。仅靠加大双方的投入对于维持契约的长久性也不是明智之策。
3．联盟成员领导层的更换，如果新上任的领导否定前任领导的决策，也会使联盟趋于瓦解。
4．客户关系管理失衡，物流管理掌握了生产商的信息，可能会削弱企业同客户的关系，同时存在物流管理方泄露企业客户机密的危险。因此，同行的家电企业在委托物流需求时都会对安泰达或安得提高警惕，从而阻碍了两家物流企业通过扩大业务量来实现规模经济的初衷。
战略联盟“四步曲”
1．选择适当的合作伙伴。合作伙伴之间应具有互补性、协同性和兼容性，其中互补性是指与合作伙伴结盟能达到优势互补；协同性指合作伙伴能建立一种共赢的合作关系，各方的努力能形成一个合力，最终实现预期目标；兼容性，即各企业文化相互融合的可能性。
2．模式的选取应具体问题具体分析。战略联盟有多种模式，各有不同的特点，适合不同的情况，在实际应用中，企业要根据自身的特点、战略目标以及竞争对手的特点具体问题具体分析，找出最适合的模式。
3．联盟组织结构保持必要的弹性。当联盟的环境发生变化时，各成员的战略目标会做出相应的调整，联盟原有的战略组合可能被打破。因此，必须提高联盟组织结构的灵活性和适应弹性，使联盟成员能够随时对市场环境和合作关系的变化做出适当的反应，当发生分歧和矛盾时，各方有足够的回旋余地，能及时进行灵活的调整。
4．树立合作共赢的联盟观念。联盟存在的基础是能为每个成员方带来利益，反之联盟会失去存在的可能性，因此战略联盟不提倡“你死我亡”的传统竞争方式，而是共存共荣、共同发展的双赢模式。
目前中国的物流行业刚刚起步，物流各方面的资源如资金、人才、技术等都相当匮乏，各物流企业的实力可以说是旗鼓相当，谁争取到了大量的业务，谁就能够最大限度地利用规模经济、有效地降低成本。而争取到庞大业务量的最有效的途径莫过于与制造厂商达成联盟，保证业务量具有稳定的规模。一旦物流行业逐渐发展直至成熟，物流企业的优势又会转移，不再是争取到大量的业务那么简单，物流企业的竞争优势将凸现于物流管理技术。目前这种家电制造厂商与物流企业达成股权式联盟的组织结构是对中国当前物流行业发展特点的次优反应，既有规模经济的优势，又有机会主义出现的风险，但随着物流行业的不断发展，尤其加入世贸组织给中国物流业带来了新的契机，当前的这种股权式物流联盟还会发生变化，未来的物流组织结构更有利于加强企业的竞争优势。
运作模式各有千秋
安得与安泰达的不同在于，前者投资方仅限于美的一家，后者是多方八股，虽然美的在成立安得之初的长远目标是把安得构建成完全市场化的第三方物流供应商，通过承揽除美的以外的其他家电物流业务优化物流资源的配置，更好地利用规模经济。但其他家电企业由于与美的构成竞争，所以不会轻易将自己的物流需求委托给安得。
安得开始尝试拓展新型建材和快速消费品等领域的物流需求。一方面跟家电业务形成互补；另外，安得最初家电物流供应商的角色也逐渐发生了改变。家电业务现在只占安得业务中不到一半的比例。
安得向其他行业物流业务的拓展战略避开了与美的家电同行的猜疑与不信任以及资源闲置。但是，这种策略又引发了新的问题，国际上知名的物流企业都只是专注于做一个行业，这样更有助于实现范围经济与规模经济，而且专业化服务经营还可以逐渐积累运作经验，提高物流的运作效率。安得涉及多个行业的物流服务，这就要求安得必须有相应的管理人才熟知不同行业的物流管理技术，有可能还需要特殊的物流管理设备。构建物流网络平台与完善供应链管理技术已经花去安得巨额成本，跨行业物流服务的提供又是一笔额外的支出，为了进一步降低成本，加强自己的竞争优势，安得计划出售一部分股份，期待未来的投资方能够提供先进的物流管理经验。股权合作是安泰达成功的根本，而且投资方涉及两大家电企业科龙与小天鹅，他的业务量要明显高于安得物流，虽然股权式物流联盟较契约式联盟更稳固，但与安得物流面临同样的困境，即其他家电行业的不信任。
战略联盟的“双刃剑”
企业之间的联盟是一把双刃剑。据统计，国际战略联盟的平均年限只有3．5年，近2／3的联盟在5年内解体，而在成功的战略联盟中大多数是技术性战略联盟，而像物流联盟这样以市场经营性为基础的联盟失败比例较多。应该不断总结和分析达成这种联盟的各种有利因素与不利因素，使物流企业更好地满足市场的不断变化，优化配置物流资源。
利于联盟合作的因素
