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摘要：随着社会经济的不断发展，广大的工作者都希望通过学校教育提高自身的知识和能力，成人高等学校的规模在日渐扩大，合理有效的运作管理与服务质量成了其突出问题。信息技术的飞速发展，特别是软件外包行业的发展，越来越多的高校将他们的业务系统构建在以软件为核心的IT系统之上。由于成人高校本身的能力所限，在外包过程中最主要的就是项目团队的管理，本文分析了校内团队的组建及其工作过程。
关键词：成校 信息系统建设 团队运作
随着信息技术的飞速发展，越来越多的高校将他们的日常运作系统构建在以软件为核心的IT系统之上。尽管近年来高校信息化建设发展一直呈现方兴未艾的趋势，国家的重视和高校的自身需要，使得短短十年内信息技术在高校教育教学领域中得到了很大的推广和应用。复合型的成人高校，学生分别属于中央成人高校开放教育、成人高校成教、其它大学成教和网络教育等。全校学生类型多达十种以上，是一个不折不扣的教育超市，管理工作相当复杂，行政岗位数量以超过专任教师数量。学校在2009年通过多方论证决定进行信息化改造，使学校的各项工作全面构建在以管理信息系统为核心的IT系统之上。
由于成人高校的结构复杂，人员构成多样，在外包过程中最主要的就是项目团队的管理，本文分析了校内团队的组建及其工作过程。
1 组建项目团队
所有项目的开展，最主要的因素是人，在项目还没有具体的方式方法之前，理想的项目组成员，能为今后工作开展打下一个坚实的基础，人的主观能动性是优秀的项目管理的必备因素。故学校科研信息处在考虑这个项目时，决定先建立项目团队，以它来带动整个项目的开发。未来在信息系统建设上的所有决定由项目团队负责，它的建立可以看作是项目的进入阶段或项目启动。
1.1 项目经理 项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人。基于组织结构，项目经理可能要向领导直接报告，协调项目牵涉到的各个部门、外部企业和人力资源，以期项目的顺利实现。他是整个项目人力资源构建的核心内容，对整个项目的成败起到关键作用，是项目启动阶段需要解决的重要问题。
要有效地管理项目，除了应具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力外，项目经理还需具备：①知识：对项目管理，项目经理知道什么。②实践能力：项目经理能够应用项目管理知识来做什么或实现什么。③个人素质：态度、主要人格特征和领导力——指导项目团队实现项目目标和平衡项目制约因素的能力。
一般情况下满足若干条件：一是年龄在30周岁以上；二是具有独到的人格魅力，能领导和协调出现的问题；三是在学校任职过三个部门以上，熟悉各个流程；四是得到领导的充分授权。
1.2 项目团队 项目经理拥有管理能力、领导能力和技术能力，但是如果过多的去处理具体问题，显然就加重的他的负担，对核心问题的解决反而不利，也不一定能起到好的效果。具体团队构成见表1：
2 系统开发过程
2.1 编制需求计划 项目需要的是什么样的MIS？带着这个问题，项目组开始了工作。首先是走访普通高校和兄弟成人高校，考查他们的信息系统运行情况，最后形成了一本分析册。第二项工作是通过网络下载或向相关软件公司索取试用版MIS。第三项工作是详细调查学校内部运作，听取教工的想法和意见，特别是关键工作岗位的人员，他们对系统的需求往往会有很独到的见解。通过分析汇总，最后形成了一个系统需求文件，为选择开发商提供了保障。
2.2 供方选择 选择一个合适的软件外包商是项目成功的关键，外包是发包方和接包方互相信任、高度协作的共同行为。为了顺利实施外包，对于发包方，要求企业具有一定的技术水平、项目管理水平、人力资源和沟通控制能力。具体可以从以下几点考虑：①外包商是否具有类似项目的经验。②外包商的资质和信誉。③外包商是否重视本项目。④外包商的价格。⑤外包商的管理能力。
