论文部分内容阅读
摘要：本文首先分析了全面预算的作用及其存在的问题，然后就其问题提出了具体的改进方法，旨在促进企业进一步完善全面预算管理，以发挥其应有的作用。全面预算管理是实现企业战略目标的有力保障。本文是自己的一些看法，希望对同行工作人员有所帮助。
关键词：全面预算；作用；改进建议
前言
企业在项目建造前，对拟建项目主体工程及其附属工程所需要的物化劳动和活劳动的消耗事先加以计算，根据拟建建筑工程的设计图纸、建筑工程预算定额、费用定额（即间接费定额）、建筑材料预算价格以及与其配套使用的有关规定等，预先计算和确定每个新建、扩建、改建和复建项目所需全部费用的技术经济文件，则称为建筑工程预算。企业全面预算管理是一个系统工程，是企业治理的重要组成内容，是与企业发展战略相配合的战略保障体系。企业应该根据自身的特点，形成适合本企业的全面预算管理制度，真正达到实现企业发展战略目标、整合企业资源、提高经济效益的目的。同时，在推行全面预算管理的时候，企业要做到权责利的统一、约束机制和激励机制的统一，必须切实实行现金收支两条线管理，深化目标成本管理，把企业管理的方法策略全部融汇贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理体系。
一、工程全面预算管理的作用分析
1、全面预算可为企业战略目标的实现提供标准。全面预算内容综合性较强，涉及生产、销售、财务与成本等各个环节，是以企业的战略目标为起点，通过量化各部门的生产任务，对企业发展的过程实时监控，以促进企业全面预算达成与战略目标实现的过程，其为企业的发展指明了方向，确保了战略目标的实现。
2、全面预算管理为企业开展绩效管理的提供了考核的标准。全面预算涉及各项经营活动，有效地推行预算能为企业战略实施提供支持，而绩效管理则是全面执行预算的有力保障。公司管理层担负着全面预算和绩效考核两个方面职能，其中预算是确定目标与达成目标的途径，是控制和监督业务执行情况的工具。预算能使绩效考核做到有理有据，有章可循，能优化资源配置，调整组织结构，是绩效考核的基准和和参考。
3、通过有效地执行全面预算，可以提高企业的应变能力。全面预算管理可以使管理者及时发现运行过程存在的漏洞，及时采取补救。企业在经营的过程中，外部市场不可控因素是不断变化的，这增加了企业的经营风险。全面预算管理可以通过对比分析，实时监控，发现存在的潜在风险，提高企业应变能力和抵御风险能力。
二、工程全面预算管理中的问题分析
1、全面预算管理的组织结构不完善，体系不健全。全面预算管理要求企业有完整的组织体系以推动全面预算管理的下达、编制、汇总，以及在企业全面运营过程中的执行和监督。目前企业的全面预算管理一般由财务组织牵头，等同于财务预算，其他各部门很少参与，全员参与只是一个形式。
2、绩效评价及考核体系不完善。全面预算是绩效管理的考核基础，而良好的绩效考核是推进全面预算管理的保证。如果缺乏预算考核指标，全面预算不能成为经营活动的硬指标约束，也就失去了权威和严肃性。目前，绩效评价存在几方面的问题，如责权利不明确，使体系流于形式；只重视财务指标如成本费用、收入利润等，忽视非财务指标如人才开发、客户满意度、发展创新能力，造成企业总价值增长被忽略，在市场竞争中逐渐趋于弱势。
3、全面预算的观念落后，缺乏战略导向性。由于对全面预算的重视不够，导致编制的方法单一，使得编制的预算脱离市场，造成了企业资源的浪费。预算指标不够灵活，预算管理松散、随意，预算执行的随意性大，缺乏监督管控，造成全面预算管理失去战略导向性。
三、工程全面预算管理对策分析
全面预算管理的过程，就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程。因此在实施过程中应不断完善预算中存在的各种不足，使得全面预算成为企业实现战略目标的有效措施之一。
1、建立健全完善的全面预算管理组织结构。全面预算涉及企业的经营管理和财务管理，需将企业多方面资源进行整合，因此要建立清晰的预算管理职责权限、预算批准程序和各部门之间的协调机制。企业应着重考虑成立专门的预算管理机构，以规章制度来规范各个职能部门、各个核算单位的相关行为，并将权利合理分配，明确各环节授权批准程序和工作协调机制。
2、严格执行预算管理。企业应将全面预算指标分解为季度、月度指标，通过分期预算的实现来达到全年目标的实现。另外，企业在组织各项生产活动和资金活动的时候，应加强资金首付业务的预算控制，及时组织资金收入，控制支出，调节资金收付平衡。对于超预算的部分，应当严格审批。
