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摘要:在经济全球化,客户需求变化,竞争态势的变化及科学技术的迅猛发展环境下,供应链联盟的出现大大提高了效率,更好的满足了客户的需求,节约了社会资源,并逐渐成为企业组织形态变革的主流。中小企业如何通过参与供应链联盟提升自身的竞争力,非常值得探讨和研究。
关键词:供应链联盟,中小企业,成长路径
21世纪的竞争,不仅是企业和企业之间的竞争,而且是供应链与供应链之间的竞争。那些具有独特优势的中小型企业,将成为大型企业追逐的对象。谁能拥有这些具有独特优势的中小型企业,谁就能赢得竞争优势。而在供应链联盟已经出现的条件下,中小企业利用供应链联盟的力量来发展壮大自己无疑就成为一条捷径。
一、中小企业的传统成长战略
所谓成长战略就是企业通过把握外界的有利机会,发挥自身的优势资源,制定合适的战略方针,以达到企业快速成长和发展的目标。中小企业成长战略要解决的是如何选择合适的成长路径,如何提高自身的能力。而不同的企业拥有不同的资源,面临不同的环境,其成长方式千差万别,成长战略的内容和方法也是不一样的。尽管中小企业的具体成长方式不一,但其内部所包含的战略思想却离不开以下几个方面:1、发挥比较优势;2、准确战略定位;3、培养核心竞争力;4、合理的成长目标;5、充分利用外部资源。
企业的经营者在制定成长战略时实际上是为企业的未来勾勒了一幅蓝图,为企业的发展指明了方向和道路,在决策中三方面的因素是主要的参考变量:企业的规模、企业规模成长速度和多角化经营方案。
总体而言,中小企业应当在自己最适合、最擅长的领域经营,避免战线拉得过长,导致什么都做、什么都做不好的结局发生。当企业在某一领域得到充分发展,并且具备了一定的资金、管理及技术实力以后,企业可以考虑在相关产业扩展经营领域。这种扩展必须以企业原经营领域的发展已经比较成熟,或者因市场变化企业将进行重大战略调整为前提。当然在出现一些非常好的市场赢利机会时,企业经营者也需要做好调研,仔细考虑是做短期经营,还是长期经营,从而进行妥善准备。总之,在经营目标的选择上一定要慎之又慎。
一般来讲,中小企业成长战略有并购战略、国际化战略、供应链联盟战略。其中,供应链联盟战略是非常适合中小企业的。采取供应链联盟的形式,可以灵活重组企业内部与外部的资源,甚至可以借助大公司的产品、技术、品牌等资源优势,快速发展自己。
二、中小企业要学会通过参与供应链联盟提高竞争力
全球经济趋于一体化,用户需求以及经济的不确定性日益增加,现代企业要在激烈的全球市场竞争中取得优势,就必须在发现与培植核心竞争力上做工作。目前,中小企业关注较多的是自身内部资源的整合和企业自身管理水平的提高,其传统之路是倾向于通过“纵向一体化”实现对资源的直接控制,这适合于市场环境比较稳定的情况。而在市场条件瞬息万变的今天,“纵向一体化”已不是最佳选择,中小企业要学会通过参与供应链联盟提高竞争力。
在新的经济条件下,企业之间竞争的方式、广度和深度都发生了很大的变化。不再是企业之间的竞争,而更多的是各个企业联盟及其联盟群体之间的竞争。任何一个企业,只有与别的企业结成联盟才有可能取得竞争的胜利。而整条供应链的竞争力的提升,则取决于作为节点的各个企业核心竞争力。单个企业的生存与发展取决于其核心竞争力与其它企业相比是强,还是弱。竞争能力很弱的企业是不会被供应链包容的。
作为具有上下游关系的供应链中的中小企业,在过去(甚至在现在也大量存在)大多谋求把成本降低或利润增加建立在损害其它节点企业利益上。许多企业没有认识到,将自己的成本简单的转移到上游或下游并不能使他们增强竞争力(也许短期有效),因为所有成本追根到底到要由市场转嫁给消费者。而作为具有供应链联盟观念的先进企业认识到这种观念的错误,力图通过增加整个供应链提供给消费者的价值以减少整个供应链的成本,来增强整个供应链的竞争力。供应链内部企业之间仍存在竞争,但更多的是合作。
企业加入供应链联盟的好处主要表现在以下方面:
1、节约交易成本。用互联网整合供应链将大大降低供应链内各环节的交易成本,缩短交易的时间。
