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中国企业和企业家成长的土壤伴随着中国崛起而愈发肥沃，在管理思想上，有一天，我们的企业家亦将引领世界。
2009年是全球应对危机的一年，但是，2009年对中国却是“风景这边独好”，成为全球瞩目的市场，而中国的企业家和商业领袖们，也在2009年在面对全球经济危机的背景下，在致力于管理理论的反思与管理思想的创新，这些创新的火花，不仅代表着中国企业家阶层在管理上的日益成熟，也代表着中国的商业领袖正在全球化背景下探索真正适合中国的管理模式。战略变革：打破一切常规
变革大师约翰·科特研究了几十年的领导力，发现70％的变革以失败告终，只有10％的变革能够大获成功，而这10％的变革属于那些有紧迫感，现在就采取关键行动的人，他认为，真正的紧迫感是一种信仰，是一种正面的情感力量和推动力，它告诉我们面临一些危险，但也存在很多机会。
科特认为，增强员工的紧迫感是企业实施变革的核心，它使人们意识到变革的必要性，并采取行动，如果没有紧迫感，企业可能置外部环境于不顾，只会内视，既看不到外在的机遇，也无法发现潜在的危机，由此不可能有真正的创新战略和执行力，只会原地踏步。
阿里巴巴的马云无疑是最早具有紧迫感的人，在2009年年初，马云就在写给员工的内部邮件中称，即便经济环境不好，但只要公司实现了战略目标，仍会奖励优秀员工，不会受外界和其他公司做法的影响，这句话为阿里巴巴这一年的路程定下了一个基调——不容易却充满荣耀，同时也唤起了整个公司的紧迫感；紧接着，却是阿里巴巴的不断的变革，在外部，举办网货交易会，成立淘宝创业园，联盟东航，甚至有可能推出淘宝手机；在内部，则将创始人“归零”打造合伙人架构。这一系列的动作均在2009年全部完成，而阿里巴巴也在这个危机中为未来的经济回暖做好了充足的准备。
很多的企业往往认为危机的时候，企业就应该按照常规，收缩战略，小心过冬，但是企业如果忽视了在冬天的机会，不在冬天进行变革，等到春天来的时候，或许一切的美好都错过了。例如，2009年3月末，在吉利集团收购沃尔沃的传闻中，李书福出现在澳大利亚新南威尔士州，签署了全资收购当地自动变速箱生产商DSI的合约。这是吉利2006年成为英国锰铜控股公司最大股东后的又一次跨国并购。这也是中国车企海外并购的唯一成功案例。如果成功，或许中国汽车业将借此摆脱产业链低端的尴尬定位，开启一条与以往迥异的生存之路，紧迫感下的企业战略变革比在安稳之年的企业战略变革要更有成效。
知识管理服务于组织战略
知识之于企业管理的重要，毋庸讨论，不过对知识管理的理解和执行，在企业中却千差万别，真正应该什么时候实施知识管理，以及知识管理应该如何支撑企业发展，是否全体员工都真正贯彻执行和支持知识管理，却并非所有的企业都能够做到。2009年，青岛啤酒的知识管理突破堪称是对知识管理的另外一个角度的创新。
青岛啤酒对知识管理的重视已经不仅仅是日常管理，而是已经上升到了战略层面，每一年的核心都是根据组织的发展战略而变化。青啤董事长金志国曾这样发问，“一麻袋的土豆是一个一个分散的，如何将它们整合成一个大土豆?”青岛啤酒不仅要整合知识，同时还要完全服务公司战略。2009年，随着青岛啤酒组织变革的发展、公司一体化战略的提出，着重聚焦了业务和智能管理，并着力搭建支撑集团一体化运营的知识管理平台，提出知识管理服务于组织战略。
知识管理的核心是要将散落在企业各个角落的知识能够汇集起来，并形成企业的常规的可以参照的行动模式与做事方法，这样才能更好地聚集群体智慧，但是在很多企业，知识管理并未上升到企业战略层面，却只是一个汇集知识的地方，而不是一个全员参与互动以及分享知识的地方，因此，知识管理不仅需要智能化、模块化，更重要的是要将知识管理的成果的价值发挥出最大化，这其中，基于公司组织战略层面的知识管理对于企业来说更具价值。
从产业链角度思考企业创新
