目前,国内公司的经营环境正在发生激烈的变化,特别是中国已正式加入WTO,全球化及竞争日益激烈:一是竞争市场本身的快速发展明显呈样出差异化,新的市场需求不断调整,特别是创新和新技术的产生,将引领着新的业务和客户需求;二是国内竞争市场格局进一步调整,国家政策的重大调整,行业的重组,资本市场的并购,竞争发展越来越市场化,越来越考验企业的可持续发展和管理能力;三是国外竞争都借入关的东风,对中国这个巨大的市场早虎视眈眈已久,越来越多的跨国大国将中国列为它们的战略要地。这必然推动一些国有大企业进行转型和战略调整,促使公司理更加注重创造价值和控制成本,必然就对国有企业对发展规划和财务工作提出了更高的要求。
　　一、战略财务的引出
　　未来几年也是国有企业发展过程中非常关键的时期,财务不仅仅作为企业所有经营活动信息的收集者,更重要的是作为信息的加工整合者,如何为公司的“驾驶舱”提供仪表信息?如何为公司的各项“重大操作”提供决策支持?如何传递、控制和实现公司的“操作意图”?这些问题都需要在未来这几年中给予较好的解决。财务要面向公司战略,不仅是战略制定、还要对战略落地、跟踪、评估与调整,财务是战略导向的。
　　根据一份对200个跨国公司的调查反馈,未来几年的公司财务在以下几个方面必然会发生显著的变化:
　　1.在获取有用信息、反应速度、信息质量、客户满意度、现金流量方面,要有大幅度提高。
　　2.在成本核算工作量、结账时间方面上略有降低。
　　3.在财务费用占销售比例、错误数量增长上控制在一定范围内。
　　4.财务工作内容在完成由会计核算、资金筹集、纳税申报重点,向成本管理、会计控制、预算制定及实施、财务审计监督、内部财务报告等重点转移的基础上,逐步向改善基本财务流程、评估管理公司风险与机会、进行高附加值的业务经营分析、建立和完善公司的绩效管理框架等重点内容转移。
　　在未来的几年中,必须摒弃现有传统理财方式,构建新型的战略财务,财务应该加入公司重要决策的先遣队之中,学会如何将综合反映经营活动的经营数据变为信息,再由信息转化为知识,只有这样才能在战略制定前进行评估,在战略上抢占先机,只有这样才能在将战略诸于行动过程中进行控制,引导实现战略意图。
　　战略财务现在越来越流行起来,特别是在电信行业的管理中,但并没有明确的概念定义,只是提出战略财务要做的是什么,它是通过流程与作业的优化,对公司风险与机会的管理、高附加价值经营业务分析、建立和完善公司绩效管理,来支持公司战略制定,并实现战略实施过程中的财务评估与控制,促使公司重要战略目标的完成。可以说,战略财务就是一种面向战略,以战略为核心的财务管理过程。
　　二、战略财务的构建
　　对于战略如何落地,在卡普兰的《平衡计分卡》中,已从四个构面上设置了一系列的相关平衡指标,来将公司的战略目标落实到日常的业务运作,战略财务如何支持公司战略目标的实现,也应该是置于这个框架下的。如何构建战略财务,可以从以下几个方面来考虑:
　　1.完善内部流程,构建战略财务基础
　　现在大多数国有企业进行了所谓的现代企业改革,已经有了多年的历史,特别国内的许多行业的大国有企业,都已经走向资本市场,财务也是接受了资本市严格监管的洗礼,通过财务手段的信息化,对公司内部财务流程运作规范有较高的提高,但是从实际发展来,监管和规范并不真正到位,信息质量、灵活性还需要进一步的提高和优化,管理基础还必须夯实。
　　第一,改善财务及与其他业务的流程关系。公司战略实现层面对财务职能提出了更高的要求,财务总体内部工作原有模式是仅面向于报表和信息披露的汇总模式,但现在需要直接面向战略,要从业务层面分层提出各种财务之外的业务数据,要打破原来哪种层层汇总报告模式,转向现有扁平、多项的专题模式,跨部门的流程关系和责任划分是否顺畅和明晰对财务信息质量的提高起到直接约束作用,财务必须整合各专业部门的活动信息,但财务人员不可能掌握很深的专业技术,因此,必须重新完善业务流程和职责,提高财务与业务的步融合。
　　第二,完善全面预算管理,提供业务控制手段。预算是公司重要决策的实施手段,它不是简单的财务数字,而是蕴含着全年业务活动内容,是进行业务活动控制的依据。预算不能停留在财务部门,必须公司全员参与。只有有效的预算管理,才能将公司的业务控制在总体的战略框架下,一旦失去了预算的控制性,管理目标无法约束业务运作,战略管理会流于空话。
　　2.提升财务技能
