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摘要：随着管理会计技术的发展与财务成本管理日益精细化的趋势，一些国外制造业企业已尝试将EVA从企业整体层面下移到产品项目层面，对传统的目标成本法进行改良，以衡量特定产品创造经济价值的能力。本项案例研究对将EVA引入目标成本法的过程进行了深入探索，结果表明，其核心是对资本成本进行合理分配并纳入产品的总成本中加以考虑，一方面对成本控制提出更为严苛的要求，另一方面也拓宽了成本管理的范围与机会。具体的过程可分为3个主要环节：跨职能团队的构建；投产前的目标成本规划；以及投产后的目标成本改善。最后总结了将EVA引入目标成本管理的关键成功因素以及尚存的不足之处，并提出了后续研究的方向。
关键词：制造业企业；目标成本法；EVA；资本成本
中图分类号：F 275 文献标识码：A 文章编号：1672—7312（2017）04—0418—06
0引言
为在激烈竞争的市场中保持盈利能力，在客户需求、市场价格、边际利润之间寻求平衡，目标成本管理及定价方法正在全球制造业企业中得到广泛应用。而美国学者Stem和Stewart提出的经济增加值（EvA）是一种主流的绩效评估工具，已被许多世界知名企业所采用。在我国，2010年国资委宣布中央企业全面实施基于EVA指标的绩效考核办法以来，EVA即已成为广受管理会计实务界与学术界关注的热点问题。EVA来源于生产经营活动，与成本密切相关。一些成本管理水平先进、管理精细化程度较高的国外制造业企业近年来已经尝试将EVA指标从公司整体层面下移到产品项目层面，对传统的目标成本法进行改良。这一管理创新超越了传统会计利润的视野，将经济价值创造的理念深入贯彻到产品的研发、制造、销售等各个环节以及全生命周期，并取得了良好效果。
以往对EVA的研究以规范性研究和基于大样本的实证研究居多，Gleadle和Cornelius指出在企业个体层面所做的研究相对较少。Otley认为EVA作为一种绩效评估工具，值得在更广泛的管理控制系统背景下进行进一步深入的研究。另一方面，Ansari和Bell指出对战略管理会计相关技术——尤其对目标成本法的实证研究也是相对稀缺的。因此，对企业个体进行探索性的案例研究，深入理解国外制造业将EVA引入目标成本管理过程的方法和经验，为我国同类企业提升成本与绩效管理水平提供建议和指引，具有重要的现实意义。
1关键概念与相关文献
1.1经济增加值
经济增加值（EVA）是20世纪80年代由美国腾斯特（Stern Stewart）管理咨询公司研究开发并取得知识产权的一种绩效评价指标。它是传统的剩余收益（R1）经过调整后的特殊形式，等于税后净营业利润（NOPAT）减去总资本成本的差额，可理解为扣除所有债务和权益资本成本后，企业在一定时期内为股东创造的“剩余价值”。与传统绩效评价指标相比，基于EVA的评价主要具有以下优势。第一，EVA有利于减小传统会计指标对经济效率的扭曲，真实反映企业的经营业绩；第二，EVA将股东与经理人的利益一致化，有助于避免次优决策，降低委托代理成本；第三，EVA有利于企业内部财务管理体系的协调和统一。
1.2目标成本法
目标成本法起源于20世纪60年代初期日本丰田汽车公司。它以顾客需求导向的产品价格作为基础，设定目标回报率，从而确定整个产品开发过程中各项生产成本的上限，以此作为成本控制的标准。丰田轿车在当时美国市场上取得的成功，便是用“价格引导成本”的结果。但目标成本法直到20世纪70年代才引起学术界的广泛关注。Ansari等人认为目标成本法是一种用于利润计划和成本管理，并具有市场导向的工具，并进一步指出以往研究很少涉及在目标成本法中如何决定目标回报率的问题。狄然指出以往对于目标成本法的研究主要关注于使用市场信息确定产品预期价格、以及目标成本法在实践中的运用案例等方面，而很少有文献将目标成本法与企业绩效评价联系起来。
1.3 EVA与目标成本法的结合
传统的目标成本法对资本成本缺乏关注，仅仅注重通过产品改良设计、生产流程再造、更换原材料的品质和种类、压缩人工成本和间接费用等方式，达到降低产品总成本的目的；以税后营业净利润（NOPAT）作为单一绩效评价指标，而投入资本（包括资本化的研发费用）的成本并未纳入目标成本核算体系。与此相反，将EVA引入目标成本管理，意味着要将资本成本纳入企业的利润计划中加以考虑，并将投资决策和研发生产决策紧密结合起来，建立股东价值和顾客价值的一致性。
EVA与目标成本法的结合是一个新兴的研究领域，目前国内有关这一问题的文献较少。冉秋红和胡翀以及狄然都从理论框架以及具体实施过程两方面对基于EVA的目标成本法进行了规范性研究，然而于此相关的实证性研究却尚未出现。因此，文中尝试采用案例研究的方式，深入探索基于EVA的目標成本法在企业现实运营之中的应用情况及亟待解决的问题，以填补现有文献的空缺。