2、降低存货水平。通过扩展组织的边界,供货商能够随时掌握存货信息,组织生产,及时补充,因此企业已无必要维持较高的存货水平。
3、降低采购成本,促进供货商管理。由于供货商能够方便地取得存货和采购信息,采购管理人员等都可以从这种低价值的劳动中解脱出来,从事具有更高价值的工作。
4、减少循环周期。通过供应链的自动化,预测的精确度将大幅度提高,这将导致企业不仅能生产出需要的产品,而且能缩短生产的时间,提高顾客满意度。
5、收入和利润增加。通过组织边界和延伸,企业能履行它们的合同,增加收入并维持和增加市场份额。
三、中小企业借助供应链联盟发展的要点
(一)拥有并不断强化核心竞争力
企业加入供应链联盟的最终目的是通过联盟提高企业自身的竞争能力。联盟内的企业应该把通过联盟向对方学习作为一项战略任务,最大限度的尽快将联盟的成果转化为自己的竞争优势。联盟往往需要双向信息流动,每个参加联盟的企业都应该贡献出必要的信息同对方分享,从而提高联盟的成功率。同时企业要合理控制信息流动,保护自身的竞争优势,防止对方利用自身应予以保护的关键信息,做出有损自己的行为。在供应链联盟中,企业要注意把握,不可弱化为联盟的从属。
从另一个角度讲,每一家企业都有自己区别于竞争者并在消费者眼中拥有优势的核心能力。这些核心能力不会受到联盟的削弱,如果为了合作成功而将资源从核心能力上转移出去,或者在技术、战略上妥协,就会造成反面效果。
(二)组织结构要根据企业的发展不断做出调整、加强
中小企业在加入供应链联盟后,首要的任务就是要根据联盟的需要对组织结构进行必要的调整,如加强与上下游企业沟通的商务部门的职能与人员配备,加强售前、售后技术人员对新产品的了解和学习,摆脱对上下游企业的不必要的依赖,提高自身在市场和消费者心目中的地位等等。其次,要在与其他企业的合作、沟通中加强学习,善于将其他企业的优秀文化引入到自身企业内部,学习其他企业中更合理的组织结构安排,借以调整自身的组织结构,使之更适合市场竞争。
四、供应链联盟条件下中小企业成长路径
(一)中小企业在供应链联盟中几种典型形态
1、附属地位。指企业在加入联盟后,没有保持自身特色,丧失了自身的核心竞争力,或者说将自身的核心竞争力转移到了其他节点企业中,从而使自身的地位降低为联盟的从属。
2、主导地位。在每一个供应链联盟中,必有一个核心企业来主导整个供应链的发展和协调。核心企业能够创造特殊价值,能长期控制比竞争对手更擅长的关键性业务,同时还要协调好从供应商、制造商、分销商直到最终用户的关系,控制好整个供应链的运行。
3、局部性或区域性的主导、控制地位。一般来讲,每个企业都希望在供应链联盟中处于核心地位,但这和企业的实力是密切相关的。中小企业在较短的时间内是很难做到这一点的,但是可以转而谋求在供应商与用户之间起联结作用,以自身对用户的影响力取得局部性的或是区域性的主导地位。
(二)供应链联盟条件下的扩张路径选择
中小企业发展和成长的路径选择可做如下探讨:
中小企业在成立之初选择好经营范围之后,要从企业与环境特点出发,致力于核心竞争力的培养和自身实力的积累。所谓核心竞争力,我们可以定义为企业已在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。其本质是企业特有的知识和资源。企业核心竞争力的表现形式多种多样,这些不同形式的核心能力,存在于人、组织、环境、资产设备等不同的载体之中。
企业核心竞争力的外部特征可以归纳为三个方面:1、顾客价值:核心竞争力必须对顾客所重视的价值有关键性的贡献;2、竞争差异化:核心竞争力必须能够使企业竞争力独树一帜,不能轻易的被竞争对手模仿;3、延展性:核心竞争力必须能够不断推衍出一系列的新产品,具有旺盛和持久的生命力。
供应链节点企业在供应链联盟条件下,要想在竞争中获得优势,就必须在供应链中具有核心竞争力。在拥有了核心竞争力之后,要根据本企业所在行业的环境特点,积极地去寻求加入供应链联盟,达到超常规发展的目的。在企业实力达到一定程度后,便可谋求在供应链联盟中的主导或局部性的主导地位。
参考文献:
[1]王婧,供应链联盟的形式比较及博弈分析,商业研究[J],2007.7
