论文部分内容阅读
摘要：在电力企业生产的管理运作中，电力企业小型基建项目许许多多，本文结合工程管理职能和管理流程的整合，简要探讨电力企业小型基建项目管理模式，完成管理上的权力平衡、明确责任，以达到效率提高、成本降低、确保质量的目的。
关键词：电力企业；小型基建项目；管理模式
1、电力企业小型基建项目的定义
小型基本建设项目是指为生产经营服务的生产建筑物、生活福利设施和设备设施，但不直接产生经济效益的非经营性基建项目。主要包括生产科研基地、生产调度指挥中心、输（变）电生产管理中心、电能计量中心、生产检验修试中心、教育培训基地、供电营业厅、物资仓库等，均纳入公司小型基本建设一体化管理范畴。
在对于电力企业小型基建项目管理方式的探究中，小型基建项目投资比例占了电力企业一定比例的成本费用，它的管理方式的好坏、管理技术的高低、管理质量的优劣直接干系着电力企业生产管理效率。所以，对电力企业小型基建项目管理方式和管理过程的探索有非常重要的意义。
2、目前管理模式出现的问题
当前我国电力体制改革不断发展，但由于作为能源企业终究受限制于国家的政治管理之中，所以出现的寡头垄断情况造成了没有先进管理资本的投入，产生了各电力企业管理方式循规蹈矩的现象迟迟没有得到有效改变。于此同时，工程项目管理长久以来受约束于旧的管理思想和管理模式影响下，这样会出现一些问题，使得没有办法完成管理上的权力平衡、责任明确，使达到效率提高、成本降低、确保质量成为空想。接下来概述一下我国电力企业小型基建项目管理中存在的一些问题。
2.1 大多实行集权管理
从当前得到的数据表现，在中国电力企业小型基建项目管理方式中，绝大多数为集权管理控制，即电力工程项目管理全部过程中的很大部分工作是由企业的部门统一管理。在这种管理方式下，从项目企划书、可行性探究、方案的确定和细化、预算及标底的制定、不需招标工程项目的承包商选择、工程实施期间现场监管、工程查收、结算管理等全部过程均由同一部门管理。在这种方式下权力集中在某个部门、甚至是某几个人的手中，
这种管理方式的有以下几点缺点：第一，在项目工程管理部门，少部分专业工程师管理大多数建设工程项目的全过程，易产生混乱管理、监管不到位、效率不高等许多问题。第二，少数工程领导和工程师管理所有项目立项、招标、评标等工作，产生引发滥用职权和吃、拿、卡、要等职务犯罪行为的发生。第三，权力集中在部分领导手中，使监管难度大幅度增加，很难展开相关工作，甚至使监管部门的职能是为无物。
2.2 人才出现不对口
电力企业从不缺少专业技术工程师，但很多都是机电方面专业。作为小型基建项目管理需求的土木建筑、机务等专业技术工程师，却是很少，他们大多是该电力企业基建期之后的技术人员。而在达产期正常使用后，这些企业均轻视了小型基建项目管理技术人员的培养，产生青黄不接的现象。也正是因为工程管理技术人员比较偏少，即使使用轮换制，也很难完全排除各种不良现象的发生。
2.3 职责混乱，监管不力
各部门职能交叉，职责不清，监管不力。电力小型工程建设项目的监管往往涉及多部门，招投标监管涉及发展策划部、基建部物资部等部门；施工建设过程监管涉及生产技术部、供电营业站所；工程完工后，涉及基建、审计等部门监管。从施工流程上看，小型建设项目从头到尾都有各个部门进行监管，制度规定各部门应负担相应的职责，但往往在施工过程中，存在职能交叉，职责不清，实际遇到困难和问题时存在“推诿扯皮”现象，减弱了监管力度。在电力企业中，领导因为重视发电、输配电的生产工程管理，而忽视了有辅助作用的小型基建项目管理，导致没有从根本做好监管和控制。
3、小型基建项目管理方式的改变
从上前面提出的观点来看，电力企业很多存在着项目监管上的问题，我们也分析找出了造成这些问题存在的原因。高层领导应找出企业在工程项目管理方便的不足，然后结合电力企业在小型基建项目管理存在的基本问题，实现达到了领导重视、权责分明的局面，完善流程规范、相互监管、分担合理、相互配合的管理目标。
3.1 领导重视，亲身参与
要想真正改变目前现状，就必须有企业高层领导的参加和重视，产生自上而下的巨大力量，才能破冰勇于前行，消除障碍。例如公司由高级领导管理人员带头组织成立委员会，参加所有与工程项目监管职能调节整合、流程改变有关的所有会议并参加讨论。与此同时，还需要多次联系组织相关部门员工开展头脑风暴式大讨论，使参加者统一达成共识，为明细整合方案和流程奠定优良的基础。
3.2 严格执行招投标法，推进招投标体制改革
沿革执行招投标规定，加强招投标流程管控。利用网络平台，实行电子招投标、评标。按照标准化、规范化要求，评标人员与投标人员分离，建立具有专业知识专业能力专家库，每次招投标从专家库随机抽取相关人员，组成相应的评标小组成员，进行项目的招投标评标工作。对违反职业道德和廉洁自律的专家，立即清除出库，以保证招投标工作的客观公正。
