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对企业而言，最大的成本无疑是产品的研发和生产，在这个过程中，寻找投入与产出的最优比显得比什么都重要。
在企业经营活动中，赢利是最终目的，因此，成本和收入也就成为企业经营中需要考虑的两大关键，要赢利就必须控制成本、增加收入，寻找到投入与产出之间的最优比。谁都知道这是毋庸置疑的真理，但真正能做到做好，却是极重要也极困难。
对企业而言，最大的成本无疑是产品的研发和生产，在这个过程中，寻找投入与产出的最优比显得比什么都重要。
案例一：每年只研发一种新产品的冠亚
南京南京冠亚电源设备有限公司是一家生产电源设备的高科技公司。由于企业自身强有力的研发能力，冠亚不断有新的科研产品诞生，从而在产品研发方面不断引领冠亚向前发展。
不过让外人很难理解的是，他们产品研发的目标是每年研发出一种新产品；在很多人看来，每年一个企业只研发一种产品可能少了点，尤其是冠亚这样有着极强研发能力的企业。有能力，为什么不多开拓些市场呢？
冠亚的老总告诉我们：问题的关键不在于数量的多少，而在于要有战略性的眼光，研发出具有巨大市场潜力的产品；同时保证投入与产出的最优比，不能为了追求想象中的赢利而无限制地增加产品研发生产的成本，做到产品不愁市场，而不是产品等待市场。
冠亚正是通过寻找成本与产出的最优比来平衡企业的经营，如今的冠亚，尽管每年只有一种新产品推出，却每次都能通过这一种新产品获利百万以上。
案例二：明顺的“滚动发展观”
致力于应用激光、光学设备、光通讯、医疗技术和军工等领域部分实用光电产品的生产、加工、开发和销售的明顺公司，其绝大多数产品的市场在国外。正由如此，下海创业十分顺利的于正刚在2000年经历了一次意想不到的生死劫，就是美国纳斯达克的突然一路狂泻。
回忆那一段经历，于总对自己的“滚动发展”观流露出言不由衷的自豪。当时，众多的风险投资商看好明顺，上千万的资金主动上门洽谈参股合作，公司产品一直处于供不应求的状况。于正刚几乎熟知整个国内同行状况，十几家同自己一样幸运的厂家公司，几乎都通过不同的渠道进行上千万的改造和扩张。于正刚没有，倒不是他有什么先见之明，而是他的“滚动发展”观帮了大忙，当一些熟知的企业摆进去千万的设备还没等开工就不得不停产倒闭时，于总有足够的储备资金来度过美国经济滑坡带来的市场寒冬。
在以后的经营中，明顺始终坚持滚动发展，在成本和产出中寻找最优化的策略，不急着扩大经营成本规模，不跟风市场的浮躁态势，保持企业的稳步成长。
寻找投入与产出之间的最优比
剧烈的竞争，缩短的产品生命周期，不断变化的客户期望，高额的产品研发成本和快速变化的技术趋势对以产品为核心的企业造成了巨大的压力。因此，对创业企业的挑战在于必须对产品研发和新产品资源进行有效的投资。企业必须定义正确的产品战略、优化研发资源、选择适当的产品项目并执行选定的项目，从而得以在预算之内完成产品的研发，更快地确认市场空隙，用较低的成本实现收益的增加。
对中小企业而言，投入与产出的最优比更为重要，因为中小企业不可能像大企业通过大批量生产来降低单位产品成本，获取规模效益；中小企业生存的空间恰恰是存在于那些缺乏规模效益，适应于分散经营的行业，或者是大企业不愿意涉足的根据顾客要求进行的小批量的多品种的生产领域。在这样的企业经营态势下，必须采用以“最优比”的成本管理思维。
作业成本的管理思维
在具体的运作中，可以采用“以客户为中心”的作业成本的管理思维。
作业成本管理是以作业为基础的科学信息系统，它从以“产品”为中心转移到以作业为中心上来，通过对作业成本的确认、计量，尽可能消除“不增加价值的作业”，改进“可增加价值的作业”，及时提供有用信息，从而把有关的损失、浪费减少到最低限度。这是深挖降低成本的潜力，实现成本降低的基本源泉。
作业成本管理最为重要的一点在于，它不是就成本论成本，而是把着眼点与着重点放在成本发生的前因后果上，通过对所有作业活动进行跟踪反映，对最终产品形成的过程中所发生的作业成本进行有效控制。
在当前激烈的市场竞争中，中小企业在成本管理上必须进行战略的考虑，要从单纯降低工费料项目的生产过程成本的管理上，拓宽到从产品设计开始，包括技术开发、制造、销售、市场营销、服务在内的全过程的成本管理，进一步深入到为最终产品形成过程中发生的所有作业成本的管理，达到实现企业长期目标的持续的动态的成本管理。
