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高科技行业主要靠人的知识、人的智力，需要非常灵活的机制才能激活，才能跟上技术更新非常快的步伐。而真正懂技术、理解并尊重人才的企业管理层对良好机制与文化的建设起着相当重要的作用。
中国是一个用电大国，但一次能源分布和经济发展很不平衡。由于供电主要在西部，用电主要在东部，因此需要“高压直流输电技术”进行长距离、大容量输电，而过程中的“直流控制保护系统”必不可少，它是输电系统的安全卫士。
过去，中国的直流控制保护系统主要被ABB、西门子等跨国公司所控制，产品价格昂贵，且并不适用于国情，使国内电力建设增加了很多成本。然而在不到3年的时间里，一家叫南瑞继保电气公司的企业成功引进国外先进技术并迅速消化吸收，使产品价格不到国外的一半，把外国品牌基本挤出了国内市场。结果是，电力自动化国产化比例目前达到93％，在所有工业自动化行业中最高。
继电保护行业已是中国众多行业中少有的在技术上超越了西方的行业之一，这家民营企业是如何做到这一点的?
技术底蕴是创新土壤
作为科技型民企，高素质、具有深厚技术背景的管理层或是实际控制人一般是公司运营的灵魂和成功的关键，斯如南瑞继保。
直流控制保护系统技术最初在我国处于空白，引进外国先进技术可以大大缩短研究开发时间。因此自2001年起，国家投入300万美元，让国内两个企业分别从瑞士ABB和德国西门子引进直流控制保护技术，这两家企业一个是民营企业南瑞继保，一个是国有企业许继电气。
工程院院士沈国荣是南瑞继保的董事长，他长期从事电力系统继电保护的科研开发，是电力行业继电保护标准化委员会主任。20世纪80年代，他首创了“工频变化量保护原理”，成功解决了长期影响电力系统安全稳定运行的重大技术难题。
众所周知，国外企业并不真正愿意把技术传给中国。往往会采取各种方式。阻挠中国企业掌握核心技术。南瑞继保也有这样的遭遇。在技术引进时，国外公司想方设法地拖延或不给图纸，打各种埋伏，缺图纸缺软件是常见的事。或给5年前的旧图纸，或有意无意地出些错误。
自己有底，心中不慌，如果自身没有扎实的学识和悟性，光靠百折不挠的要、泡、逼之勇是不够的。ABB给的图纸有时关键部位数据出错，有时资料零零碎碎，但内行的南瑞继保一下子就会发现问题，并能举一反三。“也该ABB倒霉，碰到我这样的咬住不放，老是追着他们要，和洋人要斗智斗勇才行。到最后给的图纸还是零零散散的，一般的专业单位拿到后看不懂，做不出来，而我们不仅能把后面隐藏的东西搞懂，而且还能看出图纸中的错处。”沈国荣说。
技术引进只是个桥梁，因为自己有底，自信顽强，自主创新就变得融会贯通、有的放矢。
为了保障继电保护系统能安全有效地运行，外国企业都是用“数字模拟”建立数字仿真系统，并怂恿南瑞继保花巨资引进。很快的，掌握技术之后的南瑞继保就想出了新的超越办法。不到一年时间，南瑞继保建立起了世界一流的“高压直流动态模拟系统”，用小的实体模拟大的电力系统实体运行。ABB的人非常惊讶，认为搞实体动态模拟太贵，而且也不好做。但沈国荣强调，“动态模拟”可以全面模仿现场。接进所有的信号进行全面彻底的试验，把设备实体运转起来，并在全面检验成熟后才交付使用，因此系统在现场安装运转后几乎没有故障。