[2]冯仁德,企业战略联盟下的供应链创新管理,经济问题[J],2006.7
[3]朱鹤龄,中小企业在供应链竞争环境下的生长对策,经济师[J],2006.7
关键词:供应链联盟,中小企业,成长路径
21世纪的竞争,不仅是企业和企业之间的竞争,而且是供应链与供应链之间的竞争。那些具有独特优势的中小型企业,将成为大型企业追逐的对象。谁能拥有这些具有独特优势的中小型企业,谁就能赢得竞争优势。而在供应链联盟已经出现的条件下,中小企业利用供应链联盟的力量来发展壮大自己无疑就成为一条捷径。
一、中小企业的传统成长战略
所谓成长战略就是企业通过把握外界的有利机会,发挥自身的优势资源,制定合适的战略方针,以达到企业快速成长和发展的目标。中小企业成长战略要解决的是如何选择合适的成长路径,如何提高自身的能力。而不同的企业拥有不同的资源,面临不同的环境,其成长方式千差万别,成长战略的内容和方法也是不一样的。尽管中小企业的具体成长方式不一,但其内部所包含的战略思想却离不开以下几个方面:1、发挥比较优势;2、准确战略定位;3、培养核心竞争力;4、合理的成长目标;5、充分利用外部资源。
企业的经营者在制定成长战略时实际上是为企业的未来勾勒了一幅蓝图,为企业的发展指明了方向和道路,在决策中三方面的因素是主要的参考变量:企业的规模、企业规模成长速度和多角化经营方案。
总体而言,中小企业应当在自己最适合、最擅长的领域经营,避免战线拉得过长,导致什么都做、什么都做不好的结局发生。当企业在某一领域得到充分发展,并且具备了一定的资金、管理及技术实力以后,企业可以考虑在相关产业扩展经营领域。这种扩展必须以企业原经营领域的发展已经比较成熟,或者因市场变化企业将进行重大战略调整为前提。当然在出现一些非常好的市场赢利机会时,企业经营者也需要做好调研,仔细考虑是做短期经营,还是长期经营,从而进行妥善准备。总之,在经营目标的选择上一定要慎之又慎。
一般来讲,中小企业成长战略有并购战略、国际化战略、供应链联盟战略。其中,供应链联盟战略是非常适合中小企业的。采取供应链联盟的形式,可以灵活重组企业内部与外部的资源,甚至可以借助大公司的产品、技术、品牌等资源优势,快速发展自己。
二、中小企业要学会通过参与供应链联盟提高竞争力
全球经济趋于一体化,用户需求以及经济的不确定性日益增加,现代企业要在激烈的全球市场竞争中取得优势,就必须在发现与培植核心竞争力上做工作。目前,中小企业关注较多的是自身内部资源的整合和企业自身管理水平的提高,其传统之路是倾向于通过“纵向一体化”实现对资源的直接控制,这适合于市场环境比较稳定的情况。而在市场条件瞬息万变的今天,“纵向一体化”已不是最佳选择,中小企业要学会通过参与供应链联盟提高竞争力。
在新的经济条件下,企业之间竞争的方式、广度和深度都发生了很大的变化。不再是企业之间的竞争,而更多的是各个企业联盟及其联盟群体之间的竞争。任何一个企业,只有与别的企业结成联盟才有可能取得竞争的胜利。而整条供应链的竞争力的提升,则取决于作为节点的各个企业核心竞争力。单个企业的生存与发展取决于其核心竞争力与其它企业相比是强,还是弱。竞争能力很弱的企业是不会被供应链包容的。
作为具有上下游关系的供应链中的中小企业,在过去(甚至在现在也大量存在)大多谋求把成本降低或利润增加建立在损害其它节点企业利益上。许多企业没有认识到,将自己的成本简单的转移到上游或下游并不能使他们增强竞争力(也许短期有效),因为所有成本追根到底到要由市场转嫁给消费者。而作为具有供应链联盟观念的先进企业认识到这种观念的错误,力图通过增加整个供应链提供给消费者的价值以减少整个供应链的成本,来增强整个供应链的竞争力。供应链内部企业之间仍存在竞争,但更多的是合作。
企业加入供应链联盟的好处主要表现在以下方面:
1、节约交易成本。用互联网整合供应链将大大降低供应链内各环节的交易成本,缩短交易的时间。
2、降低存货水平。通过扩展组织的边界,供货商能够随时掌握存货信息,组织生产,及时补充,因此企业已无必要维持较高的存货水平。