一个企业如果只能思考目前企业所涵盖的范围的事情，这个企业很难做大做强，特别是当在自身所处的领域面临激烈市场竞争的时候，如何创新突围却成为新的挑战，不在夹缝中生存，只能杀开一条血路，2009年很多企业开始思考突围与突破的问题，这其中，提升到产业链角度进行企业商业模式的创新成为新的管理思想创新的焦点之一。
中粮集团董事长宁高宁在2009年初提出了中粮集团要“打造全产业链粮油食品企业”的战略，开始向着“从田间到餐桌”，从农产品领域的源头向终端进军，并且构建起一条从种植养殖到加工、物流再到贸易、研发至销售的完整产业链。到2009年底，中粮集团的全产业链发展战略已经取得了良好的成效。
2009年王传福领导的比亚迪成为汽车业的明星焦点，而其之所以耀眼就在于，比亚迪没有采用像其他汽车制造商那样高比例对外采购装车零部件的做法，而是选择建立自己的垂直供应链体系，从模具加工延伸到内饰乃至漆料的自制，自成产业链体系，这些发挥自己优势的创新都为产品的成本带来极大优势，为客户提供高性价比的产品奠定了基础。
企业思考战略的角度，不能仅仅只着眼于所处的细分市场和行业，如果单从细分市场和行业中寻找企业的差异化策略，最终只能是前有狼后有虎，企业无法突破，站在产业链的角度思考公司战略，越来越成为中国企业做大做强以及和国外巨头对抗的另外一条道路。
创新激励员工的模式
如何有效地激励员工，成为企业管理中最头疼也是最关键的问题，因为人才是企业持续发展的核心推动力。西方的职业经理人制度非常成熟，曾经成为中国企业家学习的榜样，但是经济危机却让西方的激励制度曝露出其弊端。知名整合传播专家舒尔茨认为，中国必须引导世界走出一条路来，中国有资源，中国有人力，中国有雄心，中国有能力，绝对不能再跟着西方走，因为你们已经看到在西方他们的错误管理最终会导致经济的崩溃，关键的问题就是过去我们经常考虑的那些要素，认为可行的要素，现在不再值得依靠了，而且对我们来说也已经不再管用了。如何实施适合中国企业的激励方式，再次摆在中国的企业家面前。
2009年的经济危机对于很多企业反而成为了一个建立和优化员工激励体制的契机，因此，强化对员工的长期承诺，投资于人才发展，加强学习和培训的力度都成为2009年的中国管理理念创新的一个亮点。海尔2009年推出了新的股权激励方案，首期激励对象包括公司董事长、董事及公司与子公司核心技术人员共计49人，在计划规定的可行权日按获授股票期权总量的10％、20％、30％和40％分四期行权，而其中业绩条件“2008-2012年净利润复合增长率达到或超过18％”，显示出管理层对经营改善和体制变革的信心。据悉， 公司推出的股权激励方案有利于绑定海尔创业团队和A股股东利益，促进公司中长期发展。
日本的企业家稻盛和夫认为激励员工要以心为本，敬天爱人，把个人价值转化为企业家精神，在他看来，公司营运的第一目标，不是为了回报股东，不是为了客户的利益，而是为了员工的幸福，公司无论大小，只要让员工心有所属，就能释放全体员工的能量，因为员工在现场、在第一线，是利润的起源，奉行先员工，再客户，后股东的顺序，员工就会非常的敬业。
如何真正地把员工价值挖掘出来，将员工放在第一位，将成为未来中国企业可持续发展体系的核心组成部分，从员工的“心”出发创新激励体系和方式对于凝聚员工是当前企业不容回避的一个话题。
重拾传统文化
这几年，围绕中国的传统文化有很多社会热点，比如于丹热、两岸三地的祭孔活动，大学举办的各种国学班，以及传统文化与企业管理的研修等等，这些现象说明，越来越多的企业家在思考传统文化的价值，以及传统文化如何能够应用到企业管理中，事实上，世界上很多成功的企业家，比如日本经营之神松下幸之助就将中国最精髓的孙子兵法用到企业当中，而中国企业家在短短30年中，却在不断的学习西方，却把自己的传统文化丢掉了。
每个月有三天，方太集团总裁茅忠群都在北京大学认真的学习国学课程，从儒家思想中吸取精华来提炼方太的价值观，并且让员工也认同这种价值观，这是方太正在想的、正在做的事情。事实上，将儒家文化引入企业文化，也许很多企业都尝试过，但方太的成功归功于它深刻的思考，贯彻彻底的自成体系，方太为此专门成立了相关的推进小组，计划用流程化的作法，把儒家思想打造成一种模式，一种管理制度去实施。