2研究对象与研究方法
文中以澳大利亚BGL（Breville Group Ltd.）公司作为研究对象，进行探索性的案例研究，主要采用档案研究、对内部管理流程进行实地观察、以及对中高层经理以及相关财务人员进行半结构化访谈等方法收集质性数据，并进行定性分析。
BGL是一家跨国经营的制造业企业，在澳大利亚股票交易所（ASX）上市交易，主要生产小型家用电器。BGL于1932年创建于墨尔本市，目前产品销售已经覆盖世界各地的30多个国家，并在英国、新西兰等市场处于行业领先地位。BGL具有较高的多元化程度，组织结构按照产品类型分为多个事业部，并在许多国家拥有地区分部。除了小家电生产的主营业务之外，BGL还在澳大利亚和新西兰两国从事进出口以及为其他品牌进行代理分销等业务，并控股了多个子公司，但依据合并财务报告显示其收入构成均以制造业为主，文中也仅针对其制造业部门的目标成本管理过程进行研究。 3将EVA引入目标成本管理的基本理念
基于EVA的目标成本法的本质是将资本成本纳入产品的实际总成本中，然后与目标成本进行比较。目标成本又称为可允许成本，按照传统概念，等于由市场决定的产品目标价格和由管理人员设定的目标利润之差额；而引入EVA后则等于产品目标价格与目标EVA之差额。考虑资本成本通常会使实际总成本显著上升，高于用传统目标成本法得出的结果，从而对成本控制提出更高的要求。有研究表明，在成本管理体系中引入资本成本能够激励企业充分权衡资本的边际成本与边际收益，更为谨慎地做出自产或外购决策，并更加注重产品生产过程中的营运资金管理，尤其是通过对供应商管理体系的优化改进。而那些没有将资本成本纳入产品成本的企业则具有资本配置低效化的风险。
图1列示了BGL公司将EVA指标引入目标成本管理后所形成的3个成本控制层级，以及主要的成本控制方法。
EVA既可以企业整体为基础进行计量，也可以某种产品、产品组合或利润中心为基础单独计量。将EVA引入目标成本管理这一创新方法与传统的不同之处，主要是将EVA指标从企业整体层面分解、下移到产品层面，这就必然要求企业以产品项目为单位进行独立核算、合理分配问接成本、独立编制内部财务报表，从而提供精确可靠的成本信息。因此，通常只有具备一定规模和实力、财务管理精细化程度较高的企业才有条件实施。
在产品层面引入EVA指标具有显而易见的优势。首先能够运用更为科学的方法对产品项目绩效与价值创造能力进行评价，为管理层进行产品决策提供更好的支持；其次，基于EVA的绩效考核有助于促进事业部、产品项目等下级部门提高成本控制与价值创造的能力和意识；第三，研究表明从追求净利润转向EVA可能有利于提高上市公司市值，实现股东价值的最大化，譬如Stewart曾指出与净利润相比，股价与EVA指标具有更显著的相关关系。BGL公司在最高管理层不遗余力的推动下，对各个层级的决策与控制均采用EVA作为关键指标，并在内部管理报表中定期报告。这样的管理控制系统发挥着一种媒介作用，即通过财务规范将宏观而抽象的组织战略分解到基层各部门，转化为具体的行动指南。
4建立管理会计人员参与的跨职能团队
引入EVA指标对传统目标成本团队提出了新的要求，主要体现在资本成本控制方面，需要管理会计人员深度参与到产品研发和生产过程中去。在BGL公司，从职能角度，目标成本团队包含来自市场营销、产品研发、采购、生产、质量控制、物流管理、以及财务等各职能部门的成员；从组织结构角度，要求位于组织结构上层的事业部及下游的区域分部共同抽调人员，协同参与。跨职能团队要在整个产品生命周期内长期存在，因而无论团队领导还是成员都会流动更换。
这一新型跨职能团队的功能不仅包括传统意义上的目标成本管理，还包括对资本成本的控制。其中，来自研发设计、采购、生产等部门的成员主要负责控制与产品相关的直接成本；而管理会计人员则主要负责控制期间费用与资本成本。例如，如果某产品项目要求超预算购置资产，则跨职能团队需要评估的因素包括由此导致的边际成本的变化、增量资本的成本、以及最终对产品项目的EVA的影响程度等。
如图2所示，BGL公司的目标成本团队成员主要来源于事业部和区域分部2种途径。因此，其设计不仅具有“跨职能”的横向特点，同时也有利于该公司在归属于战略事业部的产品研发团队与负责采购、生产、销售的下属区域分部之间建立纵向沟通。
目前国内外许多制造业企业已经对最高管理层采用了基于EVA指标的薪酬激励机制。BGL公司目标成本团队的绩效薪酬主要根据其实现的成本节约额考核评定。除此之外，对团队中的财务管理人员还设置了额外的关键绩效指标（KPI），譬如对营运资金周转率等指标进行考核，并严格遵循考核标准与权责范围相对应。值得注意的是，无论是跨职能团队的组建和授权，还是采用EVA作为公司内部绩效评价的主要指标，都离不开最高管理层的坚定支持和积极推动。
5投产前的目标成本规划