2.3 做软件公司的桥梁 软件公司作为外部机构，对成人高校的一些具体情况还不是很了解，就需要协调人在中间不断地解决问题，搭建起软件公司和学校各部门间的桥梁，很多时候向一个翻译，保证开发双方信息通畅，保障项目顺利展开，特别是在未来教工系统使用培训上起到了举足轻重的作用。
3 系统实施工作分析
3.1 系统安装调试 系统安装的主要任务是把软件公司制作好的软件安装到本单位的计算机上，项目组的每个成员都从多角度测试了系统，主要采取黑盒测试的方法，先把任务分块然后每个人以各种角色测试一个完整的流程。
3.2 人员培训 人员培训就是让项目单位的员工能够正常使用新开发的系统。人员培训很多人认为是系统开发完成之后的事情，但事实上在整个项目开发过程中分次培训的效果更加好。在开发初期，培训主要相关处室人员；在开发中期，培训系统的一些具体操作和工作流程；在开发末期，主要培训系统的操作和使用。
在培训教师方面不提倡使用外包方人员，虽然外包方人员有足够的实力来讲解，但往往他不了解开发单位的实际情况、人情世故和人员的认知能力，往往造成好的技术出不了好的效果。培訓教师还是以本单位的人员为主，在本项目中主要是两名网络中心和计算机教师担任了此任务。
3.3 系统转换 当系统实施阶段的准备工作已经完成，及计算机系统的安装与调试和人员的培训工作都顺利结束，新系统交付使用的工作就可以开始了。这项工作包括即相对独立又彼此联系的两项任务。
3.3.1 数据的整理与录入 新系统的数据整理与录入工作量特别庞大，而给定的完成时间又较短，所以要集中一定的人力和设备，争取在短时间内完成这项任务。
在本项目合同签订之处，项目组就预料到这个问题，针对性地，做了两个解决方案。一是让供应上提供标准的EXCEL信息表格，如学生信息表等，在系统还处于开发时期，已经在全校推广，项目组成员分包了学校的各个部门进行数据的规范化整理，类似于数据字典的内容。
3.3.2 系统转换 项目组考虑的策略是：在并行转换基础上的分段实施，有简入繁。学校传统的工作模式虽然繁重，但是维持运作还是可以的，在此基础上，逐步引入新系统的功能，使新系统在波澜不惊中顺利上马。学校有一个网络通知系统，首先把这块内容拿出来让大家使用，先熟悉MIS的界面和简单功能。第二步把文件上传和共享系统也转换上来，这块内容是班主任和任课教师必须接触到的，使得教工慢慢都去使用MIS的操作。第三步把课程信息和考试信息放入系统，供教工查询和使用。最后是把财务、班主任工作等放入系统，最终实现顺利过渡。
4 项目收尾管理
4.1 系统正式验收 通过正式验收，这是项目成功的一个基本的前提。软件转换完成之后，项目组全体成员、校级领导、外包单位相关工作人员和领导以及各职能处室的关键岗位人员共同参与了正式验收的总结大会，确定验收合格。
4.2 项目后续维护 项目实施完成之后还远非项目管理人员可以休息的时候，业务部门会持续地提出变更请求，最终用户也会不断地发现软件中存在的缺陷，建立变更管理流程，全方位的管理，适当地整理用户的需求，为以后学校的变化提供保障。
项目管理工作结束后需要保持良好的客户关系。企业的业务是在不断变化的，软件的需求也会出现变更，软件要进行必要的维护和升级，否则就只能淘汰，良好的客户关系，可以使软件企业和客户保持合作关系，虽然软件项目已经结束，但仍然可以为软件带去生命力，使企业充满生机。
参考文献：
[1]Joseph Philips .IT Project Management on Track from Start to Finish[J] .China Machine Press,2005,05:28-30.
[2]美国项目管理协会(PMI).项目管理知识体系指南(PMBOK?誖指南)第4版[M].北京：电子工业出版社，2009：4-42.