3.3 明晰职能，权责分明
电力企业小型基建项目监管整合的两大方向是权力分散、各负其责任职，目的是将工程管理流程体系分散至各个不同部门，具体步骤是将承包商选择、招标（含比价或其他方式）手续办理、撰写评标报告、签订合同和付款等职权从原先管理部门中分开剥离，产生了新的管理过程和管理体制，并新组建小型基建办公室负责实施过程中的技术监管、业务协作。
3.4 挖掘技术人才，重视培养
调整开始之初，在高层领导的重视下，电力企业需要挖掘和培养工程管理人才，组织生产部门、经营监管、检修管理等部门职员参加国家职业等级资格二级项目管理师的培训，激励员工自学建造师、造价师、监理师和预算员的业务培训和考试，为获得证书员工薪资提高、职称考评优先待遇。员工在公司的鼓舞带领下，可以使用业余时间参加培训，不断加强了解专业知识和项目监管知识，使自己的理论水平与实践水平都能得到有效提高，电力企业的高度重视能够调动了员工学习的积极性。
各部门密切配合，加强工程管理的监管力度。按照《国网公司工程项目审计办法》，由基建部、发策部、监察审计等部门切实履行各的职责权限，对工程的立项、审批、实施及完工验收的全方位监管，财务部负责工程资金的结算，根据完成工程质量百分比和工程进度拨付工程资金。同时，凡是招投标活动都请监察审计部门参加，应招标工程因特殊情况，需直接发包的，也应和监察部门共同把关，各司其职，依法行政，加大从源头上预防和治理腐败现象的力度，努力把它减少到最小的程度。
4、结束语
企业经常由于缺少现代项目管理技术和先进的项目管理模式，特别是电力企业大多都是存在多年，组织关系复杂，更加增大了开拓创新、接受外来事物的难度，因此首要改革管理体制和完善管理思想。通过对小型基建项目管理的整合和实践，完成职能和流程顺利整合必须要有领导重视，之后是员工参与，最后是寻找适合企业发展的方式，同时还要重视技术人才挖掘和培养。本文意图为电力企业找到作为业主方实施小型基建项目管理的方法提出有益的措施，其理论和做法也可以使用到其他类型企业作为业主方的管理方法之中去，力求实现管理上的权力均衡，明晰责任，以达到效率提高、成本降低、保证质量的管理效果。
参考文献：
[1] 葛建国，优化现代电力基建工程管理的方案[J]，科技风，2010（23）
[2] 孙文星，电力基建企业人力资源管理存在问题及对策[J]，中国电力教育，2011（03）
关键词：电力企业；小型基建项目；管理模式
1、电力企业小型基建项目的定义
小型基本建设项目是指为生产经营服务的生产建筑物、生活福利设施和设备设施，但不直接产生经济效益的非经营性基建项目。主要包括生产科研基地、生产调度指挥中心、输（变）电生产管理中心、电能计量中心、生产检验修试中心、教育培训基地、供电营业厅、物资仓库等，均纳入公司小型基本建设一体化管理范畴。
在对于电力企业小型基建项目管理方式的探究中，小型基建项目投资比例占了电力企业一定比例的成本费用，它的管理方式的好坏、管理技术的高低、管理质量的优劣直接干系着电力企业生产管理效率。所以，对电力企业小型基建项目管理方式和管理过程的探索有非常重要的意义。
2、目前管理模式出现的问题
当前我国电力体制改革不断发展，但由于作为能源企业终究受限制于国家的政治管理之中，所以出现的寡头垄断情况造成了没有先进管理资本的投入，产生了各电力企业管理方式循规蹈矩的现象迟迟没有得到有效改变。于此同时，工程项目管理长久以来受约束于旧的管理思想和管理模式影响下，这样会出现一些问题，使得没有办法完成管理上的权力平衡、责任明确，使达到效率提高、成本降低、确保质量成为空想。接下来概述一下我国电力企业小型基建项目管理中存在的一些问题。
2.1 大多实行集权管理
从当前得到的数据表现，在中国电力企业小型基建项目管理方式中，绝大多数为集权管理控制，即电力工程项目管理全部过程中的很大部分工作是由企业的部门统一管理。在这种管理方式下，从项目企划书、可行性探究、方案的确定和细化、预算及标底的制定、不需招标工程项目的承包商选择、工程实施期间现场监管、工程查收、结算管理等全部过程均由同一部门管理。在这种方式下权力集中在某个部门、甚至是某几个人的手中，
这种管理方式的有以下几点缺点：第一，在项目工程管理部门，少部分专业工程师管理大多数建设工程项目的全过程，易产生混乱管理、监管不到位、效率不高等许多问题。第二，少数工程领导和工程师管理所有项目立项、招标、评标等工作，产生引发滥用职权和吃、拿、卡、要等职务犯罪行为的发生。第三，权力集中在部分领导手中，使监管难度大幅度增加，很难展开相关工作，甚至使监管部门的职能是为无物。
2.2 人才出现不对口