在企业经营活动中，赢利是最终目的，因此，成本和收入也就成为企业经营中需要考虑的两大关键，要赢利就必须控制成本、增加收入，寻找到投入与产出之间的最优比。谁都知道这是毋庸置疑的真理，但真正能做到做好，却是极重要也极困难。
对企业而言，最大的成本无疑是产品的研发和生产，在这个过程中，寻找投入与产出的最优比显得比什么都重要。
案例一：每年只研发一种新产品的冠亚
南京南京冠亚电源设备有限公司是一家生产电源设备的高科技公司。由于企业自身强有力的研发能力，冠亚不断有新的科研产品诞生，从而在产品研发方面不断引领冠亚向前发展。
不过让外人很难理解的是，他们产品研发的目标是每年研发出一种新产品；在很多人看来，每年一个企业只研发一种产品可能少了点，尤其是冠亚这样有着极强研发能力的企业。有能力，为什么不多开拓些市场呢？
冠亚的老总告诉我们：问题的关键不在于数量的多少，而在于要有战略性的眼光，研发出具有巨大市场潜力的产品；同时保证投入与产出的最优比，不能为了追求想象中的赢利而无限制地增加产品研发生产的成本，做到产品不愁市场，而不是产品等待市场。
冠亚正是通过寻找成本与产出的最优比来平衡企业的经营，如今的冠亚，尽管每年只有一种新产品推出，却每次都能通过这一种新产品获利百万以上。
案例二：明顺的“滚动发展观”
致力于应用激光、光学设备、光通讯、医疗技术和军工等领域部分实用光电产品的生产、加工、开发和销售的明顺公司，其绝大多数产品的市场在国外。正由如此，下海创业十分顺利的于正刚在2000年经历了一次意想不到的生死劫，就是美国纳斯达克的突然一路狂泻。
回忆那一段经历，于总对自己的“滚动发展”观流露出言不由衷的自豪。当时，众多的风险投资商看好明顺，上千万的资金主动上门洽谈参股合作，公司产品一直处于供不应求的状况。于正刚几乎熟知整个国内同行状况，十几家同自己一样幸运的厂家公司，几乎都通过不同的渠道进行上千万的改造和扩张。于正刚没有，倒不是他有什么先见之明，而是他的“滚动发展”观帮了大忙，当一些熟知的企业摆进去千万的设备还没等开工就不得不停产倒闭时，于总有足够的储备资金来度过美国经济滑坡带来的市场寒冬。
在以后的经营中，明顺始终坚持滚动发展，在成本和产出中寻找最优化的策略，不急着扩大经营成本规模，不跟风市场的浮躁态势，保持企业的稳步成长。
寻找投入与产出之间的最优比
剧烈的竞争，缩短的产品生命周期，不断变化的客户期望，高额的产品研发成本和快速变化的技术趋势对以产品为核心的企业造成了巨大的压力。因此，对创业企业的挑战在于必须对产品研发和新产品资源进行有效的投资。企业必须定义正确的产品战略、优化研发资源、选择适当的产品项目并执行选定的项目，从而得以在预算之内完成产品的研发，更快地确认市场空隙，用较低的成本实现收益的增加。
对中小企业而言，投入与产出的最优比更为重要，因为中小企业不可能像大企业通过大批量生产来降低单位产品成本，获取规模效益；中小企业生存的空间恰恰是存在于那些缺乏规模效益，适应于分散经营的行业，或者是大企业不愿意涉足的根据顾客要求进行的小批量的多品种的生产领域。在这样的企业经营态势下，必须采用以“最优比”的成本管理思维。
作业成本的管理思维
在具体的运作中，可以采用“以客户为中心”的作业成本的管理思维。
作业成本管理是以作业为基础的科学信息系统，它从以“产品”为中心转移到以作业为中心上来，通过对作业成本的确认、计量，尽可能消除“不增加价值的作业”，改进“可增加价值的作业”，及时提供有用信息，从而把有关的损失、浪费减少到最低限度。这是深挖降低成本的潜力，实现成本降低的基本源泉。
作业成本管理最为重要的一点在于，它不是就成本论成本，而是把着眼点与着重点放在成本发生的前因后果上，通过对所有作业活动进行跟踪反映，对最终产品形成的过程中所发生的作业成本进行有效控制。
在当前激烈的市场竞争中，中小企业在成本管理上必须进行战略的考虑，要从单纯降低工费料项目的生产过程成本的管理上，拓宽到从产品设计开始，包括技术开发、制造、销售、市场营销、服务在内的全过程的成本管理，进一步深入到为最终产品形成过程中发生的所有作业成本的管理，达到实现企业长期目标的持续的动态的成本管理。