这一阶段首先由市场营销部门与产品研发团队联合发动，对细分市场和客户相关需求进行调研，包括评价当前的市场环境、竞争策略以及在不同定价方案下对需求与可能的市场份额进行预测，从而形成对整个产品生命周期的成本利润规划。调研结果将为产品研发和改良提供必要的信息，揭示客户对性能与质量的要求，以及愿意为此支付的边际价格。
价值工程（Value Engineering）和质量机能展开（Quality Function Deployment）是BGL公司为实施目标成本管理所使用的主要工具。價值工程是基于客户需求，对产品的设计、规格、材料、以及生产过程进行的系统性分析。市场营销部门与产品研发团队一起，评价产品设计改良和新的功能特征给予客户的价值提升，目的在于消除非增值成本并提高产品的市场竞争力。Ansari等人对日本制造业企业进行研究后指出，价值工程在整个产品生命周期中体现出显著的阶段性特征，即初始研发阶段与后续改良阶段。而质量机能展开则是将客户需求转化为研发和生产过程中的具体技术指标。通过二者的结合运用，目标成本团队对产品的各项功能进行分解，使客户需求与具体的技术指标相对应，同时与原材料库存管理建立对应关系，使产品的各项功能、技术指标、材料耗用均一目了然。在满足客户价值需求的前提下压缩产品成本，可通过选择供应商、更换原材料、改进生产流程等多种途径实现，必须合理估计每种途径对产品边际成本的影响。总之，整个评估过程以市场分析和功能分析为出发点，所获取的信息能够帮助产品研发团队改良设计，更好的满足客户对品质、功能、售价的综合需求。
产品财务计划由项目经理负责起草，规划产品的全生命周期定价策略、销售预期、目标利润率以及资本需求等事项。管理会计人员根据产品财务计划核算项目的投资回报率（ROI），以及用于全生命周期管理的、对未来多个会计期间EVA指标的预测。此时应使用特定产品项目（或利润中心）而不是整个企业的加权平均资本成本（WACC）率进行计算，这主要是因为不同项目的风险水平大相径庭，与企业总体的风险水平并不一致，可能具有不同的融资成本。预测的ROI和EVA等指标应与目标水平相比较，二者的差异代表企业为实现成本目标尚需提升的空间。此时跨职能团队的责任就是在有限时间内通过各种途径降低实际成本，将产品项目的预期EVA提升到目标水平。 引入EVA的目标成本管理体系将资本成本纳入考虑，实质上扩展了跨职能团队发挥自身作用、进一步实现成本降低的空间与机会。相反，不考虑资本成本的传统目标成本法忽视了这种潜在机会，尤其是在固定资产投资和营运资金管理两方面。管理会计人员负责对与产品项目相关的投资需求进行控制，如参与制定自制或外购决策等，并合理评估因融资总量增加和财务风险上升而对资本成本率产生的影响，以及进而对EVA的影响。同时，基于EVA的绩效评价机制也会对产品研发部门产生重要影响，激励研发人员积极探索降低产品成本和资本占用的新途径。一个典型的例子是BGL公司通过提高零部件标准化水平，既降低了采购成本，也显著减少了存货占用的营运资金，从而使相关产品项目的EVA得到提升。
BGL公司的目标成本团队也希望通过改进生产流程实现成本节约，但在实际操作中受到了现有成本核算体系的约束，按照标准产量分摊间接成本的传统成本核算体系对生产作业流程的改进具有阻碍作用。引入EVA指标的新型目标成本法从3个主要方面改造传统成本核算体系：一是采用零基预算，将产品项目视为一项全新的业务，不考虑以往数据与经验，结合当前环境重新审视每项成本费用的必要性，并重新设定预算优先等级。二是采用更为精确的作业成本法（ABC）。目标成本团队负责选择采用作业成本动因或传统的数量成本动因，将间接成本分摊至产品，并编制成本预算。BGL公司在采购、生产、质检、仓储、物流等一系列环节识别作业成本动因，尤其在仓储方面，建立了行业领先的仓储管理信息化系统，基于作业成本动因分摊间接成本，并由软件全程跟踪产成品的实际单位成本。三是在产品层面识别相关资本成本。已有理论研究认为可以通过作业成本法将资本投入形成的各种相关资产追溯到具体产品，但在实践中这种方法鲜少被企业采用。如BGL公司，对诸如材料库存、应收账款等資本占用，仍然还是使用基于产量的传统方法将其资本成本追溯到产品。在访谈中，高层财务经理认为采用作业成本法分摊资本成本的方法过于复杂，难以理解，可能得不偿失。
以上3种措施将对间接成本和资本成本的控制分解到各项产品成本中，从而使BGL公司能够精确衡量每个产品项目的EVA贡献。通过降低材料采购成本，优化生产作业流程，以及将部分生产制造环节向低成本、低税负国家和地区转移等多种途径，跨职能团队必须在批量投产前将产品的单位成本降低到目标水平以下。
6投产后的目标成本改善
产品投产后，跨职能团队仍有必要继续存在，在整个产品生命周期中进一步降低成本并提高EVA。BGL公司的主要做法是将各产品项目的成本目标纳入年度预算，而实际发生额则逐月报告，并与预算目标相比较。成本预算从对生产成本、费用的控制和对资本投入的控制两方面对EVA产生影响。产品项目经理和目标成本团队的绩效薪酬与预算目标的完成程度挂钩，在BGL公司，这部分薪酬占其年收入总额的25%～35%不等。