3、建立以全面预算为准绳的绩效评价体系，完善考核制度。企业应根据市场变化和企业文化背景，结合管理层次、工作任务，运用定量分析和定性分析方法，合理制定绩效评价体系。绩效评价体系可与工资挂钩，既要鼓励达标人员的积极性，又要严惩违规行为，促使各层级员工为实现企业的战略目标而努力。
4、加强对全面预算的认识，提高编制预算的水平。在全面预算编制的过程中，领导重视和全员参与是必不可少的两个环节，高层领导的重视可以保证全面预算的刚性原则，避免流于形式。企业应当加强宣贯，使成员理念上升到自觉自愿地以预算指标来衡量自身的职责行为。同时，为了避免单一的预算编制方法带来的片面性，应综合零基预算、滚动预算、弹性预算等方法，另外，企业应当鼓励员工学习国外先进的理论，并积极到同行企业中进行经验交流，合作开发，以解决实际问题，创新预算方法。
5、加快企业管理控制的信息化、网络化。企业管理控制的信息化、网络化已势在必行。企业可以将业务分解成可细化的流程，利用计算机、网络把流程的业务编程软件化，使业务数量化、数据化、公开化，以便于全面预算的执行和考核。从目前企业在信息化预算管理方面建设和应用情况来看，有两种情况，一种是大型企业自主开发与专业预算系统的结合，让大型企业快速完成多层管理构架下的预算合并、预算分解分析等方面工作。另一种是购买专业化的软件厂商提供的产品与服务。关于软件的选用标准，不仅要满足当前形势的需要，还要预留未来变化的空间。对软件的考察需要一段时间，主要集中考察预算报表设计、预算编制流程的灵活性、预算控制范围和强度等几个方面。
四、结语
全面预算管理是企业在一定时期内对其各项活动进行的事先预测，其为企业管理者提供了经营对照体系，使管理者能够及时发现问题，并加以改善和调整，促使企业能最大程度的实现经营目标。总之，我国企业全面预算体系建设是一个长期过程，企业应不断纠正预算过程中存在的问题，同时，构建适合自身的全面预算系统，以使其成为实现企业战略目标有力保障。
参考文献：
[1]宋丽英.企业全面预算管理的现状及对策[J].经济技术协作信息，2012
[2]侯妍妍.对企业全面预算的几点思考[J].时代报告，2012
[3]聂国华.企业全面预算管理存在的问题及对策[J].中国商界，2012
[4]殷惠光主编，《建设工程造价》，北京：中国建筑工业出版社，2004
[5]何康维，陈国新编著，《建设工程计价原理与方法》，上海：同济大学出版社，2004
[6]全国造价工程师执业资格考试培训教材编审委员会编，《工程造价计价与控制》，北京：中国计划出版社，2003
关键词：全面预算；作用；改进建议
前言
企业在项目建造前，对拟建项目主体工程及其附属工程所需要的物化劳动和活劳动的消耗事先加以计算，根据拟建建筑工程的设计图纸、建筑工程预算定额、费用定额（即间接费定额）、建筑材料预算价格以及与其配套使用的有关规定等，预先计算和确定每个新建、扩建、改建和复建项目所需全部费用的技术经济文件，则称为建筑工程预算。企业全面预算管理是一个系统工程，是企业治理的重要组成内容，是与企业发展战略相配合的战略保障体系。企业应该根据自身的特点，形成适合本企业的全面预算管理制度，真正达到实现企业发展战略目标、整合企业资源、提高经济效益的目的。同时，在推行全面预算管理的时候，企业要做到权责利的统一、约束机制和激励机制的统一，必须切实实行现金收支两条线管理，深化目标成本管理，把企业管理的方法策略全部融汇贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理体系。
一、工程全面预算管理的作用分析
1、全面预算可为企业战略目标的实现提供标准。全面预算内容综合性较强，涉及生产、销售、财务与成本等各个环节，是以企业的战略目标为起点，通过量化各部门的生产任务，对企业发展的过程实时监控，以促进企业全面预算达成与战略目标实现的过程，其为企业的发展指明了方向，确保了战略目标的实现。
2、全面预算管理为企业开展绩效管理的提供了考核的标准。全面预算涉及各项经营活动，有效地推行预算能为企业战略实施提供支持，而绩效管理则是全面执行预算的有力保障。公司管理层担负着全面预算和绩效考核两个方面职能，其中预算是确定目标与达成目标的途径，是控制和监督业务执行情况的工具。预算能使绩效考核做到有理有据，有章可循，能优化资源配置，调整组织结构，是绩效考核的基准和和参考。
3、通过有效地执行全面预算，可以提高企业的应变能力。全面预算管理可以使管理者及时发现运行过程存在的漏洞，及时采取补救。企业在经营的过程中，外部市场不可控因素是不断变化的，这增加了企业的经营风险。全面预算管理可以通过对比分析，实时监控，发现存在的潜在风险，提高企业应变能力和抵御风险能力。
二、工程全面预算管理中的问题分析
