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一、CA公司发展历程
(一)1992年之前:负担沉重,面临亏损边缘
CA公司是中国最老的一个通信企业。作为邮电部直属通信设备厂,CA为新中国邮电通信事业的发展做出了突出的贡献。1970年国庆,CA自主研发的微波设备建成了覆盖全国的微波链路,第一次把毛主席在天安门城楼讲话的身影用直播的方式传到了大江南北。1986年,CA用固态化的 34MB/S设备建成了中国第一条数字微波电路。随着改革开放的深入,通信系统不断更新换代,以CA为代表的国有通信设备企业迅速失去了邮电系统的市场,我国的通信机房开始充斥着国际通信设备企业的产品。从80年代开始,中国的通信市场基本上成为了外国公司的市场。
90年代初,CA的微波设备市场空间越来越小,新技术也没有跟上,企业开始出现亏损。1991年,全年销售收入4040万元,利润203万元,员工1700多人,再加上七八百名退休员工,人均月工资水平在200元左右。沉重的包袱,落后的技术,再加上计划经济的思想,在这样的境况下,CA根本无法同国外知名通信企业,甚至国内新成立的民营企业或具有国营性质的新兴企业竞争。企业要想活下去,必须找到新的发展方向。
(二)一次创业:以合资合作为主,扭转企业困境
1991年底,在企业转型的关键时期,李思走马上任。在当时的情况下,李思认为依靠厂里自身的产品研发根本无力使企业脱离困境。通信的大发展吸引了越来越多的外国公司,他们都急于打开市场,但却面临对中国政策和市场环境不熟悉的窘境。CA原来是邮电部直属工厂,有几十年跟邮电企业打交道的经验,在邮电行业有很深厚的市场资源和政府资源,因此也成为众多跨国知名企业寻找合作的对象,他们纷纷给出优惠条件欲进行合作。在经过调研和讨论后,CA确立了以合资合作为主的发展之路,被称为CA的第一次创业。
1992年到1995年间,CA先后成立了6家中外合资企业,其中最成功的就是与国际知名手机厂商NOKIA成立的我国移动通信领域第一个合资公司,生产GSM手机、系统,双方各持股50%,李思任公司董事长。NOKIA具有世界领先的数字移动通信技术和产品,加上CA的资源优势和市场能力,合资公司迅速打开了移动通信市场。CA的企业效益开始出现明显上升的趋势。合资当年,CA实现销售收入3.2亿元,比1992年翻了两番。自1995年,CA的销售收入以逐年50%的速度递增。1996年,CA全年销售收入达到14.1亿元,1998年达到73.8亿,位居全国电子百强第九位。
总体来说,通过合资合作,CA顺利实现了第一次创业目标,企业扭转了困境,积累了足够的资金,也有了进一步发展的信心和计划。在这个阶段,CA参股了七八个合资企业,控股了三个企业,并初步建立起了自己的研发队伍。
(三)在辉煌时启动二次创业,企业却迅速衰败
随着合资公司的业绩增长,CA积累起了雄厚的资金,开始寻找新的发展方向。1998年,中国手机市场发展迅猛,合资生产的手机销量直线上升,李思意识到移动通信市场将迎来更大的突破。当时国内也有多家企业开始进军手机市场,国家也有意扶持国内手机企业,开始对外资企业实施手机配额限制。在这样的环境下,CA制定了以手机产业为核心,手机、系统和数据三大产业并行发展,以“自主开发,合资合作并行”的二次创业发展战略。
培养企业自主开发的能力和开发具有自主产权的新产品,是二次创业的最主要的目标。为了实现这个目标,1999年11月,CA成立了研究院,建立开放型的开发方式,大胆与国外公司建立联合开发机构。与当时许多国产手机企业以“贴牌”加工手机的方式来抢占市场的发展战略不同,CA确立的是完全自主研发的发展思路。CA在研发方面投入非常大,2000年和2001年分别达到6.7亿元、7.6亿元,力争用高投入能在高端技术和前沿技术方面占有优势。由于CA对技术研发的格外关注和高投入,使CA能够不断推出引领手机发展时尚的产品,加上在品牌推广上的大量投入,短短2年,CA通过CA手机成为知名企业。2001年CA的手机销量达到50万台,在国产手机里位居第四位,而且CA集团销售收入达到273.5亿元,为历史最高点。
2001年,CA的机制改革更进一步,以移动通信系统、移动通信终端、数据网络业务为主,发起成立了股份公司,并进入为期一年的上市辅导期,计划在2002年在国内A股上市。然而CA的上市计划突生变数。2002年,NOKIA公司也开始进行机构改革,并在2003年4月,宣布将在华四家合资公司合并成一家。作为CA的上级管理企业的PT集团,也在同期进行机构改革,计划集合旗下多家企业的股份(包括CA在内)在港、美两地上市。NOKIA和PT集团的改组和整合,直接决定了CA股份上市计划的破产。