　　战略财务显然对财务人员更高的要求,必须从以下几方面来提升财务技能,首先,由于战略导向与手段的灵活性,使财务人员面临的不再是一种守着常规的对象,而需要的是培养一种持续不断和良好的学习能力,需要迅速掌握新技术并对其运用于成本与效益的评估。其次,树立新管理观念,对一些观念进行调整,工作开展以利润为导向调整为以价值、现金流和利润为导向;会计事务处理不仅是记录会计事项结果,同时也提供未来信息;会计处理不仅是由财务报告来驱动,也要时时接受计划指导;财务人员不仅要有本身的专业技术,更重要的还要有良好沟通技巧;会计控制不仅限结果,而要同时面向过程和结果。最后,扩充财务人员的专业技能,财务人员除了要掌握财务会计的基本技能以外,还要求具有定量分析、绩效衡量以信息管理等专长,综合分析能力及组织协调能力。此外,财务人员要经常和其他部门业务人员、合作伙伴及各类用户接触,以更深入地了解行业知识,合作方案,还要参加关于谈判技巧和交流技巧及团队合作等方面的培训,能够运用各种技巧对各项业务进行成本和效益分析。
　　3.引入全面风险管理
　　风险存在已是不容置疑,它既是一种不确定性,更是一种机会。各个企业应该建立一种全面风险的管理机制,首先,进行风险控制,对企业怕面临的风险进行全面分类和疏理,对于重大风险进行防范和转移。其次,进行风险分析,分析风险与公司战略的关联度,能否将风险转化战略的支撑,因为风险对于不同企业就意味着不同的内涵,对于企业来说,它是一种可能的损失,而对于另外企业则可能是潜在的收益。最后,实施机会管理,确认风险转化为有利机会和战备支持的可能性有多大,一旦转化为有利机会后,付诸实践争取新客户的时间有多快,维持这些客户的价值与成本有多少。
　　这种全面的风险管理是全面而且持续不断的、按风险与回报来评估机会、而且需要多个部门之间的合作和共同参与,这需要必须建立一个可以不断衡量和控制风险的流程,成立相应的风险管理委员会来协调管理,它由跨部门人员组成,以项目为工作内容。通过风险管理来增强管理者洞察未来结果的能力,加强公司处理类似情况的能力。
　　第三阶段: 建立财务评估控制体系,支撑战略型财务运作。
　　4.建立战略控制与评估体系
　　作为战略型财务,其工作内容主要是评估管理公司风险与机会、进行高附加值的业务经营分析、建立和完善公司的绩效管理框架,必须依赖以下两个方面:
　　第一,建立良好的财务控制体系。从机制角度分析,财务控制要以致力于消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率为宗旨,建立全方位的、有层次的、多元的、灵活的财务控制体系,主要表现:(1)必须渗透到公司各部门各层次、各业务全过程、各个经营环节,覆盖企业所有的部门、岗位和员工,当然这并是每个部门、每个层次都要设立财务人员,而是每个员工都具有财务控制意识;(2)财务监控不能只有某一方面的,既有事后的监控措施、更有事前、事中的监控手段和监控战略;既有财务上资金流量、存量预算指标的设定、会计报告反馈信息的跟踪,也有采用人事委派、内部利润考核、资金成本与效率考核等复合战略;(3)控制手段具有较大灵活性和选择余地,既有通过施以适当奖励和惩罚机制的后续监控,又有通过岗位设置来实现的内部控制制度,以及还有通过财务、审计部门独立对各岗位、各部门各项活动尤其是财务活动全面实施监督、检查、调节,这样在手段、方式上决不局限于财务制度、财务计划、资金费用预算,它也需要创新,使各项财务控制方式更具有可操作性,并进一步完善。
　　第二,建立科学的财务评估体系。所谓公司财务评估,是指运用科学、规范的管理学、财务学、数理统计方法,对公司或部门等分支机构,甚至某个项目或某个战略方案在一定经营期间内的生产经营状况、资本运营效益、业绩等进行定量与定性的考核、分析,做出客观、公正的综合评价。在整个财务管理循环中,财务评估处于承上启下的关键环节,发挥着重要的作用,一方面,在财务战略活动执行过程中,通过财务评估信息的反馈及相应的调控,随时发现和纠正实际业绩与战略目标的偏差,从而实现对战略实施活或财务经营活动过程的控制;另一方面,战略的制定、实施、评估作为一个完整的系统,相互作用,周而复始的循环以实现对战略实施或经营活动的最终控制。而财务评估既是本次财务管理循环的总结,又是对下一次财务管理循环的开始。
　　由此可见财务评估的科学性决定了财务控制的实际效果,既要有综合评估又要有动态评估,即既要有在期末对于评估对象的完成结果进行的分析评估(其评估内容以成本、利润等财务指标为主,主要涉及公司整体效益的评估及奖惩分配的问题),又要有在经营活动过程中进行的、对有关部门或个人的工作业绩状况即时确认、处理,它属于事中控制。