与前期相比，投产后的成本目标需要额外关注售后服务成本、维修保养成本、报废成本、退出成本等项目。此时对跨职能团队的挑战是，总成本的70%～80%在批量投产前已经决定，这一阶段继续削减的空间非常有限。通常，生命周期越长的产品，投产之后的成本管理越具有重要性。
这一阶段成本控制的重点包括持续的供应链管理；将生产加工和售后服务环节持续向低成本、低税负的国家和地区转移；以及进一步加强营运资金控制等几个方向。BGL公司的跨职能团队每周定期召开由产品项目经理主持的例会，既作为项目管理的日常机制，同时也是团队内部一种正式的沟通渠道。BGL公司还以月度为单位编报成本管理工作报告，该报告包含对当期实际成本与基准成本（最初为使用零基预算法确定的标准成本）的比较。在整个产品生命周期内，每年最新的成本数据将成为下一年度的基准，理想状态下成本目标应呈逐年下降趋势。
为在大规模投产后持续降低成本，跨职能团队需要与供应商共同制定物料需求计划以及材料采购预算等。制造业企业无论是因为产能过剩，还是为了防范预期之外的需求增长、原材料价格波动等情况，常常会囤积大量材料与产成品库存，在资产负债表上体现为存货在资产中占据较大比例，这会导致存货持有成本和资本成本的同时增加。BGL公司目前采用精益制造和及时制生产（JIT）的管理方法，要求企业精确预测产销量与物料需求，维持最佳存货水平。目标成本团队指派管理会计人员负责协调工厂层面的存货管理，并定期召开由财务、生产、采购、物流、仓储、销售等各职能部门共同参与的库存协调会。
BGL公司还将生产加工环节向低税负、低成本的国家和地区转移，以实现成本节约。包括在发展中国家投资建厂以降低土地租金、劳动力成本和税收负担，以及通过转移定价进行避税等措施。但转移通常是以先期投资为前提的，会通过资本成本对EVA产生新的影响。在最不利的情况下，转移所减少的成本可能尚不足以抵补资本成本以及新增资产的摊销折旧，结果反而使产品生命周期内的EVA有所降低。BGL公司所采取的战略是针对生产流程中劳动力最为密集的部分进行转移，在避免过度增加投资的前提下尽可能降低生产成本，从而提高产品的EVA贡献。
通过持续的成本改善措施，BGL公司基于EVA的目标成本管理体系不仅拓展了成本节约的空间和机会，同时也革新了成本控制的方法和理念。只要产品生命周期尚未终止，相应的成本改善就可能持续进行下去。成本目标在每个会计年度持续更新，产品项目的实际EVA以及对生命周期的评估都以年度为单位反映在相关的内部管理报告中。
7讨论与总结
BGL公司的经验表明将EVA引入目标成本管理是切实可行的。该公司自2010年开始应用这一方法，至今已超过6年时间，不仅比以往更大程度的降低了单位产品成本，营运资金的周转周期也从最初的75天降至58天。大多数产品的市场竞争力、盈利能力以及对企业整体的EVA贡献均有显著提升。
BGL公司将EVA引入目标成本管理的过程有以下几点值得借鉴。第一，产品目标价格以客户价值为基本驱动因素，EVA的引入起到了联系客户价值与股东价值的桥梁作用。BGL公司的目标成本管理体系以顾客为中心，运用市场分析、价值分析将产品设计分解为与客户需求相匹配的具体功能，预测和评估客户愿为某些功能和指标支付的边际价格，并最终将产品总成本控制在足以实现EVA目标的水平之下。第二，BGL公司在目标成本管理过程中特别重视设计研发环节。在整个产品生命周期内，从产品设计、流程设计的源头控制成本，在早期阶段即融入对未来成本目标的规划。第三，在组织结构方面，BGL公司成功整合了垂直的层级汇报关系与横向的跨职能团队关系。目标成本团队成员来自于不同的职能部门，需要开放性和结果导向的组织文化以促进团队融合，并以成本目标的完成度作为关键绩效指标实施考核。最后，BGL公司目标成本管理的范围覆盖整个产品生命周期，营运成本、维保成本、退出成本等各类成本都在全生命周期内受到持续的评价与关注。
根据上述特点，后续的研究可以采用基于大样本的实证分析，检验将EVA引入目标成本法是否改善了各项企业绩效指标；是否提升了客户满意度；以及组织结构、组织文化、跨职能团队的构成如何影响将EVA引入目标成本法的实践等。
同时，将EVA指标自上而下的分解和应用到产品层面依然受限于一些会计技术难点。譬如，首先需要建立产品层面的内部报告体系，对产品项目进行独立核算；以及用作业成本法取代基于产量的传统方法，对问接成本进行分配等，均导致管理成本的显著增加。其次，BGL公司建立了一套基于作业的成本体系，为将EVA引入产品层面奠定了基础，但即便如此，BGL公司的作业成本法目前只能用于分配部分问接生产成本，而并未用于将投入资本的成本追溯到产品层面。已知的原因是管理者普遍认为使用作业成本法分配资本成本过于繁琐和高成本，而且也很难做到精确，在当前条件下尚无实用价值。此外，在一些组织结构复杂的大型企业集团，内部资产共享和转移定价行为十分普遍，可能使资本成本很难合理分配到具体产品，从而降低将EVA应用于目标成本法的有效性。这些问题也有待于未来进一步的研究和探索。