电力企业从不缺少专业技术工程师，但很多都是机电方面专业。作为小型基建项目管理需求的土木建筑、机务等专业技术工程师，却是很少，他们大多是该电力企业基建期之后的技术人员。而在达产期正常使用后，这些企业均轻视了小型基建项目管理技术人员的培养，产生青黄不接的现象。也正是因为工程管理技术人员比较偏少，即使使用轮换制，也很难完全排除各种不良现象的发生。
2.3 职责混乱，监管不力
各部门职能交叉，职责不清，监管不力。电力小型工程建设项目的监管往往涉及多部门，招投标监管涉及发展策划部、基建部物资部等部门；施工建设过程监管涉及生产技术部、供电营业站所；工程完工后，涉及基建、审计等部门监管。从施工流程上看，小型建设项目从头到尾都有各个部门进行监管，制度规定各部门应负担相应的职责，但往往在施工过程中，存在职能交叉，职责不清，实际遇到困难和问题时存在“推诿扯皮”现象，减弱了监管力度。在电力企业中，领导因为重视发电、输配电的生产工程管理，而忽视了有辅助作用的小型基建项目管理，导致没有从根本做好监管和控制。
3、小型基建项目管理方式的改变
从上前面提出的观点来看，电力企业很多存在着项目监管上的问题，我们也分析找出了造成这些问题存在的原因。高层领导应找出企业在工程项目管理方便的不足，然后结合电力企业在小型基建项目管理存在的基本问题，实现达到了领导重视、权责分明的局面，完善流程规范、相互监管、分担合理、相互配合的管理目标。
3.1 领导重视，亲身参与
要想真正改变目前现状，就必须有企业高层领导的参加和重视，产生自上而下的巨大力量，才能破冰勇于前行，消除障碍。例如公司由高级领导管理人员带头组织成立委员会，参加所有与工程项目监管职能调节整合、流程改变有关的所有会议并参加讨论。与此同时，还需要多次联系组织相关部门员工开展头脑风暴式大讨论，使参加者统一达成共识，为明细整合方案和流程奠定优良的基础。
3.2 严格执行招投标法，推进招投标体制改革
沿革执行招投标规定，加强招投标流程管控。利用网络平台，实行电子招投标、评标。按照标准化、规范化要求，评标人员与投标人员分离，建立具有专业知识专业能力专家库，每次招投标从专家库随机抽取相关人员，组成相应的评标小组成员，进行项目的招投标评标工作。对违反职业道德和廉洁自律的专家，立即清除出库，以保证招投标工作的客观公正。
3.3 明晰职能，权责分明
电力企业小型基建项目监管整合的两大方向是权力分散、各负其责任职，目的是将工程管理流程体系分散至各个不同部门，具体步骤是将承包商选择、招标（含比价或其他方式）手续办理、撰写评标报告、签订合同和付款等职权从原先管理部门中分开剥离，产生了新的管理过程和管理体制，并新组建小型基建办公室负责实施过程中的技术监管、业务协作。
3.4 挖掘技术人才，重视培养
调整开始之初，在高层领导的重视下，电力企业需要挖掘和培养工程管理人才，组织生产部门、经营监管、检修管理等部门职员参加国家职业等级资格二级项目管理师的培训，激励员工自学建造师、造价师、监理师和预算员的业务培训和考试，为获得证书员工薪资提高、职称考评优先待遇。员工在公司的鼓舞带领下，可以使用业余时间参加培训，不断加强了解专业知识和项目监管知识，使自己的理论水平与实践水平都能得到有效提高，电力企业的高度重视能够调动了员工学习的积极性。
各部门密切配合，加强工程管理的监管力度。按照《国网公司工程项目审计办法》，由基建部、发策部、监察审计等部门切实履行各的职责权限，对工程的立项、审批、实施及完工验收的全方位监管，财务部负责工程资金的结算，根据完成工程质量百分比和工程进度拨付工程资金。同时，凡是招投标活动都请监察审计部门参加，应招标工程因特殊情况，需直接发包的，也应和监察部门共同把关，各司其职，依法行政，加大从源头上预防和治理腐败现象的力度，努力把它减少到最小的程度。
4、结束语
企业经常由于缺少现代项目管理技术和先进的项目管理模式，特别是电力企业大多都是存在多年，组织关系复杂，更加增大了开拓创新、接受外来事物的难度，因此首要改革管理体制和完善管理思想。通过对小型基建项目管理的整合和实践，完成职能和流程顺利整合必须要有领导重视，之后是员工参与，最后是寻找适合企业发展的方式，同时还要重视技术人才挖掘和培养。本文意图为电力企业找到作为业主方实施小型基建项目管理的方法提出有益的措施，其理论和做法也可以使用到其他类型企业作为业主方的管理方法之中去，力求实现管理上的权力均衡，明晰责任，以达到效率提高、成本降低、保证质量的管理效果。
参考文献：
[1] 葛建国，优化现代电力基建工程管理的方案[J]，科技风，2010（23）
[2] 孙文星，电力基建企业人力资源管理存在问题及对策[J]，中国电力教育，2011（03）