[3]程建群，覃伯淇.软件外包项目管理概述[M].北京：北京比特华科技有限公司，2008：2-6.
[4]邝东方.中小型软件外包项目管理框架研究与实践[D].硕士学位论文，中山大学，2006.
关键词：成校 信息系统建设 团队运作
随着信息技术的飞速发展，越来越多的高校将他们的日常运作系统构建在以软件为核心的IT系统之上。尽管近年来高校信息化建设发展一直呈现方兴未艾的趋势，国家的重视和高校的自身需要，使得短短十年内信息技术在高校教育教学领域中得到了很大的推广和应用。复合型的成人高校，学生分别属于中央成人高校开放教育、成人高校成教、其它大学成教和网络教育等。全校学生类型多达十种以上，是一个不折不扣的教育超市，管理工作相当复杂，行政岗位数量以超过专任教师数量。学校在2009年通过多方论证决定进行信息化改造，使学校的各项工作全面构建在以管理信息系统为核心的IT系统之上。
由于成人高校的结构复杂，人员构成多样，在外包过程中最主要的就是项目团队的管理，本文分析了校内团队的组建及其工作过程。
1 组建项目团队
所有项目的开展，最主要的因素是人，在项目还没有具体的方式方法之前，理想的项目组成员，能为今后工作开展打下一个坚实的基础，人的主观能动性是优秀的项目管理的必备因素。故学校科研信息处在考虑这个项目时，决定先建立项目团队，以它来带动整个项目的开发。未来在信息系统建设上的所有决定由项目团队负责，它的建立可以看作是项目的进入阶段或项目启动。
1.1 项目经理 项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人。基于组织结构，项目经理可能要向领导直接报告，协调项目牵涉到的各个部门、外部企业和人力资源，以期项目的顺利实现。他是整个项目人力资源构建的核心内容，对整个项目的成败起到关键作用，是项目启动阶段需要解决的重要问题。
要有效地管理项目，除了应具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力外，项目经理还需具备：①知识：对项目管理，项目经理知道什么。②实践能力：项目经理能够应用项目管理知识来做什么或实现什么。③个人素质：态度、主要人格特征和领导力——指导项目团队实现项目目标和平衡项目制约因素的能力。
一般情况下满足若干条件：一是年龄在30周岁以上；二是具有独到的人格魅力，能领导和协调出现的问题；三是在学校任职过三个部门以上，熟悉各个流程；四是得到领导的充分授权。
1.2 项目团队 项目经理拥有管理能力、领导能力和技术能力，但是如果过多的去处理具体问题，显然就加重的他的负担，对核心问题的解决反而不利，也不一定能起到好的效果。具体团队构成见表1：
2 系统开发过程
2.1 编制需求计划 项目需要的是什么样的MIS？带着这个问题，项目组开始了工作。首先是走访普通高校和兄弟成人高校，考查他们的信息系统运行情况，最后形成了一本分析册。第二项工作是通过网络下载或向相关软件公司索取试用版MIS。第三项工作是详细调查学校内部运作，听取教工的想法和意见，特别是关键工作岗位的人员，他们对系统的需求往往会有很独到的见解。通过分析汇总，最后形成了一个系统需求文件，为选择开发商提供了保障。
2.2 供方选择 选择一个合适的软件外包商是项目成功的关键，外包是发包方和接包方互相信任、高度协作的共同行为。为了顺利实施外包，对于发包方，要求企业具有一定的技术水平、项目管理水平、人力资源和沟通控制能力。具体可以从以下几点考虑：①外包商是否具有类似项目的经验。②外包商的资质和信誉。③外包商是否重视本项目。④外包商的价格。⑤外包商的管理能力。
2.3 做软件公司的桥梁 软件公司作为外部机构，对成人高校的一些具体情况还不是很了解，就需要协调人在中间不断地解决问题，搭建起软件公司和学校各部门间的桥梁，很多时候向一个翻译，保证开发双方信息通畅，保障项目顺利展开，特别是在未来教工系统使用培训上起到了举足轻重的作用。