总之，不应将目标成本法局限为一种孤立的成本管理工具，未来的研究应当进一步探索目标成本法与其它管理会计技术的结合运用，不断为成本与绩效管理开拓新思路、新方法。
关键词：制造业企业；目标成本法；EVA；资本成本
中图分类号：F 275 文献标识码：A 文章编号：1672—7312（2017）04—0418—06
0引言
为在激烈竞争的市场中保持盈利能力，在客户需求、市场价格、边际利润之间寻求平衡，目标成本管理及定价方法正在全球制造业企业中得到广泛应用。而美国学者Stem和Stewart提出的经济增加值（EvA）是一种主流的绩效评估工具，已被许多世界知名企业所采用。在我国，2010年国资委宣布中央企业全面实施基于EVA指标的绩效考核办法以来，EVA即已成为广受管理会计实务界与学术界关注的热点问题。EVA来源于生产经营活动，与成本密切相关。一些成本管理水平先进、管理精细化程度较高的国外制造业企业近年来已经尝试将EVA指标从公司整体层面下移到产品项目层面，对传统的目标成本法进行改良。这一管理创新超越了传统会计利润的视野，将经济价值创造的理念深入贯彻到产品的研发、制造、销售等各个环节以及全生命周期，并取得了良好效果。
以往对EVA的研究以规范性研究和基于大样本的实证研究居多，Gleadle和Cornelius指出在企业个体层面所做的研究相对较少。Otley认为EVA作为一种绩效评估工具，值得在更广泛的管理控制系统背景下进行进一步深入的研究。另一方面，Ansari和Bell指出对战略管理会计相关技术——尤其对目标成本法的实证研究也是相对稀缺的。因此，对企业个体进行探索性的案例研究，深入理解国外制造业将EVA引入目标成本管理过程的方法和经验，为我国同类企业提升成本与绩效管理水平提供建议和指引，具有重要的现实意义。
1关键概念与相关文献
1.1经济增加值
经济增加值（EVA）是20世纪80年代由美国腾斯特（Stern Stewart）管理咨询公司研究开发并取得知识产权的一种绩效评价指标。它是传统的剩余收益（R1）经过调整后的特殊形式，等于税后净营业利润（NOPAT）减去总资本成本的差额，可理解为扣除所有债务和权益资本成本后，企业在一定时期内为股东创造的“剩余价值”。与传统绩效评价指标相比，基于EVA的评价主要具有以下优势。第一，EVA有利于减小传统会计指标对经济效率的扭曲，真实反映企业的经营业绩；第二，EVA将股东与经理人的利益一致化，有助于避免次优决策，降低委托代理成本；第三，EVA有利于企业内部财务管理体系的协调和统一。
1.2目标成本法
目标成本法起源于20世纪60年代初期日本丰田汽车公司。它以顾客需求导向的产品价格作为基础，设定目标回报率，从而确定整个产品开发过程中各项生产成本的上限，以此作为成本控制的标准。丰田轿车在当时美国市场上取得的成功，便是用“价格引导成本”的结果。但目标成本法直到20世纪70年代才引起学术界的广泛关注。Ansari等人认为目标成本法是一种用于利润计划和成本管理，并具有市场导向的工具，并进一步指出以往研究很少涉及在目标成本法中如何决定目标回报率的问题。狄然指出以往对于目标成本法的研究主要关注于使用市场信息确定产品预期价格、以及目标成本法在实践中的运用案例等方面，而很少有文献将目标成本法与企业绩效评价联系起来。
1.3 EVA与目标成本法的结合
传统的目标成本法对资本成本缺乏关注，仅仅注重通过产品改良设计、生产流程再造、更换原材料的品质和种类、压缩人工成本和间接费用等方式，达到降低产品总成本的目的；以税后营业净利润（NOPAT）作为单一绩效评价指标，而投入资本（包括资本化的研发费用）的成本并未纳入目标成本核算体系。与此相反，将EVA引入目标成本管理，意味着要将资本成本纳入企业的利润计划中加以考虑，并将投资决策和研发生产决策紧密结合起来，建立股东价值和顾客价值的一致性。
EVA与目标成本法的结合是一个新兴的研究领域，目前国内有关这一问题的文献较少。冉秋红和胡翀以及狄然都从理论框架以及具体实施过程两方面对基于EVA的目标成本法进行了规范性研究，然而于此相关的实证性研究却尚未出现。因此，文中尝试采用案例研究的方式，深入探索基于EVA的目標成本法在企业现实运营之中的应用情况及亟待解决的问题，以填补现有文献的空缺。
2研究对象与研究方法
文中以澳大利亚BGL（Breville Group Ltd.）公司作为研究对象，进行探索性的案例研究，主要采用档案研究、对内部管理流程进行实地观察、以及对中高层经理以及相关财务人员进行半结构化访谈等方法收集质性数据，并进行定性分析。