当2005年南瑞继保上马葛洲坝一南桥直流电改造项目时，ABB曾在后面等着看笑话。然而。2005年4月1日这一天，直流控制保护系统投运时一次成功，没出任何故障，这让许多外国企业都十分意外。因为即便是ABB、西门子等公司，也从来没有这么顺利过，设备经常会在实地运行后才发现问题，故障率高，每个工程下来换下来的插板能有一箩筐。“当时ABB完全没有想到国内还有企业能真正把直流控制保护系统技术学到手，消化吸收并超越他们，后悔得不行。”南瑞继保办公室主任毛仕涛回忆说。
作为中国电力自动化的领航企业，南瑞继保目前已发展成为全球五大继电保护供应商之一，销售收入在2005年就占据行业世界第三位。其中，2008年南瑞为中国电力科学研究院特高压仿真系统提供的直流控制保护系统已投入使用，是目前唯一投入实际使用的特高压控制保护系统。2008年南瑞继保完成了基于UAPC平台的新一代PCS-9550直流控制保护系统，在技术和性能上全面超越了国外厂商的系统，成为世界上最先进的直流控制保护系--统，从根本上提升了我国直流输电设备的国际竞争力。
反观某些国有公司，国产化动力不足，搞假国产化，不用花真功夫，项目靠关系，技术依赖洋人，产品拿来组装一下就卖。没有掌握核心技术，陷入了引进——落后——再引进——再落后的怪圈，也难以形成自己的高利润和市场优势。
正向激励是创新动力
南瑞继保的研发中心有280多人，汇集了各方面的相关专业人才和技术储备，形成了自己的科技平台。除了顶尖技术精英的集聚效应外，一家民营企业还靠什么凝聚人心?良好的企业文化和恰当的激励机制必不可少。
科研人员的独立性强，怎样把科技人员聚合到一起做加法?据了解。这家公司以“务实、求精、协作、创新”的企业文化长期熏陶，并以一套运作程序引导科技人员和员工懂得配合一致的价值所在。从新员工招聘、培训开始，公司对员工就特别强调协作配合的重要性。公司管理层在日常工作中，也特别强调公司各部门之间的配合，强调知识共享、信息共享，反对任何不利于配合的个人行为。落实到流程上，合作概念不断被优化，在研发、生产、工程服务、营销、质量控制等流程中体现协作配合的效益，逐渐使协作配合成为企业的共同理念。良好习惯。
沈国荣表示，研究中心建立了良好的协作机制，整个中心形成一盘棋，在一个攻关组里聚集了硬件设计、软件开发、保护专业、自动化专业、直流专业等各专业的尖子，再带动一批年轻人，实现各个环节无缝，齐心协力共同往一个方向努力。
合理的激励机制不可或缺。实践中主要有三条经验：一是实行对有突出贡献的科研和管理人员持股的激励机制；二是在考核中突出核心员工的政策性倾斜，重视研发人员在企业发展中的核心作用；三是构建优厚的福利体系，改善员工的工作和居住环境。
科研人员的福利待遇在公司是最高的。很多科研骨干的待遇超过公司中层管理人员，使科技人员能够发挥专长，安心科研。不必一心想“当官”。例如，南瑞继保公司直流控制保护系统负责核心技术的田杰博士，虽在行政上并没有任何职务。但在直流控制保护系统项目送评国家科技进步奖时，田杰被列为项目的第一完成人，并报送获评了2008 年南京市科技功臣。与现在社会上很多科研成果的主要完成人都是行政领导形成了强烈对比。成就感、尊严、公平对待、丰厚收入，都对南瑞继保科研人员的创新意识起了很大的激励作用。
毛仕涛介绍说，从激励机制上，公司注重考核和奖励团队的绩效，不搞个人承包，不单以个人成绩奖励，使大家明白，只有团体共同开发成功，企业才有发展，个人的利益也会最大化。1200多人的这家民营科技企业，2008年销售额超过31亿元，上交税收4.85亿元，人均有效产值250万元，处于同行业全球最高水平。目前。仅南瑞继保一家企业在我国220kv以上的继电保护设备市场占有率就达到45％。