过去很多企业对于传统文化的利用，很多仅仅停留在表面，但是事实证明，仅仅浮于表面的东西是很难在企业生根发芽的，因此，如何将传统文化中的思想结合西方的规范化体系进行融合，成为深度挖掘传统文化用于企业管理的价值所在。
不仅是传统文化，在发展过程中被丢掉的企业文化在重新回归也能帮助企业度过难关，正如柳传志在重新执掌联想集团所言：“整个军队都打光了，还剩几个人，但只要那几个人和那面旗还在，就会重新把好的东西发扬起来，会再生。文化和核心价值观就是企业的魂。今天联想又把这面旗举起来了，更兼收并蓄，把更好的东西举得更高。”
授权一线：让听得见炮声的人来决策
企业的管理者往往容易相信自己的直觉，而忽略来自一线人员的声音，但是对于企业来说，往往是这些常年奔走在一线的人的声音，代表着企业所处的生存地位和市场环境，忽略这些人的声音，企业可能会失去机会，或者出现战略决策失误。
华为总裁任正非在2009年提出，企业在后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。华为基于这个理念，建立了以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，这代表着华为从过去的集权管理，过渡到分权制衡管理，让一线拥有更多的决策权，以适应情况千变万化中的及时决策，这种让听得见炮声的人，来呼唤炮火，已让绝大多数华为人理解并付之行动。
对于企业来说，企业管理者不仅要学会让听得见炮声的人来参与决策，同时决策者还必须有判断正确炮声的能力，并且要有一套高效率的体系来保证企业真实声音的传递，这个体系的创新对于避免企业走向官僚化的局面至关重要。
2009年，中国企业和企业家成长的土壤伴随着中国崛起而愈发肥沃，但他们也同样面临很多管理上的瓶颈和挑战，而管理思想上的创新，将成为中国企业和企业家持续成长的关键，企业家管理思想的创新必将影响着中国企业的未来。
2009年是全球应对危机的一年，但是，2009年对中国却是“风景这边独好”，成为全球瞩目的市场，而中国的企业家和商业领袖们，也在2009年在面对全球经济危机的背景下，在致力于管理理论的反思与管理思想的创新，这些创新的火花，不仅代表着中国企业家阶层在管理上的日益成熟，也代表着中国的商业领袖正在全球化背景下探索真正适合中国的管理模式。战略变革：打破一切常规
变革大师约翰·科特研究了几十年的领导力，发现70％的变革以失败告终，只有10％的变革能够大获成功，而这10％的变革属于那些有紧迫感，现在就采取关键行动的人，他认为，真正的紧迫感是一种信仰，是一种正面的情感力量和推动力，它告诉我们面临一些危险，但也存在很多机会。
科特认为，增强员工的紧迫感是企业实施变革的核心，它使人们意识到变革的必要性，并采取行动，如果没有紧迫感，企业可能置外部环境于不顾，只会内视，既看不到外在的机遇，也无法发现潜在的危机，由此不可能有真正的创新战略和执行力，只会原地踏步。
阿里巴巴的马云无疑是最早具有紧迫感的人，在2009年年初，马云就在写给员工的内部邮件中称，即便经济环境不好，但只要公司实现了战略目标，仍会奖励优秀员工，不会受外界和其他公司做法的影响，这句话为阿里巴巴这一年的路程定下了一个基调——不容易却充满荣耀，同时也唤起了整个公司的紧迫感；紧接着，却是阿里巴巴的不断的变革，在外部，举办网货交易会，成立淘宝创业园，联盟东航，甚至有可能推出淘宝手机；在内部，则将创始人“归零”打造合伙人架构。这一系列的动作均在2009年全部完成，而阿里巴巴也在这个危机中为未来的经济回暖做好了充足的准备。