BGL是一家跨国经营的制造业企业，在澳大利亚股票交易所（ASX）上市交易，主要生产小型家用电器。BGL于1932年创建于墨尔本市，目前产品销售已经覆盖世界各地的30多个国家，并在英国、新西兰等市场处于行业领先地位。BGL具有较高的多元化程度，组织结构按照产品类型分为多个事业部，并在许多国家拥有地区分部。除了小家电生产的主营业务之外，BGL还在澳大利亚和新西兰两国从事进出口以及为其他品牌进行代理分销等业务，并控股了多个子公司，但依据合并财务报告显示其收入构成均以制造业为主，文中也仅针对其制造业部门的目标成本管理过程进行研究。 3将EVA引入目标成本管理的基本理念
基于EVA的目标成本法的本质是将资本成本纳入产品的实际总成本中，然后与目标成本进行比较。目标成本又称为可允许成本，按照传统概念，等于由市场决定的产品目标价格和由管理人员设定的目标利润之差额；而引入EVA后则等于产品目标价格与目标EVA之差额。考虑资本成本通常会使实际总成本显著上升，高于用传统目标成本法得出的结果，从而对成本控制提出更高的要求。有研究表明，在成本管理体系中引入资本成本能够激励企业充分权衡资本的边际成本与边际收益，更为谨慎地做出自产或外购决策，并更加注重产品生产过程中的营运资金管理，尤其是通过对供应商管理体系的优化改进。而那些没有将资本成本纳入产品成本的企业则具有资本配置低效化的风险。
图1列示了BGL公司将EVA指标引入目标成本管理后所形成的3个成本控制层级，以及主要的成本控制方法。
EVA既可以企业整体为基础进行计量，也可以某种产品、产品组合或利润中心为基础单独计量。将EVA引入目标成本管理这一创新方法与传统的不同之处，主要是将EVA指标从企业整体层面分解、下移到产品层面，这就必然要求企业以产品项目为单位进行独立核算、合理分配问接成本、独立编制内部财务报表，从而提供精确可靠的成本信息。因此，通常只有具备一定规模和实力、财务管理精细化程度较高的企业才有条件实施。
在产品层面引入EVA指标具有显而易见的优势。首先能够运用更为科学的方法对产品项目绩效与价值创造能力进行评价，为管理层进行产品决策提供更好的支持；其次，基于EVA的绩效考核有助于促进事业部、产品项目等下级部门提高成本控制与价值创造的能力和意识；第三，研究表明从追求净利润转向EVA可能有利于提高上市公司市值，实现股东价值的最大化，譬如Stewart曾指出与净利润相比，股价与EVA指标具有更显著的相关关系。BGL公司在最高管理层不遗余力的推动下，对各个层级的决策与控制均采用EVA作为关键指标，并在内部管理报表中定期报告。这样的管理控制系统发挥着一种媒介作用，即通过财务规范将宏观而抽象的组织战略分解到基层各部门，转化为具体的行动指南。
4建立管理会计人员参与的跨职能团队
引入EVA指标对传统目标成本团队提出了新的要求，主要体现在资本成本控制方面，需要管理会计人员深度参与到产品研发和生产过程中去。在BGL公司，从职能角度，目标成本团队包含来自市场营销、产品研发、采购、生产、质量控制、物流管理、以及财务等各职能部门的成员；从组织结构角度，要求位于组织结构上层的事业部及下游的区域分部共同抽调人员，协同参与。跨职能团队要在整个产品生命周期内长期存在，因而无论团队领导还是成员都会流动更换。
这一新型跨职能团队的功能不仅包括传统意义上的目标成本管理，还包括对资本成本的控制。其中，来自研发设计、采购、生产等部门的成员主要负责控制与产品相关的直接成本；而管理会计人员则主要负责控制期间费用与资本成本。例如，如果某产品项目要求超预算购置资产，则跨职能团队需要评估的因素包括由此导致的边际成本的变化、增量资本的成本、以及最终对产品项目的EVA的影响程度等。
如图2所示，BGL公司的目标成本团队成员主要来源于事业部和区域分部2种途径。因此，其设计不仅具有“跨职能”的横向特点，同时也有利于该公司在归属于战略事业部的产品研发团队与负责采购、生产、销售的下属区域分部之间建立纵向沟通。
目前国内外许多制造业企业已经对最高管理层采用了基于EVA指标的薪酬激励机制。BGL公司目标成本团队的绩效薪酬主要根据其实现的成本节约额考核评定。除此之外，对团队中的财务管理人员还设置了额外的关键绩效指标（KPI），譬如对营运资金周转率等指标进行考核，并严格遵循考核标准与权责范围相对应。值得注意的是，无论是跨职能团队的组建和授权，还是采用EVA作为公司内部绩效评价的主要指标，都离不开最高管理层的坚定支持和积极推动。
5投产前的目标成本规划
这一阶段首先由市场营销部门与产品研发团队联合发动，对细分市场和客户相关需求进行调研，包括评价当前的市场环境、竞争策略以及在不同定价方案下对需求与可能的市场份额进行预测，从而形成对整个产品生命周期的成本利润规划。调研结果将为产品研发和改良提供必要的信息，揭示客户对性能与质量的要求，以及愿意为此支付的边际价格。