1、全面预算管理的组织结构不完善，体系不健全。全面预算管理要求企业有完整的组织体系以推动全面预算管理的下达、编制、汇总，以及在企业全面运营过程中的执行和监督。目前企业的全面预算管理一般由财务组织牵头，等同于财务预算，其他各部门很少参与，全员参与只是一个形式。
2、绩效评价及考核体系不完善。全面预算是绩效管理的考核基础，而良好的绩效考核是推进全面预算管理的保证。如果缺乏预算考核指标，全面预算不能成为经营活动的硬指标约束，也就失去了权威和严肃性。目前，绩效评价存在几方面的问题，如责权利不明确，使体系流于形式；只重视财务指标如成本费用、收入利润等，忽视非财务指标如人才开发、客户满意度、发展创新能力，造成企业总价值增长被忽略，在市场竞争中逐渐趋于弱势。
3、全面预算的观念落后，缺乏战略导向性。由于对全面预算的重视不够，导致编制的方法单一，使得编制的预算脱离市场，造成了企业资源的浪费。预算指标不够灵活，预算管理松散、随意，预算执行的随意性大，缺乏监督管控，造成全面预算管理失去战略导向性。
三、工程全面预算管理对策分析
全面预算管理的过程，就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程。因此在实施过程中应不断完善预算中存在的各种不足，使得全面预算成为企业实现战略目标的有效措施之一。
1、建立健全完善的全面预算管理组织结构。全面预算涉及企业的经营管理和财务管理，需将企业多方面资源进行整合，因此要建立清晰的预算管理职责权限、预算批准程序和各部门之间的协调机制。企业应着重考虑成立专门的预算管理机构，以规章制度来规范各个职能部门、各个核算单位的相关行为，并将权利合理分配，明确各环节授权批准程序和工作协调机制。
2、严格执行预算管理。企业应将全面预算指标分解为季度、月度指标，通过分期预算的实现来达到全年目标的实现。另外，企业在组织各项生产活动和资金活动的时候，应加强资金首付业务的预算控制，及时组织资金收入，控制支出，调节资金收付平衡。对于超预算的部分，应当严格审批。
3、建立以全面预算为准绳的绩效评价体系，完善考核制度。企业应根据市场变化和企业文化背景，结合管理层次、工作任务，运用定量分析和定性分析方法，合理制定绩效评价体系。绩效评价体系可与工资挂钩，既要鼓励达标人员的积极性，又要严惩违规行为，促使各层级员工为实现企业的战略目标而努力。
4、加强对全面预算的认识，提高编制预算的水平。在全面预算编制的过程中，领导重视和全员参与是必不可少的两个环节，高层领导的重视可以保证全面预算的刚性原则，避免流于形式。企业应当加强宣贯，使成员理念上升到自觉自愿地以预算指标来衡量自身的职责行为。同时，为了避免单一的预算编制方法带来的片面性，应综合零基预算、滚动预算、弹性预算等方法，另外，企业应当鼓励员工学习国外先进的理论，并积极到同行企业中进行经验交流，合作开发，以解决实际问题，创新预算方法。
5、加快企业管理控制的信息化、网络化。企业管理控制的信息化、网络化已势在必行。企业可以将业务分解成可细化的流程，利用计算机、网络把流程的业务编程软件化，使业务数量化、数据化、公开化，以便于全面预算的执行和考核。从目前企业在信息化预算管理方面建设和应用情况来看，有两种情况，一种是大型企业自主开发与专业预算系统的结合，让大型企业快速完成多层管理构架下的预算合并、预算分解分析等方面工作。另一种是购买专业化的软件厂商提供的产品与服务。关于软件的选用标准，不仅要满足当前形势的需要，还要预留未来变化的空间。对软件的考察需要一段时间，主要集中考察预算报表设计、预算编制流程的灵活性、预算控制范围和强度等几个方面。
四、结语
全面预算管理是企业在一定时期内对其各项活动进行的事先预测，其为企业管理者提供了经营对照体系，使管理者能够及时发现问题，并加以改善和调整，促使企业能最大程度的实现经营目标。总之，我国企业全面预算体系建设是一个长期过程，企业应不断纠正预算过程中存在的问题，同时，构建适合自身的全面预算系统，以使其成为实现企业战略目标有力保障。
参考文献：
[1]宋丽英.企业全面预算管理的现状及对策[J].经济技术协作信息，2012
[2]侯妍妍.对企业全面预算的几点思考[J].时代报告，2012
[3]聂国华.企业全面预算管理存在的问题及对策[J].中国商界，2012
[4]殷惠光主编，《建设工程造价》，北京：中国建筑工业出版社，2004
[5]何康维，陈国新编著，《建设工程计价原理与方法》，上海：同济大学出版社，2004
[6]全国造价工程师执业资格考试培训教材编审委员会编，《工程造价计价与控制》，北京：中国计划出版社，2003