良好机制是创新基石
为什么许多国有企业在引进技术、开拓创新领域不成功?深入剖析南瑞继保，有三点值得人们思考：
机制不同，应变能力不同。国有企业机制比较僵化，产品更新、研发投入、项目投资等，都要一层层地请示、汇报，除本单位领导外，还要请示上级主管，请示集团领导。集团若决定不了还要请示国资委，国资委再左评估右审查，商机就都错过了。没有人真正负责任，也负不起责任。如果只是一个临时的打工者，这种机制长期搞下来，激情没有了，应变能力也没有了。而民营企业，是自己投资干起来的，机制活，想搞什么新产品，上什么项目，关键人物碰在一起一评估，觉得不错，说干就干了，因而能及时抓住机遇，也对自己作出的决断承担责任。例如机械工业的仪表行业，国有企业基本都跨了，而民营企业都起来了，为什么?就是因为国有机制不灵活。包括吸收高技术人才的待遇问题等许多问题都没办法解决。
人事制度不同。凝聚力不同。目前的国有企业同时带有行政色彩，负责人既是企业人又是行政官员，由于并不知自己能在企业多久，往往更关心的是怎样升官而不是考虑企业的长远发展，决策选择首先以有利于仕途而不是有利干企业为前提。而民营企业家。企业和自己的利益、命运息息相关，办好企业，维护企业的长远利益是负责人的最大心愿，因此更能全心全意追求科技创新。另外，国有企业的领导由组织部任命，往往专业能力存疑，不像民营企业的领导是市场搏杀中筛选出来的。而且国有企业的领导不知哪天一个调令就换人了，新上任领导常搞一朝天子一朝臣，整个科技方案、人员调配都得重新变动，显然对科技创新不利；而民营企业则很少有这样的异动，企业创新往往能有长远安排和积累。
责任和激励机制不同，积极性和兴奋点不同。科技创新需要高端人才，并需要给高端人才应有待遇以留任人才和调动科研积极性，然而国企的分配机制使企业难以根据才干、创新业绩给予明显的差别待遇，科研人员的积极性和创新干劲受到影响；而在民营企业，职工没有绝对平均观念。便于主管按贡献大小合理奖励创新人员，科技骨干具备内在的动力机制，能充分发挥科技人员创新潜能和积极性。
中国动力工程学会名誉理事长、原机械部副部长陆燕荪说：“我在国有企业干了30年，对国企有深刻了解。客观说，国有企业在某些行业还是可以搞好的，例如投资大、规模大、门槛高的行业，国有企业有优势。比如搞发电设备、输变电设备、电网建设、铁路建设等，这些行业国有企业如果能碰上好领导，还是有希望能搞好的。但是在技术更新快的行业，国有企业往往难以搞好，这是因为高科技行业主要靠人的知识、人的智力，需要非常灵活的机制才能激活。才能跟上技术更新非常快的步伐。在这些领域国企的僵化机制难以适应，除非国企在人事制度及管理制度等许多方面作出重大的制度改革。”
中国是一个用电大国，但一次能源分布和经济发展很不平衡。由于供电主要在西部，用电主要在东部，因此需要“高压直流输电技术”进行长距离、大容量输电，而过程中的“直流控制保护系统”必不可少，它是输电系统的安全卫士。
过去，中国的直流控制保护系统主要被ABB、西门子等跨国公司所控制，产品价格昂贵，且并不适用于国情，使国内电力建设增加了很多成本。然而在不到3年的时间里，一家叫南瑞继保电气公司的企业成功引进国外先进技术并迅速消化吸收，使产品价格不到国外的一半，把外国品牌基本挤出了国内市场。结果是，电力自动化国产化比例目前达到93％，在所有工业自动化行业中最高。
继电保护行业已是中国众多行业中少有的在技术上超越了西方的行业之一，这家民营企业是如何做到这一点的?