很多的企业往往认为危机的时候，企业就应该按照常规，收缩战略，小心过冬，但是企业如果忽视了在冬天的机会，不在冬天进行变革，等到春天来的时候，或许一切的美好都错过了。例如，2009年3月末，在吉利集团收购沃尔沃的传闻中，李书福出现在澳大利亚新南威尔士州，签署了全资收购当地自动变速箱生产商DSI的合约。这是吉利2006年成为英国锰铜控股公司最大股东后的又一次跨国并购。这也是中国车企海外并购的唯一成功案例。如果成功，或许中国汽车业将借此摆脱产业链低端的尴尬定位，开启一条与以往迥异的生存之路，紧迫感下的企业战略变革比在安稳之年的企业战略变革要更有成效。
知识管理服务于组织战略
知识之于企业管理的重要，毋庸讨论，不过对知识管理的理解和执行，在企业中却千差万别，真正应该什么时候实施知识管理，以及知识管理应该如何支撑企业发展，是否全体员工都真正贯彻执行和支持知识管理，却并非所有的企业都能够做到。2009年，青岛啤酒的知识管理突破堪称是对知识管理的另外一个角度的创新。
青岛啤酒对知识管理的重视已经不仅仅是日常管理，而是已经上升到了战略层面，每一年的核心都是根据组织的发展战略而变化。青啤董事长金志国曾这样发问，“一麻袋的土豆是一个一个分散的，如何将它们整合成一个大土豆?”青岛啤酒不仅要整合知识，同时还要完全服务公司战略。2009年，随着青岛啤酒组织变革的发展、公司一体化战略的提出，着重聚焦了业务和智能管理，并着力搭建支撑集团一体化运营的知识管理平台，提出知识管理服务于组织战略。
知识管理的核心是要将散落在企业各个角落的知识能够汇集起来，并形成企业的常规的可以参照的行动模式与做事方法，这样才能更好地聚集群体智慧，但是在很多企业，知识管理并未上升到企业战略层面，却只是一个汇集知识的地方，而不是一个全员参与互动以及分享知识的地方，因此，知识管理不仅需要智能化、模块化，更重要的是要将知识管理的成果的价值发挥出最大化，这其中，基于公司组织战略层面的知识管理对于企业来说更具价值。
从产业链角度思考企业创新
一个企业如果只能思考目前企业所涵盖的范围的事情，这个企业很难做大做强，特别是当在自身所处的领域面临激烈市场竞争的时候，如何创新突围却成为新的挑战，不在夹缝中生存，只能杀开一条血路，2009年很多企业开始思考突围与突破的问题，这其中，提升到产业链角度进行企业商业模式的创新成为新的管理思想创新的焦点之一。
中粮集团董事长宁高宁在2009年初提出了中粮集团要“打造全产业链粮油食品企业”的战略，开始向着“从田间到餐桌”，从农产品领域的源头向终端进军，并且构建起一条从种植养殖到加工、物流再到贸易、研发至销售的完整产业链。到2009年底，中粮集团的全产业链发展战略已经取得了良好的成效。
2009年王传福领导的比亚迪成为汽车业的明星焦点，而其之所以耀眼就在于，比亚迪没有采用像其他汽车制造商那样高比例对外采购装车零部件的做法，而是选择建立自己的垂直供应链体系，从模具加工延伸到内饰乃至漆料的自制，自成产业链体系，这些发挥自己优势的创新都为产品的成本带来极大优势，为客户提供高性价比的产品奠定了基础。
企业思考战略的角度，不能仅仅只着眼于所处的细分市场和行业，如果单从细分市场和行业中寻找企业的差异化策略，最终只能是前有狼后有虎，企业无法突破，站在产业链的角度思考公司战略，越来越成为中国企业做大做强以及和国外巨头对抗的另外一条道路。
创新激励员工的模式
如何有效地激励员工，成为企业管理中最头疼也是最关键的问题，因为人才是企业持续发展的核心推动力。西方的职业经理人制度非常成熟，曾经成为中国企业家学习的榜样，但是经济危机却让西方的激励制度曝露出其弊端。知名整合传播专家舒尔茨认为，中国必须引导世界走出一条路来，中国有资源，中国有人力，中国有雄心，中国有能力，绝对不能再跟着西方走，因为你们已经看到在西方他们的错误管理最终会导致经济的崩溃，关键的问题就是过去我们经常考虑的那些要素，认为可行的要素，现在不再值得依靠了，而且对我们来说也已经不再管用了。如何实施适合中国企业的激励方式，再次摆在中国的企业家面前。