CA在手机产业链、品牌推广、建设渠道网络上都进行了高投入,但是由于产品质量问题,手机翻修率非常高。随着品牌名气的提高,对CA手机质量的质疑的声音也越来越多。高投入没有带来高产出,2003年,CA开始出现亏损迹象。2004年,移动通信市场出现拐点,但是CA的决策者却对市场做出了错误的预测,宣布要在2004年扩大手机生产规模,进行大发展。由于销量大副下滑,大规模的库存手机和元器件的价格都在加速下跌,2004年第一季度,CA预报巨幅亏损,2004年底,CA全年约亏损10亿。
2005年,CA共推出了10款新机型。但是更大的投入也没有阻挡公司衰落的步伐,亏损在加剧,资金链更加紧张。2005年8月,CA被迫宣布停止一切手机生产业务,收缩编制,开始了大范围的裁人计划,并更换了系统产业负责人。至此,CA的三大产业只剩下了数据产业。2005年CA再亏损了约10亿。为了填补企业约20亿的亏损漏洞,CA被迫卖掉了持有的NOKIA的股份。CA几乎又回到了1992年的原点。
二、国有企业战略成败的影响体系
CA公司在短短不到13年的时间里,由波谷上升到波峰,又迅速跌入波谷。CA第一次创业是决策者对企业外部环境和内部实力的客观分析基础上做出的理想决策,但其成功却来自合资公司的成功经营,而CA自身的人才结构和营运模式却基本维持不变。第二次创业选择发展手机产业是CA在积累资金基础上对当时市场环境做出的大胆决策,但却忽略了发展手机产业企业将面临的挑战和风险。通过对CA二阶段战略决策影响因素和战略成败的评估,我们可以得出如下结论:
(一)国有企业与其他企业一样,一把手对于战略的成败起决定作用
一把手决定了企业最关键的三方面决策,即战略决策、用人的决策和在企业危机时刻的决策。
(二)国有企业的一把手受政策环境的影响更深
国有企业由于国有性质和负担重的特点,在国家加速发展时,常会让国有企业做出某种牺牲和让国有企业承担一部分政府的角色,如维持员工的稳定自然需要牺牲企业的效率。但是国家政策常会有一些对国有企业的优惠和倾斜政策。因此如何利用国家政策,决定国有企业经营者对政策的解读。他们或者成为政策的投机利用者,如CA选择合资合作的战略;或者成为政策的牺牲品,如很多企业在不利政策下,持续亏损导致破产。而且政策改变常会驱使一把手进行战略转移,如CA选择二次创业。
(三)国有企业的体制决定一把手的行为方式
承包责任制以及仅以经济效益为评价指标导致一把手追求企业的短期利益,忽略企业核心竞争力的培养。厂长负责制也保证一把手拥有绝对权力。经历企业改制后,董事长由总经理兼任,同样是一把手拥有绝对权力。为了保证一个人说了算,国有企业的一把手常忽略人在企业的作用,关键问题都是一把手决策,领导班子、干部队伍、和员工都只是执行的工具。为了延长任期,或者保证将来的政治前途,不犯或者尽量少犯错误成为很多一把手管理企业的方式。
(四)危机处理失策常导致企业失败
2003年,CA手机已经出现返修率高和销售不畅等问题,一把手不是及时找出问题的原因,而是试图以产带销,做出大发展的决策,结果导致更多的库存积压。在新的领导继任后,应该快速决策,立即处理库存和存货,减少损失,但是新的领导还按部就班进行企业调查,结果贻误了时机,给企业带来了巨额经济损失。
(五)对国有企业战略成败进行评估,不仅要考察财务方面,还要考虑其他非财务方面的一些指标
平衡计分卡已成为评估企业战略成败的有效方法,通过引入客户、内部流程以及学习与成长三个方面的测评指标,弥补了传统绩效测评系统的不足。为了获得最终的财务绩效,公司必须具有良好的市场表现,关注顾客;为了获取市场份额,公司必须在内部经营上进行改善;为了有效的内部经营,员工必须能够不断地学习与发展。
三、结束语
本文以CA公司两个阶段的创业战略为例,分析了国有企业战略成败的影响体系。制度因素、产业环境、国有企业主管领导政策稳定性以及企业实力影响着国有企业一把手在危机处理、战略管理、用人以及管理制度等方面的决策,进而决定着国有企业战略的成败。在对国有企业战略成败进行评估时,还需要从财务、用户、内部经营、学习和成长等多个方面进行考量。
(李春碧,1973年生,四川邻水人,清华大学经济管理学院硕士研究生。研究方向:企业战略管理。吴思静,1982年生,安徽六安人,南京工业大学经济管理学院硕士研究生。研究方向:企业组织理论)