技术底蕴是创新土壤
作为科技型民企，高素质、具有深厚技术背景的管理层或是实际控制人一般是公司运营的灵魂和成功的关键，斯如南瑞继保。
直流控制保护系统技术最初在我国处于空白，引进外国先进技术可以大大缩短研究开发时间。因此自2001年起，国家投入300万美元，让国内两个企业分别从瑞士ABB和德国西门子引进直流控制保护技术，这两家企业一个是民营企业南瑞继保，一个是国有企业许继电气。
工程院院士沈国荣是南瑞继保的董事长，他长期从事电力系统继电保护的科研开发，是电力行业继电保护标准化委员会主任。20世纪80年代，他首创了“工频变化量保护原理”，成功解决了长期影响电力系统安全稳定运行的重大技术难题。
众所周知，国外企业并不真正愿意把技术传给中国。往往会采取各种方式。阻挠中国企业掌握核心技术。南瑞继保也有这样的遭遇。在技术引进时，国外公司想方设法地拖延或不给图纸，打各种埋伏，缺图纸缺软件是常见的事。或给5年前的旧图纸，或有意无意地出些错误。
自己有底，心中不慌，如果自身没有扎实的学识和悟性，光靠百折不挠的要、泡、逼之勇是不够的。ABB给的图纸有时关键部位数据出错，有时资料零零碎碎，但内行的南瑞继保一下子就会发现问题，并能举一反三。“也该ABB倒霉，碰到我这样的咬住不放，老是追着他们要，和洋人要斗智斗勇才行。到最后给的图纸还是零零散散的，一般的专业单位拿到后看不懂，做不出来，而我们不仅能把后面隐藏的东西搞懂，而且还能看出图纸中的错处。”沈国荣说。
技术引进只是个桥梁，因为自己有底，自信顽强，自主创新就变得融会贯通、有的放矢。
为了保障继电保护系统能安全有效地运行，外国企业都是用“数字模拟”建立数字仿真系统，并怂恿南瑞继保花巨资引进。很快的，掌握技术之后的南瑞继保就想出了新的超越办法。不到一年时间，南瑞继保建立起了世界一流的“高压直流动态模拟系统”，用小的实体模拟大的电力系统实体运行。ABB的人非常惊讶，认为搞实体动态模拟太贵，而且也不好做。但沈国荣强调，“动态模拟”可以全面模仿现场。接进所有的信号进行全面彻底的试验，把设备实体运转起来，并在全面检验成熟后才交付使用，因此系统在现场安装运转后几乎没有故障。
当2005年南瑞继保上马葛洲坝一南桥直流电改造项目时，ABB曾在后面等着看笑话。然而。2005年4月1日这一天，直流控制保护系统投运时一次成功，没出任何故障，这让许多外国企业都十分意外。因为即便是ABB、西门子等公司，也从来没有这么顺利过，设备经常会在实地运行后才发现问题，故障率高，每个工程下来换下来的插板能有一箩筐。“当时ABB完全没有想到国内还有企业能真正把直流控制保护系统技术学到手，消化吸收并超越他们，后悔得不行。”南瑞继保办公室主任毛仕涛回忆说。
作为中国电力自动化的领航企业，南瑞继保目前已发展成为全球五大继电保护供应商之一，销售收入在2005年就占据行业世界第三位。其中，2008年南瑞为中国电力科学研究院特高压仿真系统提供的直流控制保护系统已投入使用，是目前唯一投入实际使用的特高压控制保护系统。2008年南瑞继保完成了基于UAPC平台的新一代PCS-9550直流控制保护系统，在技术和性能上全面超越了国外厂商的系统，成为世界上最先进的直流控制保护系--统，从根本上提升了我国直流输电设备的国际竞争力。
反观某些国有公司，国产化动力不足，搞假国产化，不用花真功夫，项目靠关系，技术依赖洋人，产品拿来组装一下就卖。没有掌握核心技术，陷入了引进——落后——再引进——再落后的怪圈，也难以形成自己的高利润和市场优势。
正向激励是创新动力
南瑞继保的研发中心有280多人，汇集了各方面的相关专业人才和技术储备，形成了自己的科技平台。除了顶尖技术精英的集聚效应外，一家民营企业还靠什么凝聚人心?良好的企业文化和恰当的激励机制必不可少。
科研人员的独立性强，怎样把科技人员聚合到一起做加法?据了解。这家公司以“务实、求精、协作、创新”的企业文化长期熏陶，并以一套运作程序引导科技人员和员工懂得配合一致的价值所在。从新员工招聘、培训开始，公司对员工就特别强调协作配合的重要性。公司管理层在日常工作中，也特别强调公司各部门之间的配合，强调知识共享、信息共享，反对任何不利于配合的个人行为。落实到流程上，合作概念不断被优化，在研发、生产、工程服务、营销、质量控制等流程中体现协作配合的效益，逐渐使协作配合成为企业的共同理念。良好习惯。