2009年的经济危机对于很多企业反而成为了一个建立和优化员工激励体制的契机，因此，强化对员工的长期承诺，投资于人才发展，加强学习和培训的力度都成为2009年的中国管理理念创新的一个亮点。海尔2009年推出了新的股权激励方案，首期激励对象包括公司董事长、董事及公司与子公司核心技术人员共计49人，在计划规定的可行权日按获授股票期权总量的10％、20％、30％和40％分四期行权，而其中业绩条件“2008-2012年净利润复合增长率达到或超过18％”，显示出管理层对经营改善和体制变革的信心。据悉， 公司推出的股权激励方案有利于绑定海尔创业团队和A股股东利益，促进公司中长期发展。
日本的企业家稻盛和夫认为激励员工要以心为本，敬天爱人，把个人价值转化为企业家精神，在他看来，公司营运的第一目标，不是为了回报股东，不是为了客户的利益，而是为了员工的幸福，公司无论大小，只要让员工心有所属，就能释放全体员工的能量，因为员工在现场、在第一线，是利润的起源，奉行先员工，再客户，后股东的顺序，员工就会非常的敬业。
如何真正地把员工价值挖掘出来，将员工放在第一位，将成为未来中国企业可持续发展体系的核心组成部分，从员工的“心”出发创新激励体系和方式对于凝聚员工是当前企业不容回避的一个话题。
重拾传统文化
这几年，围绕中国的传统文化有很多社会热点，比如于丹热、两岸三地的祭孔活动，大学举办的各种国学班，以及传统文化与企业管理的研修等等，这些现象说明，越来越多的企业家在思考传统文化的价值，以及传统文化如何能够应用到企业管理中，事实上，世界上很多成功的企业家，比如日本经营之神松下幸之助就将中国最精髓的孙子兵法用到企业当中，而中国企业家在短短30年中，却在不断的学习西方，却把自己的传统文化丢掉了。
每个月有三天，方太集团总裁茅忠群都在北京大学认真的学习国学课程，从儒家思想中吸取精华来提炼方太的价值观，并且让员工也认同这种价值观，这是方太正在想的、正在做的事情。事实上，将儒家文化引入企业文化，也许很多企业都尝试过，但方太的成功归功于它深刻的思考，贯彻彻底的自成体系，方太为此专门成立了相关的推进小组，计划用流程化的作法，把儒家思想打造成一种模式，一种管理制度去实施。
过去很多企业对于传统文化的利用，很多仅仅停留在表面，但是事实证明，仅仅浮于表面的东西是很难在企业生根发芽的，因此，如何将传统文化中的思想结合西方的规范化体系进行融合，成为深度挖掘传统文化用于企业管理的价值所在。
不仅是传统文化，在发展过程中被丢掉的企业文化在重新回归也能帮助企业度过难关，正如柳传志在重新执掌联想集团所言：“整个军队都打光了，还剩几个人，但只要那几个人和那面旗还在，就会重新把好的东西发扬起来，会再生。文化和核心价值观就是企业的魂。今天联想又把这面旗举起来了，更兼收并蓄，把更好的东西举得更高。”
授权一线：让听得见炮声的人来决策
企业的管理者往往容易相信自己的直觉，而忽略来自一线人员的声音，但是对于企业来说，往往是这些常年奔走在一线的人的声音，代表着企业所处的生存地位和市场环境，忽略这些人的声音，企业可能会失去机会，或者出现战略决策失误。
华为总裁任正非在2009年提出，企业在后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。华为基于这个理念，建立了以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，这代表着华为从过去的集权管理，过渡到分权制衡管理，让一线拥有更多的决策权，以适应情况千变万化中的及时决策，这种让听得见炮声的人，来呼唤炮火，已让绝大多数华为人理解并付之行动。
对于企业来说，企业管理者不仅要学会让听得见炮声的人来参与决策，同时决策者还必须有判断正确炮声的能力，并且要有一套高效率的体系来保证企业真实声音的传递，这个体系的创新对于避免企业走向官僚化的局面至关重要。
2009年，中国企业和企业家成长的土壤伴随着中国崛起而愈发肥沃，但他们也同样面临很多管理上的瓶颈和挑战，而管理思想上的创新，将成为中国企业和企业家持续成长的关键，企业家管理思想的创新必将影响着中国企业的未来。