(一)1992年之前:负担沉重,面临亏损边缘
CA公司是中国最老的一个通信企业。作为邮电部直属通信设备厂,CA为新中国邮电通信事业的发展做出了突出的贡献。1970年国庆,CA自主研发的微波设备建成了覆盖全国的微波链路,第一次把毛主席在天安门城楼讲话的身影用直播的方式传到了大江南北。1986年,CA用固态化的 34MB/S设备建成了中国第一条数字微波电路。随着改革开放的深入,通信系统不断更新换代,以CA为代表的国有通信设备企业迅速失去了邮电系统的市场,我国的通信机房开始充斥着国际通信设备企业的产品。从80年代开始,中国的通信市场基本上成为了外国公司的市场。
90年代初,CA的微波设备市场空间越来越小,新技术也没有跟上,企业开始出现亏损。1991年,全年销售收入4040万元,利润203万元,员工1700多人,再加上七八百名退休员工,人均月工资水平在200元左右。沉重的包袱,落后的技术,再加上计划经济的思想,在这样的境况下,CA根本无法同国外知名通信企业,甚至国内新成立的民营企业或具有国营性质的新兴企业竞争。企业要想活下去,必须找到新的发展方向。
(二)一次创业:以合资合作为主,扭转企业困境
1991年底,在企业转型的关键时期,李思走马上任。在当时的情况下,李思认为依靠厂里自身的产品研发根本无力使企业脱离困境。通信的大发展吸引了越来越多的外国公司,他们都急于打开市场,但却面临对中国政策和市场环境不熟悉的窘境。CA原来是邮电部直属工厂,有几十年跟邮电企业打交道的经验,在邮电行业有很深厚的市场资源和政府资源,因此也成为众多跨国知名企业寻找合作的对象,他们纷纷给出优惠条件欲进行合作。在经过调研和讨论后,CA确立了以合资合作为主的发展之路,被称为CA的第一次创业。
1992年到1995年间,CA先后成立了6家中外合资企业,其中最成功的就是与国际知名手机厂商NOKIA成立的我国移动通信领域第一个合资公司,生产GSM手机、系统,双方各持股50%,李思任公司董事长。NOKIA具有世界领先的数字移动通信技术和产品,加上CA的资源优势和市场能力,合资公司迅速打开了移动通信市场。CA的企业效益开始出现明显上升的趋势。合资当年,CA实现销售收入3.2亿元,比1992年翻了两番。自1995年,CA的销售收入以逐年50%的速度递增。1996年,CA全年销售收入达到14.1亿元,1998年达到73.8亿,位居全国电子百强第九位。
总体来说,通过合资合作,CA顺利实现了第一次创业目标,企业扭转了困境,积累了足够的资金,也有了进一步发展的信心和计划。在这个阶段,CA参股了七八个合资企业,控股了三个企业,并初步建立起了自己的研发队伍。
(三)在辉煌时启动二次创业,企业却迅速衰败
随着合资公司的业绩增长,CA积累起了雄厚的资金,开始寻找新的发展方向。1998年,中国手机市场发展迅猛,合资生产的手机销量直线上升,李思意识到移动通信市场将迎来更大的突破。当时国内也有多家企业开始进军手机市场,国家也有意扶持国内手机企业,开始对外资企业实施手机配额限制。在这样的环境下,CA制定了以手机产业为核心,手机、系统和数据三大产业并行发展,以“自主开发,合资合作并行”的二次创业发展战略。
培养企业自主开发的能力和开发具有自主产权的新产品,是二次创业的最主要的目标。为了实现这个目标,1999年11月,CA成立了研究院,建立开放型的开发方式,大胆与国外公司建立联合开发机构。与当时许多国产手机企业以“贴牌”加工手机的方式来抢占市场的发展战略不同,CA确立的是完全自主研发的发展思路。CA在研发方面投入非常大,2000年和2001年分别达到6.7亿元、7.6亿元,力争用高投入能在高端技术和前沿技术方面占有优势。由于CA对技术研发的格外关注和高投入,使CA能够不断推出引领手机发展时尚的产品,加上在品牌推广上的大量投入,短短2年,CA通过CA手机成为知名企业。2001年CA的手机销量达到50万台,在国产手机里位居第四位,而且CA集团销售收入达到273.5亿元,为历史最高点。
2001年,CA的机制改革更进一步,以移动通信系统、移动通信终端、数据网络业务为主,发起成立了股份公司,并进入为期一年的上市辅导期,计划在2002年在国内A股上市。然而CA的上市计划突生变数。2002年,NOKIA公司也开始进行机构改革,并在2003年4月,宣布将在华四家合资公司合并成一家。作为CA的上级管理企业的PT集团,也在同期进行机构改革,计划集合旗下多家企业的股份(包括CA在内)在港、美两地上市。NOKIA和PT集团的改组和整合,直接决定了CA股份上市计划的破产。