价值工程（Value Engineering）和质量机能展开（Quality Function Deployment）是BGL公司为实施目标成本管理所使用的主要工具。價值工程是基于客户需求，对产品的设计、规格、材料、以及生产过程进行的系统性分析。市场营销部门与产品研发团队一起，评价产品设计改良和新的功能特征给予客户的价值提升，目的在于消除非增值成本并提高产品的市场竞争力。Ansari等人对日本制造业企业进行研究后指出，价值工程在整个产品生命周期中体现出显著的阶段性特征，即初始研发阶段与后续改良阶段。而质量机能展开则是将客户需求转化为研发和生产过程中的具体技术指标。通过二者的结合运用，目标成本团队对产品的各项功能进行分解，使客户需求与具体的技术指标相对应，同时与原材料库存管理建立对应关系，使产品的各项功能、技术指标、材料耗用均一目了然。在满足客户价值需求的前提下压缩产品成本，可通过选择供应商、更换原材料、改进生产流程等多种途径实现，必须合理估计每种途径对产品边际成本的影响。总之，整个评估过程以市场分析和功能分析为出发点，所获取的信息能够帮助产品研发团队改良设计，更好的满足客户对品质、功能、售价的综合需求。
产品财务计划由项目经理负责起草，规划产品的全生命周期定价策略、销售预期、目标利润率以及资本需求等事项。管理会计人员根据产品财务计划核算项目的投资回报率（ROI），以及用于全生命周期管理的、对未来多个会计期间EVA指标的预测。此时应使用特定产品项目（或利润中心）而不是整个企业的加权平均资本成本（WACC）率进行计算，这主要是因为不同项目的风险水平大相径庭，与企业总体的风险水平并不一致，可能具有不同的融资成本。预测的ROI和EVA等指标应与目标水平相比较，二者的差异代表企业为实现成本目标尚需提升的空间。此时跨职能团队的责任就是在有限时间内通过各种途径降低实际成本，将产品项目的预期EVA提升到目标水平。 引入EVA的目标成本管理体系将资本成本纳入考虑，实质上扩展了跨职能团队发挥自身作用、进一步实现成本降低的空间与机会。相反，不考虑资本成本的传统目标成本法忽视了这种潜在机会，尤其是在固定资产投资和营运资金管理两方面。管理会计人员负责对与产品项目相关的投资需求进行控制，如参与制定自制或外购决策等，并合理评估因融资总量增加和财务风险上升而对资本成本率产生的影响，以及进而对EVA的影响。同时，基于EVA的绩效评价机制也会对产品研发部门产生重要影响，激励研发人员积极探索降低产品成本和资本占用的新途径。一个典型的例子是BGL公司通过提高零部件标准化水平，既降低了采购成本，也显著减少了存货占用的营运资金，从而使相关产品项目的EVA得到提升。
BGL公司的目标成本团队也希望通过改进生产流程实现成本节约，但在实际操作中受到了现有成本核算体系的约束，按照标准产量分摊间接成本的传统成本核算体系对生产作业流程的改进具有阻碍作用。引入EVA指标的新型目标成本法从3个主要方面改造传统成本核算体系：一是采用零基预算，将产品项目视为一项全新的业务，不考虑以往数据与经验，结合当前环境重新审视每项成本费用的必要性，并重新设定预算优先等级。二是采用更为精确的作业成本法（ABC）。目标成本团队负责选择采用作业成本动因或传统的数量成本动因，将间接成本分摊至产品，并编制成本预算。BGL公司在采购、生产、质检、仓储、物流等一系列环节识别作业成本动因，尤其在仓储方面，建立了行业领先的仓储管理信息化系统，基于作业成本动因分摊间接成本，并由软件全程跟踪产成品的实际单位成本。三是在产品层面识别相关资本成本。已有理论研究认为可以通过作业成本法将资本投入形成的各种相关资产追溯到具体产品，但在实践中这种方法鲜少被企业采用。如BGL公司，对诸如材料库存、应收账款等資本占用，仍然还是使用基于产量的传统方法将其资本成本追溯到产品。在访谈中，高层财务经理认为采用作业成本法分摊资本成本的方法过于复杂，难以理解，可能得不偿失。
以上3种措施将对间接成本和资本成本的控制分解到各项产品成本中，从而使BGL公司能够精确衡量每个产品项目的EVA贡献。通过降低材料采购成本，优化生产作业流程，以及将部分生产制造环节向低成本、低税负国家和地区转移等多种途径，跨职能团队必须在批量投产前将产品的单位成本降低到目标水平以下。
6投产后的目标成本改善
产品投产后，跨职能团队仍有必要继续存在，在整个产品生命周期中进一步降低成本并提高EVA。BGL公司的主要做法是将各产品项目的成本目标纳入年度预算，而实际发生额则逐月报告，并与预算目标相比较。成本预算从对生产成本、费用的控制和对资本投入的控制两方面对EVA产生影响。产品项目经理和目标成本团队的绩效薪酬与预算目标的完成程度挂钩，在BGL公司，这部分薪酬占其年收入总额的25%～35%不等。
与前期相比，投产后的成本目标需要额外关注售后服务成本、维修保养成本、报废成本、退出成本等项目。此时对跨职能团队的挑战是，总成本的70%～80%在批量投产前已经决定，这一阶段继续削减的空间非常有限。通常，生命周期越长的产品，投产之后的成本管理越具有重要性。