沈国荣表示，研究中心建立了良好的协作机制，整个中心形成一盘棋，在一个攻关组里聚集了硬件设计、软件开发、保护专业、自动化专业、直流专业等各专业的尖子，再带动一批年轻人，实现各个环节无缝，齐心协力共同往一个方向努力。
合理的激励机制不可或缺。实践中主要有三条经验：一是实行对有突出贡献的科研和管理人员持股的激励机制；二是在考核中突出核心员工的政策性倾斜，重视研发人员在企业发展中的核心作用；三是构建优厚的福利体系，改善员工的工作和居住环境。
科研人员的福利待遇在公司是最高的。很多科研骨干的待遇超过公司中层管理人员，使科技人员能够发挥专长，安心科研。不必一心想“当官”。例如，南瑞继保公司直流控制保护系统负责核心技术的田杰博士，虽在行政上并没有任何职务。但在直流控制保护系统项目送评国家科技进步奖时，田杰被列为项目的第一完成人，并报送获评了2008 年南京市科技功臣。与现在社会上很多科研成果的主要完成人都是行政领导形成了强烈对比。成就感、尊严、公平对待、丰厚收入，都对南瑞继保科研人员的创新意识起了很大的激励作用。
毛仕涛介绍说，从激励机制上，公司注重考核和奖励团队的绩效，不搞个人承包，不单以个人成绩奖励，使大家明白，只有团体共同开发成功，企业才有发展，个人的利益也会最大化。1200多人的这家民营科技企业，2008年销售额超过31亿元，上交税收4.85亿元，人均有效产值250万元，处于同行业全球最高水平。目前。仅南瑞继保一家企业在我国220kv以上的继电保护设备市场占有率就达到45％。
良好机制是创新基石
为什么许多国有企业在引进技术、开拓创新领域不成功?深入剖析南瑞继保，有三点值得人们思考：
机制不同，应变能力不同。国有企业机制比较僵化，产品更新、研发投入、项目投资等，都要一层层地请示、汇报，除本单位领导外，还要请示上级主管，请示集团领导。集团若决定不了还要请示国资委，国资委再左评估右审查，商机就都错过了。没有人真正负责任，也负不起责任。如果只是一个临时的打工者，这种机制长期搞下来，激情没有了，应变能力也没有了。而民营企业，是自己投资干起来的，机制活，想搞什么新产品，上什么项目，关键人物碰在一起一评估，觉得不错，说干就干了，因而能及时抓住机遇，也对自己作出的决断承担责任。例如机械工业的仪表行业，国有企业基本都跨了，而民营企业都起来了，为什么?就是因为国有机制不灵活。包括吸收高技术人才的待遇问题等许多问题都没办法解决。
人事制度不同。凝聚力不同。目前的国有企业同时带有行政色彩，负责人既是企业人又是行政官员，由于并不知自己能在企业多久，往往更关心的是怎样升官而不是考虑企业的长远发展，决策选择首先以有利于仕途而不是有利干企业为前提。而民营企业家。企业和自己的利益、命运息息相关，办好企业，维护企业的长远利益是负责人的最大心愿，因此更能全心全意追求科技创新。另外，国有企业的领导由组织部任命，往往专业能力存疑，不像民营企业的领导是市场搏杀中筛选出来的。而且国有企业的领导不知哪天一个调令就换人了，新上任领导常搞一朝天子一朝臣，整个科技方案、人员调配都得重新变动，显然对科技创新不利；而民营企业则很少有这样的异动，企业创新往往能有长远安排和积累。
责任和激励机制不同，积极性和兴奋点不同。科技创新需要高端人才，并需要给高端人才应有待遇以留任人才和调动科研积极性，然而国企的分配机制使企业难以根据才干、创新业绩给予明显的差别待遇，科研人员的积极性和创新干劲受到影响；而在民营企业，职工没有绝对平均观念。便于主管按贡献大小合理奖励创新人员，科技骨干具备内在的动力机制，能充分发挥科技人员创新潜能和积极性。
中国动力工程学会名誉理事长、原机械部副部长陆燕荪说：“我在国有企业干了30年，对国企有深刻了解。客观说，国有企业在某些行业还是可以搞好的，例如投资大、规模大、门槛高的行业，国有企业有优势。比如搞发电设备、输变电设备、电网建设、铁路建设等，这些行业国有企业如果能碰上好领导，还是有希望能搞好的。但是在技术更新快的行业，国有企业往往难以搞好，这是因为高科技行业主要靠人的知识、人的智力，需要非常灵活的机制才能激活。才能跟上技术更新非常快的步伐。在这些领域国企的僵化机制难以适应，除非国企在人事制度及管理制度等许多方面作出重大的制度改革。”