　　在战略型财务中,特别应当指出的是各种控制模式和评估方法决不是相互排斥的,企业可以以一种模式为主,其他为辅,也可以针对不同组织层次、不同战略特点选择多种模式,形成综合的、全面的、系统的财务控制评估体系,这是各种方式整合的结果,这种整合应该充分体现下列原则要求:集权与分权体制的结合;财务管理与人本管理的渗透;关注结果与监控过程的统一;激励与约束的相融;价值指标与实物指标的配套等。
　　5.进行战略的价值管理
　　实施战略的价值评估分析,为企业决策提供决策依据,特别是一些重大业务决策,并对战略实施进行管理控制,促使战略目标的实现。
　　第一,进行业务分析,收集价值管理的基础数据。财务系统将企业分散的经营活动转化为一组客观的数据,通过基本面的分析手法:比较、分析等方法来支持来了解战略的落地情况,但仅依赖财务数据是远远不够的,还需要大量的非财务数据、比如客户分群、客户变化等等。
　　第二,运用价值分析法进行战略评估。为抢占先机,在重大战略出台前的前评估尤为关键,需要对战略的启动成本、实施成本、实施后的维护控制成本、实施后的收益进行全面的比较分析,但在决策实施过程中通常面临着庞杂的数据,而这些成本的确认和管理只能由财务来完成,因此基于业务的财务分析,为决策者提供了决策依据。在战略型财务的决策中,就好比一个金字塔:最底层是大量的数据,财务的功能是从数据分析出信息,并整合各种信息而得到知识,最后才由决策者将知识转化为决策的智慧。并且通过战略的评估,在方法论、数据收集上不断积累经验和资料。
　　第三,对战略实施进行考核控制。对于战略实践,必须实施考核控制,这是一种保障体系,使战略能够持续并前后一致地得以贯彻。通过有关战略实施情况与战略目标进行比较,预测实施结果,同时还需建立一套绩效考核机制,对战略的实施进行适当激励与约束,促使战略目标的顺利实现。在绩效考核的建立和实施中,财务也处于相当重要的地位,需要积极发挥财务“综合信息平台”的职能。
　　三、影响战略财务实施的关键因素
　　战略是企业取得竞争优势的重要管理手段,谁取得了战略上的主动,谁就占据先机,谁在化战略为行为上具有力手段,谁就胜券在在握,可以说战略财务为未来财务发展描给一幅非常诱人的前景,但是实施起来必然有很多巨大的障碍。
　　第一,企业内部整体管理水平。战略财务毕竟是面向公司战略,以战略为工作核心的一种财务运用模式,那么领导的能力、组织架构、企业文化、绩效评估等方面,是否支持财务作为公司的主导战略管理地位,如果没有这个主导地位,那么在战略制定、评估和推动上财务只能有很少的发言权,毕竟财务拥有最综合的数据和信息,这种信息优势得不到发挥,势必影响到战略管理,甚至导致失败。因此,企业要实施的战略财务不能急于求成,必须加强全方位的内部管理,将内部管理先提升到较高的水平,先练好“内功”。
　　第二,观念障碍的清除。对于传统的财务工作方式,还是注重结果、层层汇总报告制,财务人员要走出部门、深入业务,结果与过程并重,要从面向过去转移到面向未来,不仅要注重财务业务的处理而且要面向战略性的项目,无疑都是巨大的挑战。需要较长时间的“洗脑”,一旦观念上没有接受,实施战略财务也只会停留在领导的观念或者实施方案中,也不可能取得好效果的。因此,实施前必须加强培训和宣传教育,让战略管理的意图深入人心。
　　第三,ERP信息系统的建设。在战略财务中,必须先要建立战略管理系统,对于财务系统,需要处理的不仅仅是财务结果数据,而且还需要处理大量的业务过程数据,并与财务数据能实时地进行对照分析,这种大数据量、快速传输模式要求,现有的一般财务系统根本无法满足。财务系统一方面通过接口,直接向各业务前端采集数据,而不需要人为介入;另一方面将业务数据翻译成财务信息,实施战略预测并反馈到战略目标管理系统中。企业为此可能需要先实施ERP系统,实施信息技术支持。
　　第四,复合人才的配备。人才是一切管理的根本,战略需要财务与业务的进一步融合,财务人员除了掌握一般财务知识外,还需要更多数理工程技术,深入业务领域,现在绝大多数企业中,复合人才的缺乏成为内部管理的重大瓶颈,企业可考虑选择业务人员,进行内部轮岗,自行培养复合人才,其次也可以从外部引进这方面的人才。
　　第五,清醒的思想认识。构建的战略财务不是一年、二年的时间内就可以完成,需要三到五年甚至更长的时间来实现,这必须要有充分的思想认识。在实施过程中,又必须为不同的阶段建立各种里程碑,否则又会看不到成功的可能而失去信心。