3、降低采购成本,促进供货商管理。由于供货商能够方便地取得存货和采购信息,采购管理人员等都可以从这种低价值的劳动中解脱出来,从事具有更高价值的工作。
4、减少循环周期。通过供应链的自动化,预测的精确度将大幅度提高,这将导致企业不仅能生产出需要的产品,而且能缩短生产的时间,提高顾客满意度。
5、收入和利润增加。通过组织边界和延伸,企业能履行它们的合同,增加收入并维持和增加市场份额。
三、中小企业借助供应链联盟发展的要点
(一)拥有并不断强化核心竞争力
企业加入供应链联盟的最终目的是通过联盟提高企业自身的竞争能力。联盟内的企业应该把通过联盟向对方学习作为一项战略任务,最大限度的尽快将联盟的成果转化为自己的竞争优势。联盟往往需要双向信息流动,每个参加联盟的企业都应该贡献出必要的信息同对方分享,从而提高联盟的成功率。同时企业要合理控制信息流动,保护自身的竞争优势,防止对方利用自身应予以保护的关键信息,做出有损自己的行为。在供应链联盟中,企业要注意把握,不可弱化为联盟的从属。
从另一个角度讲,每一家企业都有自己区别于竞争者并在消费者眼中拥有优势的核心能力。这些核心能力不会受到联盟的削弱,如果为了合作成功而将资源从核心能力上转移出去,或者在技术、战略上妥协,就会造成反面效果。
(二)组织结构要根据企业的发展不断做出调整、加强
中小企业在加入供应链联盟后,首要的任务就是要根据联盟的需要对组织结构进行必要的调整,如加强与上下游企业沟通的商务部门的职能与人员配备,加强售前、售后技术人员对新产品的了解和学习,摆脱对上下游企业的不必要的依赖,提高自身在市场和消费者心目中的地位等等。其次,要在与其他企业的合作、沟通中加强学习,善于将其他企业的优秀文化引入到自身企业内部,学习其他企业中更合理的组织结构安排,借以调整自身的组织结构,使之更适合市场竞争。
四、供应链联盟条件下中小企业成长路径
(一)中小企业在供应链联盟中几种典型形态
1、附属地位。指企业在加入联盟后,没有保持自身特色,丧失了自身的核心竞争力,或者说将自身的核心竞争力转移到了其他节点企业中,从而使自身的地位降低为联盟的从属。
2、主导地位。在每一个供应链联盟中,必有一个核心企业来主导整个供应链的发展和协调。核心企业能够创造特殊价值,能长期控制比竞争对手更擅长的关键性业务,同时还要协调好从供应商、制造商、分销商直到最终用户的关系,控制好整个供应链的运行。
3、局部性或区域性的主导、控制地位。一般来讲,每个企业都希望在供应链联盟中处于核心地位,但这和企业的实力是密切相关的。中小企业在较短的时间内是很难做到这一点的,但是可以转而谋求在供应商与用户之间起联结作用,以自身对用户的影响力取得局部性的或是区域性的主导地位。
(二)供应链联盟条件下的扩张路径选择
中小企业发展和成长的路径选择可做如下探讨:
中小企业在成立之初选择好经营范围之后,要从企业与环境特点出发,致力于核心竞争力的培养和自身实力的积累。所谓核心竞争力,我们可以定义为企业已在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。其本质是企业特有的知识和资源。企业核心竞争力的表现形式多种多样,这些不同形式的核心能力,存在于人、组织、环境、资产设备等不同的载体之中。
企业核心竞争力的外部特征可以归纳为三个方面:1、顾客价值:核心竞争力必须对顾客所重视的价值有关键性的贡献;2、竞争差异化:核心竞争力必须能够使企业竞争力独树一帜,不能轻易的被竞争对手模仿;3、延展性:核心竞争力必须能够不断推衍出一系列的新产品,具有旺盛和持久的生命力。
供应链节点企业在供应链联盟条件下,要想在竞争中获得优势,就必须在供应链中具有核心竞争力。在拥有了核心竞争力之后,要根据本企业所在行业的环境特点,积极地去寻求加入供应链联盟,达到超常规发展的目的。在企业实力达到一定程度后,便可谋求在供应链联盟中的主导或局部性的主导地位。
参考文献:
[1]王婧,供应链联盟的形式比较及博弈分析,商业研究[J],2007.7
[2]冯仁德,企业战略联盟下的供应链创新管理,经济问题[J],2006.7
[3]朱鹤龄,中小企业在供应链竞争环境下的生长对策,经济师[J],2006.7