1．无论安得物流还是安泰达物流，生产商与第三方物流都持有特异性资源，第三方物流拥有先进的物流管理技术和物流设施，生产商拥有的是有形产品和最终需求产物，双方资源互补性很强，彼此业务、客户没有交叉。
2．生产商与第三方物流在相互合作中加深了解。第三方物流更加了解生产商的物流需求，能协助生产商更好地满足客户需求，生产商也会根据第三方物流的运作模式安排企业的进出货。如伊莱克斯和科龙对物流流程的运作都有特殊的要求，安泰达严格按照这种要求提供物流服务，并且在实际操作中不断总结经验优化原有的物流流程，提高运作效率。安得物流在竞标美的某些物流业务时比其他物流企业更具有优势就是因为他更了解美的的需求和美的的运作流程。
利于联盟称定的因素
1．物流联盟虽然拥有物流服务的各项专用资产，如实物、人力、技术和管理等资产，但使其运营的关键资产是专用关系资产和专用信誉资产，这些非实体的资产都无需生产商的额外投入，联盟对生厂商的约束并不强，一旦生产商违约，第三方物流就会失去稳定的需求。目前，中国的物流行业整体水平偏低，节约物流成本主要靠规模经济实现，只有保证大的交易量，在物流技术及管理体制相对落后的情况下，通过同一行业物流联盟的形式可以有效降低成本。然而一旦物流业发展成熟，或者WTO全部开放物流业，外资企业提供更加优质的物流服务，那么无疑给原有的物流联盟带来挑战。安泰达物流对科龙和小天鹅有很大的依赖性，尽管美的一直在使安得物流与之脱离并完全市场化，但因其是原始投资方，就具有由此带来的优势，从而也有了依赖性，双方近来都有增加股东的意愿．安泰达将彩电巨头长虹吸纳为股东，美的也有意出售部分股权吸引同盟者，目的都是为了减少对少数制造商的依赖，扩大业务量，更好地利用规模经济。
2．成本的分担与利润的分配。科龙、小天鹅以及后八股的长虹等家电大户都对安泰达资本的运营有相应的支配监督权力，如何公平地收取各生产商的物流费用以及利润如何分摊，各方利益将很难协调，这会直接影响联盟的稳定性。仅靠加大双方的投入对于维持契约的长久性也不是明智之策。
3．联盟成员领导层的更换，如果新上任的领导否定前任领导的决策，也会使联盟趋于瓦解。
4．客户关系管理失衡，物流管理掌握了生产商的信息，可能会削弱企业同客户的关系，同时存在物流管理方泄露企业客户机密的危险。因此，同行的家电企业在委托物流需求时都会对安泰达或安得提高警惕，从而阻碍了两家物流企业通过扩大业务量来实现规模经济的初衷。
战略联盟“四步曲”
1．选择适当的合作伙伴。合作伙伴之间应具有互补性、协同性和兼容性，其中互补性是指与合作伙伴结盟能达到优势互补；协同性指合作伙伴能建立一种共赢的合作关系，各方的努力能形成一个合力，最终实现预期目标；兼容性，即各企业文化相互融合的可能性。
2．模式的选取应具体问题具体分析。战略联盟有多种模式，各有不同的特点，适合不同的情况，在实际应用中，企业要根据自身的特点、战略目标以及竞争对手的特点具体问题具体分析，找出最适合的模式。
3．联盟组织结构保持必要的弹性。当联盟的环境发生变化时，各成员的战略目标会做出相应的调整，联盟原有的战略组合可能被打破。因此，必须提高联盟组织结构的灵活性和适应弹性，使联盟成员能够随时对市场环境和合作关系的变化做出适当的反应，当发生分歧和矛盾时，各方有足够的回旋余地，能及时进行灵活的调整。
4．树立合作共赢的联盟观念。联盟存在的基础是能为每个成员方带来利益，反之联盟会失去存在的可能性，因此战略联盟不提倡“你死我亡”的传统竞争方式，而是共存共荣、共同发展的双赢模式。
目前中国的物流行业刚刚起步，物流各方面的资源如资金、人才、技术等都相当匮乏，各物流企业的实力可以说是旗鼓相当，谁争取到了大量的业务，谁就能够最大限度地利用规模经济、有效地降低成本。而争取到庞大业务量的最有效的途径莫过于与制造厂商达成联盟，保证业务量具有稳定的规模。一旦物流行业逐渐发展直至成熟，物流企业的优势又会转移，不再是争取到大量的业务那么简单，物流企业的竞争优势将凸现于物流管理技术。目前这种家电制造厂商与物流企业达成股权式联盟的组织结构是对中国当前物流行业发展特点的次优反应，既有规模经济的优势，又有机会主义出现的风险，但随着物流行业的不断发展，尤其加入世贸组织给中国物流业带来了新的契机，当前的这种股权式物流联盟还会发生变化，未来的物流组织结构更有利于加强企业的竞争优势。