这一阶段成本控制的重点包括持续的供应链管理；将生产加工和售后服务环节持续向低成本、低税负的国家和地区转移；以及进一步加强营运资金控制等几个方向。BGL公司的跨职能团队每周定期召开由产品项目经理主持的例会，既作为项目管理的日常机制，同时也是团队内部一种正式的沟通渠道。BGL公司还以月度为单位编报成本管理工作报告，该报告包含对当期实际成本与基准成本（最初为使用零基预算法确定的标准成本）的比较。在整个产品生命周期内，每年最新的成本数据将成为下一年度的基准，理想状态下成本目标应呈逐年下降趋势。
为在大规模投产后持续降低成本，跨职能团队需要与供应商共同制定物料需求计划以及材料采购预算等。制造业企业无论是因为产能过剩，还是为了防范预期之外的需求增长、原材料价格波动等情况，常常会囤积大量材料与产成品库存，在资产负债表上体现为存货在资产中占据较大比例，这会导致存货持有成本和资本成本的同时增加。BGL公司目前采用精益制造和及时制生产（JIT）的管理方法，要求企业精确预测产销量与物料需求，维持最佳存货水平。目标成本团队指派管理会计人员负责协调工厂层面的存货管理，并定期召开由财务、生产、采购、物流、仓储、销售等各职能部门共同参与的库存协调会。
BGL公司还将生产加工环节向低税负、低成本的国家和地区转移，以实现成本节约。包括在发展中国家投资建厂以降低土地租金、劳动力成本和税收负担，以及通过转移定价进行避税等措施。但转移通常是以先期投资为前提的，会通过资本成本对EVA产生新的影响。在最不利的情况下，转移所减少的成本可能尚不足以抵补资本成本以及新增资产的摊销折旧，结果反而使产品生命周期内的EVA有所降低。BGL公司所采取的战略是针对生产流程中劳动力最为密集的部分进行转移，在避免过度增加投资的前提下尽可能降低生产成本，从而提高产品的EVA贡献。
通过持续的成本改善措施，BGL公司基于EVA的目标成本管理体系不仅拓展了成本节约的空间和机会，同时也革新了成本控制的方法和理念。只要产品生命周期尚未终止，相应的成本改善就可能持续进行下去。成本目标在每个会计年度持续更新，产品项目的实际EVA以及对生命周期的评估都以年度为单位反映在相关的内部管理报告中。
7讨论与总结
BGL公司的经验表明将EVA引入目标成本管理是切实可行的。该公司自2010年开始应用这一方法，至今已超过6年时间，不仅比以往更大程度的降低了单位产品成本，营运资金的周转周期也从最初的75天降至58天。大多数产品的市场竞争力、盈利能力以及对企业整体的EVA贡献均有显著提升。
BGL公司将EVA引入目标成本管理的过程有以下几点值得借鉴。第一，产品目标价格以客户价值为基本驱动因素，EVA的引入起到了联系客户价值与股东价值的桥梁作用。BGL公司的目标成本管理体系以顾客为中心，运用市场分析、价值分析将产品设计分解为与客户需求相匹配的具体功能，预测和评估客户愿为某些功能和指标支付的边际价格，并最终将产品总成本控制在足以实现EVA目标的水平之下。第二，BGL公司在目标成本管理过程中特别重视设计研发环节。在整个产品生命周期内，从产品设计、流程设计的源头控制成本，在早期阶段即融入对未来成本目标的规划。第三，在组织结构方面，BGL公司成功整合了垂直的层级汇报关系与横向的跨职能团队关系。目标成本团队成员来自于不同的职能部门，需要开放性和结果导向的组织文化以促进团队融合，并以成本目标的完成度作为关键绩效指标实施考核。最后，BGL公司目标成本管理的范围覆盖整个产品生命周期，营运成本、维保成本、退出成本等各类成本都在全生命周期内受到持续的评价与关注。
根据上述特点，后续的研究可以采用基于大样本的实证分析，检验将EVA引入目标成本法是否改善了各项企业绩效指标；是否提升了客户满意度；以及组织结构、组织文化、跨职能团队的构成如何影响将EVA引入目标成本法的实践等。
同时，将EVA指标自上而下的分解和应用到产品层面依然受限于一些会计技术难点。譬如，首先需要建立产品层面的内部报告体系，对产品项目进行独立核算；以及用作业成本法取代基于产量的传统方法，对问接成本进行分配等，均导致管理成本的显著增加。其次，BGL公司建立了一套基于作业的成本体系，为将EVA引入产品层面奠定了基础，但即便如此，BGL公司的作业成本法目前只能用于分配部分问接生产成本，而并未用于将投入资本的成本追溯到产品层面。已知的原因是管理者普遍认为使用作业成本法分配资本成本过于繁琐和高成本，而且也很难做到精确，在当前条件下尚无实用价值。此外，在一些组织结构复杂的大型企业集团，内部资产共享和转移定价行为十分普遍，可能使资本成本很难合理分配到具体产品，从而降低将EVA应用于目标成本法的有效性。这些问题也有待于未来进一步的研究和探索。
总之，不应将目标成本法局限为一种孤立的成本管理工具，未来的研究应当进一步探索目标成本法与其它管理会计技术的结合运用，不断为成本与绩效管理开拓新思路、新方法。