3 系统实施工作分析
3.1 系统安装调试 系统安装的主要任务是把软件公司制作好的软件安装到本单位的计算机上，项目组的每个成员都从多角度测试了系统，主要采取黑盒测试的方法，先把任务分块然后每个人以各种角色测试一个完整的流程。
3.2 人员培训 人员培训就是让项目单位的员工能够正常使用新开发的系统。人员培训很多人认为是系统开发完成之后的事情，但事实上在整个项目开发过程中分次培训的效果更加好。在开发初期，培训主要相关处室人员；在开发中期，培训系统的一些具体操作和工作流程；在开发末期，主要培训系统的操作和使用。
在培训教师方面不提倡使用外包方人员，虽然外包方人员有足够的实力来讲解，但往往他不了解开发单位的实际情况、人情世故和人员的认知能力，往往造成好的技术出不了好的效果。培訓教师还是以本单位的人员为主，在本项目中主要是两名网络中心和计算机教师担任了此任务。
3.3 系统转换 当系统实施阶段的准备工作已经完成，及计算机系统的安装与调试和人员的培训工作都顺利结束，新系统交付使用的工作就可以开始了。这项工作包括即相对独立又彼此联系的两项任务。
3.3.1 数据的整理与录入 新系统的数据整理与录入工作量特别庞大，而给定的完成时间又较短，所以要集中一定的人力和设备，争取在短时间内完成这项任务。
在本项目合同签订之处，项目组就预料到这个问题，针对性地，做了两个解决方案。一是让供应上提供标准的EXCEL信息表格，如学生信息表等，在系统还处于开发时期，已经在全校推广，项目组成员分包了学校的各个部门进行数据的规范化整理，类似于数据字典的内容。
3.3.2 系统转换 项目组考虑的策略是：在并行转换基础上的分段实施，有简入繁。学校传统的工作模式虽然繁重，但是维持运作还是可以的，在此基础上，逐步引入新系统的功能，使新系统在波澜不惊中顺利上马。学校有一个网络通知系统，首先把这块内容拿出来让大家使用，先熟悉MIS的界面和简单功能。第二步把文件上传和共享系统也转换上来，这块内容是班主任和任课教师必须接触到的，使得教工慢慢都去使用MIS的操作。第三步把课程信息和考试信息放入系统，供教工查询和使用。最后是把财务、班主任工作等放入系统，最终实现顺利过渡。
4 项目收尾管理
4.1 系统正式验收 通过正式验收，这是项目成功的一个基本的前提。软件转换完成之后，项目组全体成员、校级领导、外包单位相关工作人员和领导以及各职能处室的关键岗位人员共同参与了正式验收的总结大会，确定验收合格。
4.2 项目后续维护 项目实施完成之后还远非项目管理人员可以休息的时候，业务部门会持续地提出变更请求，最终用户也会不断地发现软件中存在的缺陷，建立变更管理流程，全方位的管理，适当地整理用户的需求，为以后学校的变化提供保障。
项目管理工作结束后需要保持良好的客户关系。企业的业务是在不断变化的，软件的需求也会出现变更，软件要进行必要的维护和升级，否则就只能淘汰，良好的客户关系，可以使软件企业和客户保持合作关系，虽然软件项目已经结束，但仍然可以为软件带去生命力，使企业充满生机。
参考文献：
[1]Joseph Philips .IT Project Management on Track from Start to Finish[J] .China Machine Press,2005,05:28-30.
[2]美国项目管理协会(PMI).项目管理知识体系指南(PMBOK?誖指南)第4版[M].北京：电子工业出版社，2009：4-42.
[3]程建群，覃伯淇.软件外包项目管理概述[M].北京：北京比特华科技有限公司，2008：2-6.
[4]邝东方.中小型软件外包项目管理框架研究与实践[D].硕士学位论文，中山大学，2006.