CA在手机产业链、品牌推广、建设渠道网络上都进行了高投入,但是由于产品质量问题,手机翻修率非常高。随着品牌名气的提高,对CA手机质量的质疑的声音也越来越多。高投入没有带来高产出,2003年,CA开始出现亏损迹象。2004年,移动通信市场出现拐点,但是CA的决策者却对市场做出了错误的预测,宣布要在2004年扩大手机生产规模,进行大发展。由于销量大副下滑,大规模的库存手机和元器件的价格都在加速下跌,2004年第一季度,CA预报巨幅亏损,2004年底,CA全年约亏损10亿。
2005年,CA共推出了10款新机型。但是更大的投入也没有阻挡公司衰落的步伐,亏损在加剧,资金链更加紧张。2005年8月,CA被迫宣布停止一切手机生产业务,收缩编制,开始了大范围的裁人计划,并更换了系统产业负责人。至此,CA的三大产业只剩下了数据产业。2005年CA再亏损了约10亿。为了填补企业约20亿的亏损漏洞,CA被迫卖掉了持有的NOKIA的股份。CA几乎又回到了1992年的原点。
二、国有企业战略成败的影响体系
CA公司在短短不到13年的时间里,由波谷上升到波峰,又迅速跌入波谷。CA第一次创业是决策者对企业外部环境和内部实力的客观分析基础上做出的理想决策,但其成功却来自合资公司的成功经营,而CA自身的人才结构和营运模式却基本维持不变。第二次创业选择发展手机产业是CA在积累资金基础上对当时市场环境做出的大胆决策,但却忽略了发展手机产业企业将面临的挑战和风险。通过对CA二阶段战略决策影响因素和战略成败的评估,我们可以得出如下结论:
(一)国有企业与其他企业一样,一把手对于战略的成败起决定作用
一把手决定了企业最关键的三方面决策,即战略决策、用人的决策和在企业危机时刻的决策。
(二)国有企业的一把手受政策环境的影响更深
国有企业由于国有性质和负担重的特点,在国家加速发展时,常会让国有企业做出某种牺牲和让国有企业承担一部分政府的角色,如维持员工的稳定自然需要牺牲企业的效率。但是国家政策常会有一些对国有企业的优惠和倾斜政策。因此如何利用国家政策,决定国有企业经营者对政策的解读。他们或者成为政策的投机利用者,如CA选择合资合作的战略;或者成为政策的牺牲品,如很多企业在不利政策下,持续亏损导致破产。而且政策改变常会驱使一把手进行战略转移,如CA选择二次创业。
(三)国有企业的体制决定一把手的行为方式
承包责任制以及仅以经济效益为评价指标导致一把手追求企业的短期利益,忽略企业核心竞争力的培养。厂长负责制也保证一把手拥有绝对权力。经历企业改制后,董事长由总经理兼任,同样是一把手拥有绝对权力。为了保证一个人说了算,国有企业的一把手常忽略人在企业的作用,关键问题都是一把手决策,领导班子、干部队伍、和员工都只是执行的工具。为了延长任期,或者保证将来的政治前途,不犯或者尽量少犯错误成为很多一把手管理企业的方式。
(四)危机处理失策常导致企业失败
2003年,CA手机已经出现返修率高和销售不畅等问题,一把手不是及时找出问题的原因,而是试图以产带销,做出大发展的决策,结果导致更多的库存积压。在新的领导继任后,应该快速决策,立即处理库存和存货,减少损失,但是新的领导还按部就班进行企业调查,结果贻误了时机,给企业带来了巨额经济损失。
(五)对国有企业战略成败进行评估,不仅要考察财务方面,还要考虑其他非财务方面的一些指标
平衡计分卡已成为评估企业战略成败的有效方法,通过引入客户、内部流程以及学习与成长三个方面的测评指标,弥补了传统绩效测评系统的不足。为了获得最终的财务绩效,公司必须具有良好的市场表现,关注顾客;为了获取市场份额,公司必须在内部经营上进行改善;为了有效的内部经营,员工必须能够不断地学习与发展。
三、结束语
本文以CA公司两个阶段的创业战略为例,分析了国有企业战略成败的影响体系。制度因素、产业环境、国有企业主管领导政策稳定性以及企业实力影响着国有企业一把手在危机处理、战略管理、用人以及管理制度等方面的决策,进而决定着国有企业战略的成败。在对国有企业战略成败进行评估时,还需要从财务、用户、内部经营、学习和成长等多个方面进行考量。
(李春碧,1973年生,四川邻水人,清华大学经济管理学院硕士研究生。研究方向:企业战略管理。吴思静,1982年生,安徽六安人,南京工业大学经济管理学院硕士研究生。研究方向:企业组织理论)